《幕后产品》读书笔记＋思维导图

题记：网易云音乐前副总裁王诗沐亲述，6亿用户增长的密码。这本书解读了网易云音乐背后的产品故事，是一本非常不错的产品经理成长指南。当然，里面还包括了部分运营和营销的知识，建议产品、运营人都阅读一次。

思维导图没有做美化，下载方式放在文章最后。

第1章 产品经理的四个素质

1.1 创业心态：

如今优秀的移动互联网产品，不管是巨头公司的明星产品，还是创业公司的新秀，骨子里都有创业基因存在。互联网发展得非常快，两三年格局就可能翻天覆地，做产品的人如果没有创业心态，很快就会掉队。

1.2 求知欲望:

产品经理本身的工作涉猎很广，从市场、用户、产品、设计、运营、技术、商业，到心理学、美学，可谓包罗万象，顶级的产品经理对这些都要有所研究，甚至对若干项要达到精通。

1.3 联想能力：

联想即将平时的积累运用到产品中，我们通过洞察和归纳获得灵感，通过联想产生产品创意，这需要敏感而跳跃的思维。越是跨领域的联想，越要求思维跳跃。

1.4 善断能力：

善断不仅需要勇气和决心，更需要严谨的方法。在产品经理的日常工作中，判断一个版本中需求、功能的优先级最常见。这个需求该不该现在做？做到什么程度？此外，在多个产品设计方案中选择也是经常面临的情况；更高级的，还有产品战略、市场竞争策略的选择。在做判断的时候，需要注意什么呢？

首先是要抓住重点。不管问题、环境多么错综复杂，需要考虑的因素多么繁多，首先要做的就是抽丝剥茧，抓住重点。其次是不追求完美。要明白没有完美的解决方法，任何方法都有利弊，这是辩证思维的体现。最后还需要有实验意识。产品设计工作中充满了大量的不确定性，同时也没有条件进行充分的调研与论证。

第2章 如何全面深入地了解用户

第1节 亲力亲为地研究用户

在移动互联网到来之前，产品规划、开发的节奏是以季度计算的，而现在已经变为以周计算了。传统的用户研究团队投入资源去研究用户，即便是简化流程匹配移动互联网的速度，往往也需要一个月左右才能拿到结果。从时间这个客观条件来说，已经不允许产品经理每次都向用户研究团队“提需求，然后拿结果”的工作模式了。为了快速研究用户，产品经理必须亲力亲为。

第2节 用户研究的旧瓶装新酒

第3节 快速划分用户群

第4节 洞察心理和人性

洞察用户的心理为何如此重要？

最直观的就是，洞察用户的心理可以满足用户深层次的需求。其次，满足深层次的需求能够带来更好的用户黏性，因为用户会感觉产品懂他，会有情绪上的波动，用户与产品的关系就会超越一般的App，成为朋友，甚至知己，用户对产品的依赖就会变强。最后，还与品牌相关，好的品牌会直达用户心灵，让用户觉得其与自己的身份相符、价值观相符、世界观相符，如果产品能够尽可能地洞察用户心理、满足用户深层次的需求，那么用户对品牌就会有如信仰一样的感觉。

爱现心理如此普遍，所有关乎用户产生内容、用户讨论交流、用户分享的产品都应该仔细考虑这个心理，以求在产品设计中找到满足爱现心理的方法。在分析爱现心理时，需要考虑以下几个方面。

1.每个人都有爱现心理，但为此付出的努力程度不同

2.求之而不得，则会贪嗔痴

3.人总会有疲惫的那一天

第5节 群体用户心理

1.群体极化，会更加认同观点

2.向心力越强，群体越紧密，同时与外界也更加界限分明

3.适当允许不同群体间发生矛盾

4.留住群体中的意见领袖

第6节 从一个产品的用户到一片产品的用户

1.培养同理心

人都是自我的，本能地会从自我出发考虑问题。但单单一个自我没办法体察那么广泛的人和事，自然也无法深入理解用户们的需求。同理心其实是情商的一种，往往很难做到，尤其对于产品经理而言。因为产品经理本身有很强的自我意识（否则怎么会有那么多想法去推动改变），在工作过程中自我防御和自我辩护的心态比较强，这与同理心是矛盾的。

