《这就是OKR》读书笔记

1. OKR是什么?

1.1 OKR的定义OKR=O+KRO=Objectives,目标(有挑战的、方向明确的目标)KR=Key Results,关键结果(3-4个明确且具体的结果指标,且能确保O完成);

1.2 OKR的特点(区别于KPI)自上而下分解制定,注:分解OKR到部门的过程,确保公司的OKR可达成];KR要能确保O的完成,注: 人为刷KR指标,可能会对O造成负面影响];

2. OKR的实施方法

2.1 操作流程1)团队成员共计讨论制定OKR(接下来三个月/半年的目标和关键结果指标);组织所有团队成员,讨论得出1-2个关键OKR,示例模版如下:

2018Q4目标:努力为技术管理人员提供OKR的入门实践知识关键结果1:11月底,完成OKR入门学习,并完成文章《极简版OKR入门》关键结果2:12月底,获得50次阅读,和5个喜欢/赞关键结果3:对所有的读者评论讨论,皆有回复

2)逐级分解,公司OKR/部门OKR/小组OKR…,可以考虑拆分到每个人;

3)周期性评估OKR实施进展(周/月/季度/半年/年…)每周依据OKR,评估进展情况和当前工作内容的优先级,并在团队内同步。示例模板如下:

本周TODO(只放重点工作计划,通常3-5个就好) 目标(带达成目标的信心指数,初始为50%)P1: 读完《OKR工作法》及补充材料P2: 整理OKR相关笔记 KR1:完成OKR学习并完成文章70%KR2:100次阅读,5个喜欢/赞40%KR3:回复所有讨论60%未来四周(推进计划) 状态指标(完成OKR的保障项)文章初稿&&润色请人试读&&修正正式发布文章推送 学习状态[OK]读者满意度[未知]

4)庆祝关键进展达成周期性Review工作进展和问题的同时,也别忘记庆祝进展,给团队鼓励,可以是小的展示会,相互展示阶段性成果,也可以是团建活动。这对保持团队氛围和状态很重要。当然,也要注意控制庆祝的节奏。个人感觉最快以周为单位就够了。当然,团队Leader及时对下属工作进行反馈特别是表扬,随时要做。

2.2 指导方法

2.2.1 设定目标的原则目标要明确方向并且鼓舞人心;目标要有时间期限;由独立的团队来执行目标(尽量避免相互依赖和扯皮)目标要有挑战性(具体表现为有一半把握)实施OKR之前,先要明确企业的使命

2.2.2 影响目标达成的5个常见因素没有给目标设置优先级缺乏充分沟通,导致团队没能准确理解目标没有做好计划(任务分解很重要)没有把时间花在重要的事情上(执行中跟随优先级)轻易放弃(没有跟进目标很危险,需要反思和吸取教训)

3. OKR的6个使用场景

这一章,主要是书中一些 OKR 实践Case的总结,供大家参考。

3.1 场景1 如何开会讨论制定公司级的OKR

1)提前找人面向全员收集并统计最受欢迎的建议2)每个高管带1-2个建议参会3)汇总高管与员工的建议,并展示4)讨论->辩论->争论->投票排序 ==> 得出三个目标;5)Brain Storm,自由列举所有能衡量目标的指标(先讨论衡量什么比较容易,再讨论具体的值)6)对5)归类并统计,找到能保障目标达成的指标是什么(目标通常都能覆盖用户指标、收入指标和满意度这三类关键结果)7)给每个关键结果设置具体的目标值,确保OKR有挑战8)最后5分钟确认最终的OKR

是否让人受鼓舞并觉得有挑战KR是否有意义,是否能保障O的达成

3.2 场景2 服务部门的OKR如何和公司目标关联

这个场景,书中举例说明了一个研发经理如何制定了帮助销售团队实施目标的 OKR。笔者看来,主要有以下几个方法可以借鉴:

