《高效PDCA工作术》读书笔记

PDCA及其运行方法。

PDCA是一种高效管理模式，适用于企业与个人。

有道理。

作者详细拆解了PDCA每个阶段的运转方法，并附有图表示例，将PDCA在工作、生活中的应用讲解的比较透彻。

即使不使用PDCA，其中的思想，如：因式分解方法（流程分解、质×量分解）、课题→方案→措施→任务的细化执行等，对于日常的工作、生活也有借鉴意义。

发现了很多自己对事务处理中存在的问题。如计划分解不够细、实施缺少TODO、计划完成不及时、失败原因查找缺失等。

计划、实施、验证、调整

• 计划（PLAN）：设定目标，提出课题，制订KPI指标，找出解决方案。

• 实施（DO）：将解决方案具体转换为行动措施，制订KDI指标，将行动措施进一步落实为具体任务（TODO）并予以执行。

• 验证（CHECK）：对KGI指标、KPI指标及KDI指标进行验证，找出失败的原因和成功的经验。

• 调整（ADJUST）：根据验证结果找出调整方案，为下一个循环做准备（或者终止循环）。

PDCA解剖图(下载自日文网站，用谷歌翻译了一部分)：

所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含将其自身细化的下一个层面的PDCA 。

无论最初提出的目标有多么庞大，我们都可以将其划分为诸多细小的PDCA。转动这些细小的PDCA，可以加快整体规划向着最终目标迅速靠近。

PDCA能否成功，一半以上取决于事先的计划是否完善。

制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试。

过分的小心谨慎和无端的顾虑重重，会降低PDCA的运转速度。过分的粗心大意和一味的一团和气，会导致PDCA循环的精度大打折扣。

在正式运转PDCA之前，要对其“大背景”，即上一层面的PDCA认真地审视一番。

无论设定的目标看似多么高不可攀，我们总有办法以从容的姿态到达顶峰的边缘。

包括确定日期在内，书中将量化的目标称为KGI（Key Goal Indicator）。

目标可以是多种多样，但需要注意的问题：目标的截止日期，目标的量化管理，以及尽可能将目标具体化。

理想的目标值通常应当是一到三个月。

对目标与现状之间的差距进行分析。

目标的量化过程是提高验证精度的必要手段，但是并非意味着对所有定性目标的排斥。

个人运转PDCA：

• 面对目标，自己应当做出哪些努力？

• 按照目前的做法，仍存在着哪些不足？

• 为了加快PDCA运转速度，目前自己还有哪些长处没有发挥出来？

• 是否需要采取对策，用以防范可能出现的风险？

• 周围已经取得成果的人，他们曾经做出过哪些努力？

遵循的3点标准：

• 整体效果（IMPACT）：把对实现总体目标可能产生重大影响的课题设置为A等级

• 所需时间：预计完成某一课题所花费的时间

• 能否轻松参与：根据少花钱多办事（合理分配人力资源）的理念，按照风险小易实施，且不易对团队成员造成心理负担的原则，对课题进行综合性评价以确定出不同的等级。

如何排序：

在验证阶段客观地把握课题进度状态的指标，也可以认为是接近总体目标的“子目标”。

选择具有代表性KPI指标的标准是，该KPI指标必须能够得到反复的验证，其成果必须能够如实地反映到这一指标当中。

KPI指标只是“目标的评估结果”，并非必须采取的行动目标。

所谓解决方案，可以认为那只是一个“大致的方向”。

方案会在实施阶段，具体地分解为行动措施（DO），并且被进一步落实为具体任务（TODO）。

有时即使对解决方案没有足够的信心，也应尽快实施并对结果进行及时验证。

团队成员应当对计划制订的全过程实现共享。

“因式分解”的目的，是尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。

因式分解的好处：

• 防止课题的遗漏

• 及时发现并解决课题的瓶颈

• 容易实现KPI的指标化

• 增强信心，轻松实现所设目标

• 促使PDCA循环快捷深入

所谓MECE，简单解释就是：面对一个重大议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类。

如果逻辑树顶端一层出现“遗漏”，接下来的各个层次都将失去对相关课题探讨的机会，从而使得计划阶段的精度大打折扣。

因式分解按照事物的流程分类，乃是最简单而且切实可行的分解方法。

第二层、第三层，不可能继续按照事物的流程分解，可以按照MECE原则分类的窍门，按“质×量”的分解方法。

质：一般代表的是技巧、措施、知识、方法等量：一般代表时间管理、情绪管理、手段工具

利用电子邮件推销产品的“质×量”：

思维导图编制要领：