2.设身处地地想

3.发展多方面的兴趣，多出门食人间烟火

产品经理有自己比较独特的兴趣爱好则更好，比如喜欢某个乐器、喜欢研究历史、喜欢下厨。小众一些的兴趣能发展得更长远，研究得更深入，体会到的东西自然也会更经得起时间的沉淀。发展兴趣其实就是在增加自己的阅历，见多识广体察到的不同类型的用户也就更丰富了。

4.玩RPG（角色扮演类游戏）网游，短时间内体验人生

5.从垂直到普适是非常漫长的过程

第3章 需求分析方法论

第1节 尽可能多地收集需求

首先，不要拒绝来自任何人的需求

其次，要从各个渠道获取需求，包括但不限于产品内的反馈系统、新浪微博、百度贴吧、知乎、微信群等。

再次，需求需要有逻辑地进行组织。一方面，应保证可以方便地记录、检索，避免遗忘；另一方面，应能通过组织良好的需求池宏观地观察产品发展阶段的状态，结合当前和长远目标，更好地做优先级决策。

最后，需求也是符合二八原则的，80%的人提出的都是20%的需求。除了要关注集中的主流需求外，剩余的长尾需求其实需要产品经理投入更多的精力。因为在一个充分竞争的市场环境中，越是主流的需求，越是被充分挖掘，也就越显得竞争力不够。而那些尚未被发掘的需求，才是可能创新的所在。

第2节 需求背后的动机

当提出需求的用户是老板时，其实我们需要一定的沟通技巧来实现顺畅的沟通。产品与需求的讨论通常都非常主观，如果一味地强调自己的观点与想法，很容易陷入双方不能互相理解、不在一个沟通频道上的局面，而这时一定会陷入沟通僵局，结果就是没办法沟通清楚。

沟通技巧与分析需求背后的动机在逻辑上是一致的。假设老板提了一个不靠谱的需求，如何说服他呢？

● 第一步就是分析需求背后的动机，比如，老板是不是想通过这个功能获取更多的新用户？

● 从当下的局面考虑、从产品长远发展考虑，在获取新用户的目标上是否能达成一致？是不是当下重要的事情？

● 采用老板的方法获取新用户，会有什么问题吗？有哪些积极的作用，有哪些负面的影响？性价比如何？

● 有没有别的更好的方法获取新用户？有没有办法作用更大、实现更简单、负面影响更小？

这里的逻辑就是，当在某一个层面上无法达成一致时，往前推一个层面，在目标层面或更深的层面上达成一致，然后分析两个层面之间的路径是否一致，目标一致、路径一致就更容易沟通。同时在沟通的过程中，辅以数据分析、调研情况，尽量将主观的沟通讨论引导到客观的分析说明上，这样的沟通就不会是观点、想法之争，面红脖子粗的场面也不会经常出现。

另外，如果是产品经理想到了一个需求，想要说服老板批准执行，一样可以用这个思路。先从双方的目标入手，目标达成一致后再通过有条理的路径逐步分析需求。这样更容易清晰明白地聚焦双方的不一致，思考解决方法，确定到底是目标还是路径有问题。明确之后，就可以在一个频道上沟通了。

这个方法同样可以用在与团队其他成员的沟通上，简单来说，就是任何可能不在一个频道上的沟通，都需要先将沟通的双方调整到一个频道上。

第3节 评估实现需求的影响

第4节 角色、场景、流程

如何分辨伪需求？

第5节 符合产品目标

通常来说，我们应该着眼长远，去实现那些符合产品长期目标的需求。长期目标与产品定位和战略挂钩，如果打算做一个志存高远的产品，产品经理应当在日常工作中多多思考，思考眼前的短期目标需求与长期目标需求之间的精力投入占比至少应该达到1∶1，这样才能最终让产品实现战略目标。

第6节 四两拨千斤

如何能低成本地快速获得大量目标用户，而不是与竞争对手打持久战呢？与其网易云音乐与对手竞争全范围的用户群，不如选择可以四两拨千斤的用户需求部分。其关键点就是要结合用户需求的痛点、竞争对手真正薄弱的地方、自己能发挥巨大优势的地方三方面来思考，寻找突破口。