管理者们一起商量制订 OKR,效果会更好(比如,支持部门的负责人要与被支持部门的负责人达成一致)通过讨论和提问,逐步明确目标,特别是可量化数据,比如服务部门的目标,通常是支持xxx团队实现目标,那么,就要从这个方向来逐步求解:怎么去确认的确支持了xxx工作?可以举一个确实支持目标实现的例子?解决歧义描述,让关键结果更明确确认历史数据,来考量现在的关键结果是否可衡量反推关注这些关键结果,是否真的能实现目标校准边界条件,比如xxx情况下是否算 OKR 达成最后,要确保关键结果是个积极的描述关于这种场景,笔者还有一点补充,在稍微大一些的公司,不少 OKR都可能是需要不同部门共担的,这就容易出现大家都负责,等同于没有人为没有达成 OKR 这件事情负全责,这点该怎么办呢?

需要管理者有好的目标分解能力,OKR 分解到下级组织后,能边界清晰,且能确保当前这一级的 OKR 达成如果发现确实无法拆分清楚,可能要考虑调整组织架构了,通常组织边界应该划在耦合度最低的地方

3.3 场景3 全公司的各级OKR如何设定(包含部分场景1的内容)

标准流程如下:1)所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。2)管理层用半天的时间讨论 OKR。3)管理层作业:向各自主管的部门介绍公司季度OKR,并完成每个部门的 OKR 设置。部门经理和成员通过会议,自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序,做出最后的选择。4)CEO 确认部门 OKR,如果发现有的部门对 OKR 理解有偏差,再和部门进行讨论。[管理层要确保各部门 OKR 达成,能保证公司 OKR 达成]5)自上而下关联。部门经理在把公司和部门的 OKR 传达给下级子部门时,再用同样的方法制定各自的 OKR。6)个人 OKR(可选)。个人 OKR需要其经理确认。设定&&跟踪个人 OKR 的执行可以使用一对一沟通的方式,这是也是一种不错的指导方式。7)全体会议。CEO 向全员解释 OKR 是什么,为什么这样设置,然后对其中几个进行示范性的拆解。解释时要涵盖上季度的 OKR 总结。会议气氛要积极。OKR是一个不断反思和迭代的过程,不用怕失败。

对于第一次实践 OKR,有三种方法能减少理想破灭的风险:

全公司只设置一个 OKR全公司实施前,先用一个相对独立的团队去尝试也可以尝试用 OKR 做项目管理,先让员工理解这个方法并养成习惯

3.4 场景4 在产品研发过程中使用 OKR 思想

首先,要求每个人在提出新功能时,都要要搬一个清晰的目标和一系列关键结果(可以理解为列成 OKR 模式),用来帮助大家更好的理解为什么要做,有多渴望做。接下来,在产品迭代的每个生命周期里,使用看板做敏捷开发的日程安排,所有潜在 Issue卡片放在待办事项,开发人员挑选出来要做的,移动到正在进行,再到完成。所有的 MVP 都在看板上,并且包括标准化的描述、具体需求、原型草图等。注意,这里每一个重要Issue都要回答清楚两个问题:1)通过这个功能我们试图达成什么目的?2)我们怎样衡量项目的成功与失败?同时,有一个tricky的地方,是编写MVP卡片时,把 “O(目标)”换成了“假设实现了这个目标”,鼓励研发人员开阔思路来做。

上面这个实施方式看起来够好了吗?No~~~

一是明确的 OKR 要和产品的前期调研工作配合使用;二是有了这样的 OKR Issue,还是需要做优先级排序的;三是产品本身的 OKR 要结合公司的商业目标进行;四是在跨部门协作中,也要应用相同的框架来对齐,更容易沟通,也可以激发更多建设性合作;五是类 OKR 的阶段性反思和总结,也是必须的。