仅仅停留在“DO”的行动措施上，还不等于采取了具体的行动。必须将“DO”的行动措施落实为具体任务，并且为此制订出行动日程，也就是“TODO”。

分解解决方案的结果是DO（行动措施），分解DO（行动措施）的结果是TODO（具体任务），每分解一次，条目的数量都会有所增加。

“大胆取舍”，切忌“贪大求全”:如果无限制地为自己设置出许多具体任务“TODO”却又无法实施，最终只能让你大失所望。

如果一个解决方案存在着复数个行动措施的选项，就要根据“整体效果”“所需时间”以及“轻松参与”的指标排列出优先顺序，以确定出重点行动措施。

将行动措施“DO”定量化使用的指标，称之为KDI（Key Do Indicator）。

KDI是在验证阶段，对解决方案是否按照计划顺利展开进行客观评价的指标。

如果是一个团队运转PDCA循环，必须将每一项具体任务“TODO”分别下达至每一位团队成员。

利用6W3H，以确保万无一失：

• WHO（谁）

• WHOM（对谁）

• WHEN（何时）

• WHERE（何地）

• WHAT（做什么）

• WHY（为什么）

• HOW（怎样）

• HOW MANY（多少个）

• HOW MUCH（多大程度）

时间管理三种手段：

盘点已有行动措施“DO”，确定“割舍”内容。

利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换”。

重点审视日常业务以“压缩时间”。

1.力争制度化，使其融入日常生活当中

如果你制订的规矩让你感到压抑，甚至对你的日常生活造成障碍，那么你的行动措施非但不会产生效果，反而会挫伤你的积极性。

2.将“重要且非紧迫”事项强行纳入“紧迫区域”

验证的对象包括三个方面：

• KGI：目标的达成率

• KPI：子目标的达成率

• KDI：行动计划的达成率

从课题的内容细节上看，验证频率的高低依次应当是，KDI最高，KPI次之，最后是KGI。

PDCA的基本理念：实施起来充满信心！验证起来疑神疑鬼！

即使结果（KPI指标）不容改变，但具体的行动（KDI指标）却可以控制。

所谓分析原因就是反复提出各种“质疑”，在此基础上对课题进行有序的梳理。

KDI指标未能按计划达成：

为了找出“真正的原因所在”，就必须多问几个“为什么”。

KPI指标未能按计划达成的4个原因：

KGI指标未能按计划达成：

如果KDI和KPI按计划顺利实施，而KGI却依然如故丝毫没有发生变化，就可以考虑以下两个原因。

成果的取得并非都是纠正错误的结果。多数情况下，施展才华为整体局势带来的正面效应会更加显著。

PDCA的循环过程并非只是追究失败的原因的过程，它同时也是分析成功经验的过程。

基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策，承担着PDCA循环承上启下的作用。

如果把针对“失败教训”的对策看成当前的“改善方案”，那么再现“成功经验”的尝试便是面向未来的“拓展方案”。

“改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。

验证阶段传递出来的信息包括以下三个内容：

关于失败的原因，考虑如何才能使失败转变为成功。关于成功的经验，思考如何总结经验以争取更大的成果。所有这些内容都必须落实为文字。

第一种情形：需要对总体目标进行调整第二种情形：需要大幅度修改计划第三种情形：需要调整解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）第四种情形：不需要进行任何调整

PDCA的意义在于连续运转。

为了省时省力，在PDCA运转过程当中不必每次都重复执行计划阶段“P”。

一家公司达到了高效成长，每半周计划就会发生一次变化。

每周召开两次，每次三十分钟。

高效运行管理表”可以对KDI指标的管理起到促进作用，更重要的作用，是将实施对策（DO）按照KPI的优先顺序进行重新排列。

全体职员以周为单位，定期将感受到的启发记录下来编制成“启示录”，并以简单的Excel表格形式提出，供团队成员共享。

意在促使成员之间相互沟通，唤起他们对PDCA的强烈意识

实现持续型行动措施“DO”的指标化，同时作为推进“重要且非紧迫”区域项目实施的一个手段。

既然是自我评判，就没有必要弄虚作假。其中重要的事情在于，如何将“明显未实施事项”转化为“稳步推进状态”。

“持续改进记录表”中所涉及的内容，可以包括“不能列入具体任务（TODO）清单中”的所有事项。

后台回复“PDCA”，下载：

• PDCA解剖图原版PDF

• 时间盘点表

• 持续改进记录表

• 高效运行管理表

原文始发于微信公众号（老曹校长）