读书笔记《 高效PDCA工作术》

作者：[日]冨田和成 译者：王延庆

PLAN（计划）、DO（实施）、CHECK（验证）、ACTION（调整），由这四个环节组成的PDCA循环，是一个古典类型的框架体系，为每一位业界人士所熟知。通常情况下，它作为企业生产工序的改善，以及公司团队和项目管理的一种手段，被人们广泛利用。

无疑，PDCA作为日常管理的工具被广泛应用，但那只是PDCA众多功能当中的一部分。就我个人来说，与其说PDCA是一种管理手段，不如说它是一件“催人奋进”的法宝，推动公司经营以“高效”运转，促使公司、部门乃至个人迅速地得到巨大的利益。人们从收获当中增强信心，激发起更高的热情，反过来又促使PDCA循环更加迅速地运转。

这一良性循环，乃是高效PDCA工作术的精华所在。

有关高效PDCA工作术得以实现的核心之处，本书将逐一加以说明，其中重中之重就在于如何提高成果验证的频率。

所谓PDCA循环，绝非P、D、C、A机械地周而复始。现实当中，一旦制订出计划，接下来便是众多个细小任务相继履行的“实施循环”的不停运转。

举一实例，本公司将一般企业通行的每周一次的团队会议改为每周两次，大约三天召开一次会议，称之为“半周会议”。

在“半周会议”上，人们需要的绝非类似“同事们继续努力”之类空洞无味的呐喊，而是大家坐在一起逐项解决各自的课题。

会议当中，团队成员的行动计划围绕着会议日程，同样以半周时间为单位进行一次小结。包括目标成果在内，执行中的行动目标都需要按照数字指标逐条加以确认。通过半周会议，所有团队成员对各自数字目标未能达成的原因及课题实现共享，成员之间统一认识，为进入下一个循环做好准备。

通过这种方式，整个公司建立起一套机制，使工作当中因故受阻的成员不必等待一周时间。等待、彷徨，这种状态长期持续，不仅阻碍团队前进的步伐，更会让成员陷入困境。

企业在以高效前行的过程当中，会不断地遇到各种各样新的课题。

正因为如此，半周会议上坦言公开自己所面临的问题，不但不是见不得人的事情，反而受到大家的一致赞许。

那么，个人运转PDCA又会是怎样一种情形呢？

个人的场合，如果养成习惯，做到每周一次对过去的行动做一番总结，必定能够取得相当可观的成果。但遗憾的是，能够养成如此良好习惯的人并不多见。多数人则是一年一次，在公司领导面前笼统地对过去一年的经历做一番回顾，空洞地谈一谈未来一年的抱负并以此了结。

关于个人运转的PDCA主题，可以是销售目标也可以是为报考商学院做准备，对此不同的时期会有不同的内容。只要是下决心想要达成的目标，都可以运转起PDCA循环。

学会运用高效PDCA工作术，可以让你以惊人的速度迅速成长。面对那些高高在上的前辈，以及那些作为竞争对手的大企业，若以十倍于对方的高效奋力前行，终将会把他们远远抛在身后。

说起来似乎也是理所当然，离开了PDCA就像徘徊在茫茫沙漠之中，失去了前进的方向。有了PDCA就有了目标，确保始终以最短的距离最快的速度向着目标迈进。

行走速度猛然达到周围人的十倍，这的确显得有些困难。但是，如果能够因地制宜展开训练，瞄准最短距离选择路径，总会以十倍于他人的速度走在时代的前列。

PDCA是企业强有力的管理模式

图1-1 世间万物成长的基石——高效PDCA工作术

因此，竭尽毕生精力需要提高的能力之首选，非PDCA管理能力莫属。PDCA管理能力的提高，必定会水到渠成，使各项能力实现跳跃式发展。伴随着这一变化，时间管理能力、团队经营能力、问题解决能力等，一切能力终将一通百通。

PDCA管理能力决定企业高层的价值观念

PDCA不仅对于个人业绩的提升表现出一举多得的功效，同时对于企业经营管理能力的提高也不失为一项万全之策。

世人对PDCA了解的六大误区

1．认为PDCA过于简单

可以断定，轻率地认为PDCA简单的人，或许从未认真地履行过哪怕是一个循环的PDCA，最多也不过走了些过场。

认真履行PDCA每一个循环的人，对于PDCA的深刻内涵，以及它的复杂程度一定都有过切身体会。正所谓，PDCA伴随着PDCA自身的成长永无止境。进一步说，如果对PDCA有了更多的了解，PDCA的循环次数也自然会随之增加。