总之,这样的 OKR式的产品迭代管理,可以有效地进行优先级排序,跟踪进度,评价结果,总结反思,并且建立良好的沟通习惯。

3.5 场景5 使用OKR改进周报

在写这个场景前,先说一下周报的意义吧。因为,我估计很多人,都不喜欢写周报,估计更没人喜欢看周报 :-p。

给管理者看:Manager可以通过周报知道每个人做了什么,将要做什么,有什么风险;Manager可以根据这些信息,考虑是否要调整团队/成员的工作优先级,要协调什么资源来支持团队工作,有什么风险超出了团队/成员的处理范围要介入处理;同时,也是阶段性工作产出的评价依据之一;给同事看,看同事的:协作的同事也可以彼此知道那些要协同达成的重要目标有什么进展,有什么要同步配合;给自己写,给自己看;周报也是个人总结和反思工作的好时机:我这一周是否朝向目标有了实质性的前进,我是否在重要的事情上花了足够的时间,我遇到什么困难和问题了写更长时间阶段的工作总结时,周报也很有用:比如,当我申请promot时,我能通过周报提炼总结出自己的工作内容和价值。看自己团队成员的:及时了解每位同学的工作进展/计算,问题和风险,提供有效地指导帮助;发现团队中协作不顺畅的地方,协调沟通,信息对齐;由此可见,周报是组织多维度沟通的有效工具,也是基础的管理工具,更是自己的总结沉淀。那么,如何用 OKR 来改进周报呢?这里介绍一个周报模板:

列出所有的 OKR 和信心指数,并把信心指数标记不同的颜色,比如红黄绿灯(提醒每个人为什么要做现在的事情)列出上周的优先任务,并标完成情况,如未完成,标注原因(可以让团队了解进展,以及什么阻止了团队的前进)列出下周的优先任务(通常三个就够了,要具体全面,比如,确定 X 项目的设计文档)//这里也可以加几个不那么重要的事情,但要值得下周做的且下周能完成的;列出风险或阻碍(无法独自解决的问题、控制风险)备注(要简短、及时、有效)

3.6 场景6 避开OKR常见的坑

这些 OKR 的大坑,如下:

设置了多个目标(Google 可能需要,但大多数公司不需要)设置 OKR 的周期过短–一周或者一个月用绩效指标来驱动目标的完成(目标本身就是鼓舞人心的,要让目标来驱动业务绩效,唯 KPI 论要不得)没有设置信心指数( OKR 是要鼓励团队挑战目标)没有追踪信息指数的变化(跟踪执行很必要)把每周例会当作汇报,而不是谈话(OKR 执行中需要讨论问题)没有庆祝节奏,过于严肃(团队即使还没有完成所有 KR,也该为追求卓越自豪)

4. 最后的建议

4.1 如何恢复目标的魔力

从重构目标开始,不要把它变成绩效考核的工具,目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。这意味着要改变团队目标的制定方法、推动节奏和表现形式。具体这样做:

用目标来定义和驱动 成功,目标要务实、明确,让团队聚焦。(这里书里提供了一个数据,只有7%的人真正理解目标……笔者感觉低得不可思议)别把绩效评估和 OKR 挂钩(OKR 让人挑战极限)实时追踪目标进度,让团队聚焦,让成员自我驱动在邮件中沟通目标(本质是让成员在很短的时间内找到自己和团队的目标)自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分

4.2 如何评估绩效、升职与加薪

持续沟通而非一次性评估,每月至少2次一对一交流,指导和校正,内容包括投入度,绩效水平与协同能力。需要管理者和员工各自分享观点,讨论问题如何快速改善。这样,年终的评估只是日常交流的一个延续。

4.3 使用 OKR 的最后建议

只设置一个公司级别的 OKR,除非 公司有多条业务线;OKR 的时间长度至少三个月起;目标里不要有传统的绩效考核指标,要能鼓舞人心每周盘点时,先从公司 OKR 开始,然后沟通部门级别的,个人 OKR 要一对一沟通;OKR 自上而下关联,按照公司=>部分=>个人的顺序设定;OKR 不是唯一一件要做的事情,而是必须要做的事情;周一 OKR 进度确认是一次谈话,不是汇报或指标,要讨论信心指数、状态指标和优先级变化 ;鼓励员工对公司的 OKR 提出意见和建议,让所有人都能参与其中;把 OKR 公开周五庆祝,可以让团队保持乐观积极;

作者:春天的蜜蜂

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上一篇 2022年12月5日 上午11:19

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