第7节 为了口碑满足需求

用户口碑有三个特点。

1.超出预期：快、深、不同维度

2.乐意传播：感同身受、打开眼界、展示自己

3.大体量用户

第4章 产品经理的基本功

第1节 数据分析

（1）不能只看大数据，需要精细化分析。

（2）需要看数据的变化、趋势。

（3）需要对比数据，做到心中有谱。

（4）找到关键数据。

（5）数据约等于效率的意识。

第2节 交互设计和信息架构

产品经理要求同时具备出色的抽象和具象能力：抽象运用在系统级别的思考上，而具象运用在用户体验级别的思考上。交互设计和信息架构是锻炼这两种能力很好的基础与实践方式。

（1）具象层面，交互设计最关键的是考虑用户认知、使用场景。

（2）具象层面，不断地积累自己熟悉的设计模式。

（3）抽象层面，思考用户与信息/内容/服务……的关系。

（4）抽象层面，考虑复杂的多路径，设计整体的信息架构。

第3节 UI设计和编程能力

第4节 审美能力

第5章 在激烈的竞争中寻找产品定位

第1节 看清楚一个行业

眼界的确是一个产品经理从执行层面迈向决策层面最关键的素质之一。而这项素质似乎只能在日复一日地吸收、积累中培养，从观察、分析每一个产品，与各行各业的人不断交流，到查看每一份行业数据报告，看每一本“与互联网无关”的书籍，产品经理唯有把自己当成海绵，才能做到开阔眼界。并且，越是处于高位的产品经理，越需要海绵精神。

音乐行业的玩家可以分为三类：内容源部分、中间部分、听众部分

第2节 分析市场的竞争局面

分析市场时，我会从如下三个方面考虑。

● 这个市场的相关市场是什么？它的上下游有哪些？谁是平台，谁

是应用？

● 这是一个零和市场吗？有没有办法做非零和市场？

● 这个市场未来的变化是怎样的？应该如何抓住机会？

● 分析市场的上下游。上游和下游同时有着竞争与合作的关系。下游市场在用户基数变大之后，势必会向上发展，从而更多地影响整个行业；上游市场在掌握了资源后，也势必会向下发展，去拓展更多的渠道。它们在充分竞争后达到一个平衡。

● 分析平台和垂直应用。平台可以支撑垂直应用的发展，垂直应用发展壮大后也可以成为平台。阿里巴巴及其促成的生态体系是很典型的平台—垂直—平台的发展路径。

● 探寻非零和市场。如前文所述，豆瓣电影之于时光网、格瓦拉等之于豆瓣电影都不是在一个零和市场中直接竞争的，而是探寻了非零和市场，甚至产生了超出原有市场的影响力。

● 分析市场中的变化机会。在互联网发生了剧烈变化的今天，我们需要带着变化的眼光去看几乎所有事情。

第3节 比竞争对手还了解竞争对手

我常用的竞品分析方法可以总结为从产品、用户、数据三个角度去分析的方法。

首先，竞品分析是贯穿产品经理工作始终的。

其次，竞品的不断发展、变化也要求产品经理持续地跟踪、了解。

1.数据方面

● 竞品整体数据，了解竞品在市场中的体量和位置。

● 竞品数据趋势，了解竞品整体数据的变化趋势。

2.用户方面

● 竞品核心用户，熟悉竞品最忠诚的用户群。

● 竞品主流用户，熟悉竞品占比最大的主流用户群。

● 用户构成，熟悉竞品各类用户群的构成比例。

3.产品方面

● 竞品核心竞争力，分析核心功能的特点、详细数据情况、用户评价。

● 竞品主要功能，分析竞品的主要功能特点、详细数据情况、用户评价。

● 竞品发展趋势，了解竞品过去、现在、未来的功能发展走向。

数据分析来源：

我们可以通过一些更加公正、客观的第三方统计机构获取这些数据，如QuestMobile、联通沃指数等数据。此外，还可以查看百度指数、微指数，从用户对一个产品的搜索频次、社交讨论频次来侧面揣摩产品的用户体量。另外，苹果应用商店和各大Android市场的应用排名和下载量也是可以参考的数据。