的确，看似简单的PDCA，如果只运转一个循环，或许并不需要更多的经验。或许那只是进入高效PDCA工作术的一个良好开端。为此，如果此书能够为你带来一些启迪，也不枉费作者的一片苦心。

但是，倘若只运转完一个循环，自认为PDCA很简单，说自己“已经了解了PDCA的全部内容”，那便是对PDCA的极大误解。这就好比在草坪上踢足球，踢进了一个球就说“足球运动很简单”。这两种想法如出一辙。

2．认为那是管理人员的工作范畴

PDCA循环，原本是统计学者以改善产品质量为目的设计出的一种管理手段。在现实中，PDCA对于企业的业务经营、项目管理同样发挥着巨大的作用。

PDCA适用于所有课题对象。

搞好上下级关系；合理利用每一分钟时间；扩展自己的人脉关系；提升个人展示技巧；提高对外交涉能力；更好地服务于家庭生活；学会怎样交女友；培养兴趣爱好。PDCA无时无处不显示出巨大的威力。

正因为如此，PDCA成为年轻人必不可少的帮手。

心中有了目标，力争以最短的时间最快的速度实现目标，这其中，PDCA成为我们前进中的强大动力。无论是公司业务还是个人生活，PDCA无时不有无处不在。

掌握了PDCA便是找到了捷径。年轻时养成转动PDCA的良好习惯，无论多么远大的目标，最终都可以圆满实现。

其中的原因就在于，不断成长的PDCA自身也在日趋完善。

3．把过程的失败归结于验证（C）不严谨

在做工作时，我们谁都知道应当首先制订计划，并且按照计划逐步实施。只是很少有人定期检查，结果出了问题却无人问津，或者继续犯同样的错误。

说起PDCA，许多人会把其中的验证阶段看成整个PDCA循环的瓶颈。

无疑，只有计划和实施，没有检查，不可能构成完整的PDCA循环。可是细心分析便不难发现，在多数情况下，人们在当初制订计划时就没那么严谨，事后的检查也同样马马虎虎。

应当指出的是，PDCA能否成功，一半以上取决于事先的计划是否完善。

如果草率地制订出计划，实施计划时就显得盲目，不知道如何验证，更不知道应当采取哪些对策。

照此下去，PDCA便不可能周而复始地不停向前运转。

相反，如果在计划上下一番功夫，确定出准确的数字目标，制订出周密的实施计划，实施起来就会显得得心应手。

4．认为那只是解决问题的一种定型模式

毫无疑问，PDCA的确是为了解决问题所采取的一种手段。如此说来，难道不存在问题就不需要PDCA了吗？答案并非如此。

我们在开展工作时，如果进行得不顺利，其中必有原因。相反如果事情进展得非常顺利，其中同样存在着一定的道理。多数情况下，事情进展顺利时人们就会忘乎所以，聚集在小酒馆里喝上一顿酒便以为大功告成。

这些人不知道，重要的事情在于，以往进展顺利的事情能否保证今后重复再现。

转动PDCA循环的目的，是为了实现当初所制订的计划目标。遗憾的是，在验证阶段，多数人却总是将目光死死地盯住“失败的教训”。

毫无疑问，在验证阶段，高效PDCA工作术同样也要对“成功经验”进行一番探讨。因为我们相信天上不会掉馅饼，成功的取得绝不单单靠幸运。PDCA验证的内容之一，就是建立起一种假说，确认在下一个PDCA循环当中，用同样的路径能否实现相同结果的完美再现。

如果把针对“失败教训”的对策看成当前的“改善方案”，那么再现“成功经验”的尝试便是面向未来的“拓展方案”。

关于PDCA中的A，一般人都把它翻译成“改善”，我却宁愿把它翻译成“调整”。我不希望大家只一味地强调“改善”，而忽视了对自己能力的“拓展”。

5．觉得问题改善了便可以万事大吉

工作当中出现了问题，任何人都会想尽办法，竭尽全力加以解决。可是，如果认为这样一来便是“履行了PDCA的义务”，那就是大错特错。

PDCA有着不同的“层面”，每一个人每一个组织都在运行着各自不同的PDCA循环。

越是高层次的PDCA，运转起来就越显得“意义重大”。

说到容易做到难，要想保持高层次PDCA的持续运转并非一件容易的事情。为此，与其依靠自觉，不如建立起一套具有约束力的制度。

需要注意的是，“改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。

6．遇到重大问题时才拿出来转一转

人们总是只在遇到重大问题时，才抛出PDCA这枚重磅炸弹用以应急。

无论个人还是公司组织，刚开始接触PDCA，最好先划分一下较大的目标课题，从中挑选出较为重要且效果明显的指标，同时运转起数个不同的小规模PDCA。这样操作起来更加容易，成果也来得更加迅速。

按照不同层面，我们分别把这张图里面的内容叫作PDCA的大循环、PDCA的中循环和PDCA的小循环。当然，这其中的大中小都是相对而言，没有必要介意它们的具体大小。

图1-2 PDCA循环的不同层面

无论看似多么条理分明的商业管理模式，最终执行起来也必须得靠人。人有七情六欲，遇上不顺心的事总是会心情沉重，有时也会暴跳如雷。

但凡此时，PDCA总是会大显神威。你想，让人感到焦虑、疑惑、踌躇不前的原因不外乎以下三点。

不知道自己最终想要得到什么样的结果（目标不明确）

不知道自己目前所做的努力是否值得（方向不明确）

不知道自己现在的做法是否应当继续（手段不明确）

不弄清楚这些事情，就无法激起内心的热情。处在这种情况下的人，遇到问题也没有勇气主动解决。

既然是工作，就不得不认真履行职责。拿了人家的工资，就要替人家办事。但是内心焦虑，终究难以全身心地投入工作。

面对这些问题，如果转动起PDCA，计划阶段便可以确定出目标和方向，实施阶段更是决定了需要采取的手段。

心中有了目标，又有PDCA循环做后盾，即使遇到激流险滩，也不至于迷失方向。或搭桥，或穿越，或扎筏，或迂回，总可以设法打开局面。因为我们知道，纵然困难重重，目标却就在的眼前。

战胜一切困难，前途不可估量。

经过几个回合的较量，不久你就会发现，与困难做斗争，其乐无穷。

倘若你，或者你所在的公司，在一段时间内不曾遭遇挫折，那么只有一种可能，就是你们一直在原地踏步。前进的道路上布满了荆棘，不可能永远一帆风顺。

只有承认现实，直面挑战，锐意进取，才有可能得到更多的收获。到了那时，你会感觉到由衷的欣慰。人生在世，最难的事情莫过于战胜自己。

先有鸡还是先有蛋？PDCA与自信

思维浅薄、工作靠惯性、做事凭经验的人，猛然听到PDCA，也许会有过敏反应。事实上，任何人都曾经有过转动PDCA的经历。

为了达到自己的目的，任何人都会认真地思考下一步应当采取的行动。

或许有些人考虑得不甚周全，但无论怎样，人们总是会将外界的反馈如实地反映到自己的下一步行动当中，这便是极好的PDCA。

选择性价比高的小酒馆；设法扩大志愿者队伍；为了钓到大鱼而观察潮水和海风的方向等。这些都是在转动PDCA。

但是，人们一旦下意识地做起来就显得有些犹豫。其中最大的原因，就是担心不能够持久。

先有鸡，还是先有蛋？有关“PDCA”与“自信”的关系，如果不付诸实践，恐怕一生也无法解释清楚。运转起PDCA就有了自信，有了自信就不怕PDCA不能够持之以恒。

在一个人的成长过程中，如果他尽早掌握了PDCA这一本领，那么，随着他PDCA能力的增强，就会形成所谓的杠杆效应。别人难以驾驭的课题，在他看来轻而易举，这将引导他不断地上升到新的高度。反过来，这一结果又可以让他在工作和学习中充满自信。