这些数据并不是某个产品的，而是从我分析数据的过程中积累下来的，是当

下国内互联网上比较健康的产品（较大体量以上）的平均数据。

● 日活跃用户数/总用户数=5%。

● 周活跃用户数/总用户数=10%。

● 月活跃用户数/总用户数=20%。

● 次日留存率=40%。

● 7日留存率=20%。

● 30日留存率=10%。

第4节 寻找切入点

如何在充分竞争的市场中找到产品切入点？

产品最难的地方就在于从0到1，而从0到1最难的地方就在于寻找产品切入点。

第5节 以切入点考虑产品架构

● 产品瞄准的细分市场。

● 产品的发展方向。

● 产品的核心功能。

● 信息架构。

第6节 为未来发展设计接口

首先，我们应当思考产品的未来发展，这可能是设计接口时最难的问题。

其次，所有的产品都是从最初的一点点架子逐步搭建完成的。设计接口的理念就是在最基础的产品架构上能与未来产品要做的功能、系统更好地衔接上。

（1）考虑占位，即在大方向上需要占位，以做积累，从而为以后的发展提供资源、数据、能力……这就是所谓的厚积薄发。

● 我们希望曲库中的歌曲被尽可能地播放，以采集数据为个性化推荐做准备。

● 我们希望每个用户都能有很丰富的行为数据，以积累对每个用户的了解，因此做了默认歌单

● 同理，采用了种种手段，在用户之间建立了网状连接，部分原因也是为了积累用户之间的关系数据。

（2）考虑高概率，即在大方向上，从多种可能性中选择高概率确定的策略。

（3）考虑低成本，即思考接口的成本，如果成本低，则可以大胆尝试。

（4）考虑扩展，就如程序架构一样，要考虑代码的可扩展性、模块的可复用性等，对于产品架构而言，也需要考虑如何支撑产品的未来发展——功能会越来越丰富，系统会越来越复杂。

第6章 好的思维方式

第1节 往重点思考

往重点思考可以分为这么几个环节：思考关键目标、思考实现关键目标的关键行动、思考关键行动的关键依赖，然后加以权衡。如果思考来思考去关键的东西还是很多，那么就要考虑哪些是可以放弃的（放弃很重要）。

第2节 往本质思考

第3节 往上层思考

第4节 往不同思考

第7章 产品架构能力

第1节 产品架构的要点

产品架构自然是架构产品，对象是从用户需求、商业需求中产生的各种产品功能。一个产品是由各种各样的功能组成的，产品架构则是将这些不同的功能围绕目标进行分类、整合。

这里有一个很重要的系统思维，即产品功能之间是有关系的，而非孤立存在的。如果是一些没有关系的功能组成的东西，则不能称之为系统。这是我们思考产品架构的基础，即不会单独思考产品系统中的功能，而是在整体系统层面上思考。

分类聚合：即从目标出发，将满足同个或同类用户需求、商业需求的产品功能聚合在一起。

用户流程：适用于用户流程较长的情况，比如，电商的购物流程、一个活动的参与流程等。一个流程上的功能之间是上下游的关系，需要串联起来。

相互配合：除了考虑分类和流程外，在产品架构的系统中，我们还需要考虑不同功能（组）之间的配合。将同个或者同类流程的功能架构在一起可以理解为编成一个组。那么思考组与组之间的关系，则是为了在架构中设计相互配合的机制。

下面是我认为很重要的架构要点。

用户易理解；高效、易用；尽量简练；扩展性强；

第2节 信息架构、产品架构与业务架构

信息架构、产品架构、业务架构是层层递进、互相联系的，它们之间会有交集。比如，信息架构和产品架构的交叉点在于产品系统的设计和界面呈现上；产品架构和业务架构的交叉点在于业务流程的梳理上等。

第8章 懂运营和营销

第1节 系统思维与经营思维

1.经营用户流量

思考用户是谁、研究他们在哪里：这是最基础的思路，很多寻找用户的方法都是基于此产生的。

寻找热点机遇、赚取流量红利：这也是很基础的思路，现在不论互联网上出现什么热点，运营同事都会去追。

裂变传播：这是社交网络效应出现后，杠杆力量最强的获取用户的思路。

2.经营资源

识别资源：在经营资源的过程中，“空手套白狼”可能是产生最大效用的方法之一。

整合运用资源：在识别资源之后，整合运用资源的能力就决定了我们能使资源发挥多大的效用。整合运用资源的本质其实是思考各个资源之间如何配合并产生1+1大于或等于2的效果，其前提就是弄明白各资源的接口（所需要的输入以及能提供的输出）。

资源的投入/产出：产品经理本身就应当具备比较好的评估产品功能开发性价比的能力，现在我们需要学着将这样的能力迁移到对资源的运用上。

3.经营价值链

经营资源的上一级就是经营价值链。如果我们用传统行业的视角看待互联网产品的价值链，也是类似的。一门生意一般来说脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、服务等环节。产品、研发部门生产出产品，经过运营部门培育壮大或变成服务，再经过营销部门宣传，最终产生营收。经营价值链就是使这个过程最大限度地实现营收。