有时尽管尚未取得成果，但是由于目标明确，为此制订出了计划并且已经付诸实施，同样可以让人感觉到“前进的步伐”。

仅此一项，也可以让人的内心充满自信。

有时即使做了周密的计划，也未必能够得到满意的结果。但制订PDCA循环计划的前提，就是在效果不佳时可以随时进行调整。可以说，PDCA循环的失败，本身就是提高假说精度最宝贵的成果。得过且过带来的失败经验，不足以让人得到有益的启迪。

只要PDCA循环保持不停地转动，不论结果如何，都将表明你在朝着自己的目标稳步迈进。

人的情绪很容易受外界影响而产生动摇。这种动摇会直接反映到工作当中。当人的情绪降至最低点时，无论如何鼓励，也不管上司怎样训斥，都显得无济于事。

但凡人情绪低落，或是遇到了难以克服的障碍，或是坠入了五里雾中看不到前进的方向，其结果必然导致自我价值感的丧失和自信心受挫。处在这种状态之下，要想重新振作精神，无疑需要一定的时间和极大的勇气。

坚持运转PDCA会让你始终保持高涨的情绪，让你充满信心。“早安！”早上起来一句问候，会让你精神抖擞，信心百倍。因为你目标明确，方向清晰，措施正确，任何情况下都毫不动摇。由于有了以往的成功经验，遇到困难你也不会轻易退缩。

无疑，对那些不思进取的人来说，猛然要求他们以高效转动起PDCA，或许会让他们因变化之快而陷入困惑。我们公司里也有这样一些年轻人，他们难以适应高效的步伐，让人十分无奈。只是长此以往，他们将无法感受到人生的欢乐，难免遭到周围同事及竞争对手的摒弃。

何为高效PDCA工作术？

首先，让我们来看一张研修资料当中经常出现的PDCA循环图。

制订计划，具体实施，成果验证，重新调整。一个循环结束后的成果产出，成为下一个循环的改善方案，或者叫作拓展方案。

这一方案反映在下一个循环当中，同时开启了新一轮的计划、实施、验证和调整。

图1-4 通常所说的PDCA的一般循环

上面的图表对PDCA循环的构思进行了一番整理，让人看了一目了然。它对理解PDCA循环会有一定的帮助。只是它显得过于简单，对于读者很想知道的“运转PDCA的结果会是怎样？”“各个阶段的基本任务又有哪些？”等，并没有做出明确的回答。

除此之外，这张图表也显得过于枯燥，很难让人感受到这一管理模式当中蕴含的巨大能量。

这里，先就PDCA的整体形象做一个全面展示。

1．计划（PLAN）

在计划阶段，首先需要确定所要达到的目标。目标不确定，任何事情都无从谈起。而且，这一目标必须制订得尽可能具体。

制订的目标不允许含混不清，例如“早日攀登上较高的山峰”等。要明确制订出目标的具体内容，例如“一年之后的今天，站在面前那座山峰的顶端”。那是因为，目标制订得越具体，目标与当前所处位置之间的距离就越明确。距离明确了，未来一年中应当付出的努力，即必须解决的课题，或者应当采取的路径就会越清晰。

所谓课题，既包括路径的选择，也包括锻炼身体的耐力、筹划登山经费以及准备必要的装备。此外，如果目前考虑到的路径不能够顺利到达顶点，选择新的路径也将成为必须面临的课题之一。

“课题”确定之后，就要考虑为解决课题制订出大致的方向。到此为止，计划阶段可以暂时告一段落。

无疑，如果目标制订得非常遥远，就很难让人发现为此需要解决的课题。这时，一旦发现了合适的课题，就要迅速地将其抓在手中，并开始解决。对于暂时模棱两可的部分，也要提出一个假说，并且在以后的活动当中力求逐步提高计划的精度。

2．实施（DO）

实施阶段要将解决方案划分为众多个行动措施，并将这些行动措施落实到具体任务，以利于组织实施。

这个阶段的重点，是尽可能迅速地将行动措施落实为具体任务，可以成倍加快PDCA循环的运转。

3．验证（CHECK）

实际上，计划阶段制订的路径、课题和解决方案，以及实施阶段制订的行动措施与具体任务，都不过是在计划的基础之上设立的假说。因为是在“现有信息基础之上”得到的最佳方案，所以仍然需要在执行过程当中定期反复地对它们进行验证，以确认这一假说的真实性。

在这一环节当中，人们将随时对实施情况进行验证和调整，根据情况还要对计划做出适当修正。

由于对实施方案进行了实时的验证，极大地减少了实施阶段的“无效作业”。

在实施阶段，如果对于自己设立的假说不抱信心，就无法激发更高的热情，当初设定的目标也极有可能半途而废。为此，实施阶段充满自信就显得尤其重要。

相反，在对成果进行验证时，用客观的眼光提出一些问题，例如“是否还有更高效的方法？”“难道没有其他办法了吗？”“是否仍存在着潜在的课题？”，以示对自己当初建立起来的假说抱有一丝疑虑，同样显得特别重要。

实施起来充满信心！验证起来疑神疑鬼！

4．调整（ADJUST）

通常第四个阶段被称为“改善”或者“行动”（ACTION）阶段，本书则把这一阶段称为“调整”（ADJUST）阶段。

根据验证结果，提出调整方案，并转入到下一个PDCA循环。

调整方案，归纳起来有以下四大种类。

·对总体目标的调整

·对实施计划的大幅度调整

·对解决方案以及具体措施的调整

·不需要调整

所谓对总体目标的调整，是指在收集信息以及对现状验证的基础之上，其结果导致改变目标所指的方向，或者推迟目标达成的日期。有时，这种情况也可以认为是当前的PDCA陷入中断，新的PDCA重新开启。

所谓实施计划的大幅度变更，主要是由于以往不曾显现的课题浮出了水面，以至于不得不大幅度调整现有计划。

所谓对解决方案以及具体措施的调整，是指处于实施阶段上的细微修正。在整体计划不变的情况下，调整课题的优先顺序，选择更为适当的手段方法，从而对整个进程进行细微的调整。经过数个循环之后PDCA的精度已经得到大幅度的提高，为此只要进行细微的调整便可以满足整体要求，使得PDCA循环达到高速连续的运转。

有时验证结果一切进展顺利，也就不再需要做任何调整。说起PDCA，似乎让人觉得必须不停地进行各种调整，但是如果经常对整个进程给予足够的关注，有时也就不再需要做任何调整。

综上所述，在整个调整阶段，根据不同的验证结果调整方式也不尽相同，这便是调整阶段具有的特征之一。

下列图表显示出PDCA的整个循环过程，它和一般PDCA循环过程的区别一目了然。

图1-5 高效PDCA工作术循环

第二章 计划阶段初级篇：找出差距，制订“计划”

实践PDCA的不成功人士中的百分之五十失败在制订计划的阶段。

失败的原因大致可以分为两种，一种是过于小心谨慎，另一种是过于粗枝大叶。其中由于个人的性格以及企业文化的不同，也会存在很大的差异。

那些做事小心谨慎，从不越雷池一步的慎重派，一听到制订计划就会感到全身紧张。在他们看来，一旦制订出计划就不允许出现任何差错。

另一方面，如果遇上办事粗枝大叶不认真思考的领导做PDCA循环，把草率制订出的计划付诸实施，就会让公司部下在接下来的实施阶段不知所措，在验证阶段无法进行定量比较，以致（特别是在事情进展不顺利时）找不到问题的原因所在。

以上情形表现为两个极端，它们的共同点都是对PDCA没有做到充分的理解。

过分的小心谨慎和无端的顾虑重重，会降低PDCA的运转速度。

过分的粗心大意和一味的一团和气，会导致PDCA循环的精度大打折扣。

为此，要求从事PDCA循环的个人或组织既要小心谨慎又必须大胆尝试。

无疑，这只是一种感觉，并没有严格的定义。重要的是要经常扪心自问，与自己展开对话。既要看自己是否谨小慎微，又要看自己是否无所顾忌。如果发觉出现任何一种偏激，就要有意识地进行调整，以便使自己始终保持平衡。