第2节 品牌的用户心智与洞察

我的理解是品牌，更具体地说是品牌所传递的用户心智，其能更久远地存在，比一个产品或服务要久得多。只有品牌存续得久远，企业才能在时间的浪潮中不断地革新自己、发展自己。

一方面，我们要有意识地在日常工作中，把品牌塑造作为必要因素之一去考虑，尽量不要做给品牌减分的事情（哪怕是微小的减

分，尤其是在产品发展的初期阶段，这时品牌价值薄弱），多做给品牌加分的事情，不断增加品牌价值；另一方面，我们需要理解品牌的用户心智，公司里一般都有市场部、公关部，但想让公司的品牌占据用户心智，很难依靠哪一个部门就行的，而是要依靠全公司之力。作为产品/运营、营销人员等这些业务部门的角色，就需要了解各自的工作能影响品牌用户心智的原因，如此才能在日常工作中为品牌增值发挥最大效用。

对于第一个方面，在产品做大之后，或多或少都会因为一些因素要做可能给品牌减分的事情。

对于第二个方面，关于品牌用户心智的系统性说明

产品时刻都需要思考差异化定位：对于一个新品牌的诞生来说，定位最重要，它是用户心智最初对品牌形成的认知。

聚焦并让用户热爱品牌：

运营人员持续地与核心用户沟通：承接上一条，热爱品牌的用户是我们非常重要的资产。

营销的自我思考与传播：如果说产品经理设计产品品牌定位，运营建立核心用户的品牌用户心智，那么营销则在大众层面上更广泛地建立起品牌用户心智，最终实现量变引起质变的效果

品牌的边界思考：如本书在第2章“群体用户心理”一节中所描述的，越是性格分明还带点极端的品牌，越容易与外界划清界限，

第9章 产品负责人的三个能力

● 商业嗅觉及推理能力：对产品扩张、商业化的敏锐感觉，以及推导出为何能获得更大的发展、如何能发展壮大。

● 业务架构及创新能力：规划、实施复杂的业务架构，通过产品、运营、市场的多维度布局来打通用户对产品特性的认知。

● 善于沟通及领导能力：鼓舞、带领团队向战略方向前进，克服非常之困难，完成非常之突破。

第1节 商业嗅觉及推理能力

● 为何我能获得更大的发展？

● 我如何能发展壮大？

我们在运用用户注意力时间来形成商业模式的时候，有以下几点需要考虑。

注意力时间的价值。这个模式让不愿意付费的用户花时间，让愿意付费的用户花钱。

价值货币化。在我们设计用户花时间产生价值的策略的时候，请务必将货币化考虑进去。

消费场景。用货币来衡量用户投入的时间价值，最关键的是货币需要有消费场景。

二八原则。在注意力时间的商业价值成形之前，绝大部分用户是不会愿意为其付费的。

第2节 业务架构及创新能力

● 目标的拆解与分析。目标之间的依赖关系是什么样的，是如何协同的，哪个目标是重中之重。

● 各业务是如何服务各目标的，业务之间的依赖关系是什么样的，输入/输出是什么，哪个是驱动轮业务，哪个是从动轮业务，如何构建一个清晰合理的业务架构。

第3节 善于沟通及领导能力

● 每种职能的驱动力不一样，甚至每个人的驱动力也不一样。如何

找到每个人的驱动力并激励大家，是领导团队发展中的重点。

● 一个互相信任的团队能形成合力、减少内耗。很多大团队中的小

团队之间是封闭式的，他们之间的连接低效、彼此沟通少、合作很累。

● 很少有业务的发展是一帆风顺的，团队总会遇到大的挫折和困

难，而此时需要向团队传递正能量。

第10章 产品之路时学时新

学习上的两个难处：

缺少镜子，看不见自己应该学习的地方。

● 打开自己：首先要有一个积极开放的心态。

● 多人之镜：我们可能无法像唐太宗和魏征那样，但在我们的工作和生活中是不缺乏人镜的。作为产品经理，我们的用户、老板、同事、朋友等都有可能成为我们的人镜。

● 辩证地看待自己：每个产品都有自己的独特之处，每个人也都有自己要走的路。

瓶颈难破，需要跑马拉松那般长久的耐力。

我们的自省

我对学习成长这件事情的思考，大致包含两部分。第一部分是对学习对象的研究思考；第二部分则是对学习成长本身的思考。自省是一个非常精妙的词，来自曾子的“吾日三省吾身”

原文始发于微信公众号（运营成长史）