我感觉，所有事情都应当通过PDCA循环运作，因为这样可以减轻许多精神上的负担，这是我从中得到的最大收获。

●步骤一 定量化目标管理（设定KGI）

没有目的的旅行是流浪，没有目标的工作是盲从。所有PDCA无不开始于对预期目标的设定。

PDCA适用于一切目标对象。目标可以是多种多样，其中需要注意的问题有三点。

它们分别是：目标的截止日期，目标的量化管理，以及尽可能将目标具体化。

1．设定目标的截止日期

日期发生变化，实现目标的战略也应当随之改变。

制订目标不设定具体日期，就无法让人产生紧迫感。

如果不设定具体日期，很容易使人产生走一步看一步的想法，结果胜负成败只能靠碰大运。

2．目标的量化管理

根据需要，必须将所设目标以数字的形式明确固定。包括确定日期在内，本书将量化的目标称为KGI（Key Goal Indicator）。

公司的经营指标以及其他目标数值，已经以数字形式固定下来的同时也可以成为PDCA的量化管理指标。关于定性目标的管理，例如：希望出人头地、想要成为一名模特、但愿流芳百世等，这些均表达了一种个人的理想或者愿望，如果仅仅将它们停留在定性层面，就很难对其结果做出客观的评价，最终PDCA的精度也会大打折扣。

正因为如此，在可能的条件下也应当将原本定性的目标量化，以使它们更容易得到控制。

将定性的目标用数字定量化的具体事例如下。

图2-1 目标的量化管理（KGI）

3．尽可能将目标具体化

将目标具体化，并不意味着将目标无限放大或者无限延伸。正如第一章所说，将目标设置得过于庞大，有可能导致下一级PDCA循环无据可依，操作起来让人无所适从。

这一点同样适用于上面提到的“设定目标日期”和“目标的量化”。

关于“日期的设定”，如果将目标值设定为“十年以后能够讲一口流利的英语”，则可供选择的手段方法漫无边际，这反而让人感到不知所措。

相反地，“限定一周之内学好英语”，像这样把目标值设定得过于临近，同样让人无从下手，也不可能取得好的成绩。

理想的目标值通常应当是一到三个月。

这个期限，无论对于个人还是对于整个团队的成长都给予了充分的时间（当然那还要取决于目标的具体内容）。通常认为，这期间环境不会发生戏剧性的变化，更有利于制订出行动计划。有利于制订行动计划，同时意味着能够始终使团队保持高涨的热情。

关于“目标的量化”，如果直接把“年销售额”设定为销售人员的量化指标，运转起PDCA时你就会发现需要解决的课题多如牛毛。这样实施起来很容易半途而废，验证起来也难免流于形式。通常情况下，可以把年度销售额划分为季度或者月销售额。即使这样，计划也仍然难免过于粗糙。

要想将销售额进一步划分，就必须详细分析“销售额”的具体构成。这似乎并不是一件困难的事情。说起扩大销售额，要么开发新的客户，要么提高现有客户的销售单价，为此采取的措施也不尽相同。通过详细分析当前公司销售额的具体构成，可以找到更加便捷的解决方法，并为此提出相应的假说。

分析结果，如果判定开发新客户是最佳方法，在实际运转PDCA时，就可以将目标设定为“月开发新客户30个”，并为此制订出相应的实施计划。

无疑，在实际工作当中，多数情况下会由公司领导或者客户单方面提出数值目标。这时得到的目标值极其粗糙，不能直接用以参与PDCA循环，需要细化后提出自己的数值目标。这样做可以大大提高PDCA循环的精度。

●步骤二 找出目标与现状之间的差距

目标确定之后，接下来就要对目标与现状之间的差距进行分析。

其中起着重要作用的，无疑仍然是上面提到的目标量化。用同一标准对现状进行量化分析，可以很容易地找出目标与现状之间的差距。

需要指出的是，目标的量化过程是提高验证精度的必要手段，但是并非意味着对所有定性目标的排斥。

例如，公司确定月平均开发新客户目标值为五个。某推销员自发地将其提高了一倍，即月平均开发新客户目标值十个。

这时，定量的目标值差额为“增加五个”。

另一方面，定性的目标又是怎样的呢？

现实情况，或许这位推销员对自己的推销活动并没有信心。由于曾经受到客户的训斥，他甚至不敢给客户打电话，不敢去客户公司拜访。在这种情况之下，本人却提出将开发新客户目标值提高一倍，其背后的原因或许只是“想要证明自己还有能力”，抑或是“想要洗刷曾经受到的耻辱”。

这种情绪，在PDCA循环当中很难成为其后的验证对象，也不可能出现在常见的PDCA循环图表当中。

但是无疑，这种情绪已经成为这位推销员转动PDCA循环时的强大动力。也正是这一原因，这种定性的情绪同样可以释放出巨大的能量。

管理人员针对公司职员这一定性的思想活动，应当因势利导，切忌简单粗暴。

图2-2 目标与现状之间的差距

●步骤三 制订课题、提出解决方案

目标与现状明确之后，就要制订课题，提出解决方案。

目标与现状之间的距离越大，需要解决的课题自然也就越多。如果是一个团队共同面对同一个目标，考虑到各方面的利益，成员之间还需要相互协调（共同制订课题）力求达成一致。

所谓的课题，不一定都表现为短板。如果能够发挥特长弥补短板，长处理应也可以成为实现目标的重要课题。

如果是个人运转PDCA循环，建议就下列各项内容一边向自己提出问题，一边在纸上写出自己的想法。

·“面对目标，自己应当做出哪些努力？”

·“按照目前的做法，仍存在着哪些不足？”

·“为了加快PDCA运转速度，目前自己还有哪些长处没有发挥出来？”

·“是否需要采取对策，用以防范可能出现的风险？”

·“周围已经取得成果的人，他们曾经做出过哪些努力？”

如果是团队行动，最好将代表大家共同智慧的课题写在便条上，张贴在房间四周的墙壁上。这时并不需要顾及上面的内容是否工整，对别人提出的意见也没有必要拒绝。课题往往就隐藏在身边，为此需要营造出良好的气氛，以便让大家各抒己见。

理想的结果是，制订出的课题准确无误，并且没有丝毫的遗漏。

计划阶段能否保证PDCA高效运转，完全取决于对事物的整理是否全面，对现状的分析是否透彻（这部分内容将在第三章应用篇中加以说明）。

但是，不论采集到的信息多么充分，也不论对课题或现状把握得多么准确，都无法保证从根本上掌控全局。这种情况下，不如从主观上寻找原因，增强自信，以确保PDCA循环的高速运转，否则就是本末倒置。

即使这个阶段有些课题没有被发现，但只要定期进行成果验证，迟早也会发现存在着的其他课题。

要知道，PDCA循环不停地运转，本身也是在发现课题解决课题。

图2-3 提出课题

●步骤四 将课题按照优先顺序排列，锁定三个主要课题

在通常情况下，总体目标确定之后，便可以罗列出众多个不同的课题。无疑，如果这些课题能够逐一得到解决，那将是最理想不过的。然而随着课题的不断分解，加上措施和行动的相继实施，实际当中需要解决的课题非但不会递减，反倒像是一场倍数游戏一样不断增加。

如果一个人不得不同时面对多个不同的目标，其结果只能是焦点模糊重心偏移，以至难以收到预期的效果。

为了防止这种情况出现，重要的一步是对课题进行适当筛选，在决定“暂时搁置”事项的同时，将“务必实施”的课题排列出优先顺序。

下面，我们就对步骤三中所罗列的课题做一个分析，并且确定出主要课题。

其中应当遵循的标准有以下三点：

整体效果（IMPACT）、所需时间以及能否轻松参与。

关于整体效果和能否轻松参与，可以按照ABC三个等级对其进行评价。关于所需时间，可以认为那是为解决课题所占用的工时（即延续的时间或天数）。最后，我们还将把所有课题同样按照ABC三个等级排列出优先顺序。

筛选的最终目的，是要确定出三个主要课题。必须指出，重点课题过多可能会造成PDCA的负担过重，反之如果重点匮乏则有可能导致优先课题的遗漏。

接下来，我们将对三个评价标准以及如何排列优先顺序做一个具体说明。

1．整体效果（IMPACT）

通常情况下，我们会把对实现总体目标可能产生重大影响的课题设置为A等级。这是排列课题优先顺序时最为重要的标准之一。

关于课题的解决如何对总体目标产生影响，我们将在以下各个步骤当中进行具体分析。现在，我们只需要简单地考虑“哪些课题的解决会对实现总体目标更加有利”，并将其设置为A等级。

通过书后准备的十分钟PDCA体验表可以得知，这其中存在着一个明显的倾向，即人们总是希望把所有课题都设置为A等级。这种心理似乎可以理解，因为没有人会把一些毫不相干的事情当作课题列出，但是这样一来便失去了优先顺序的意义。如果把所有课题都设置为A等级，那么不必说“A等级之间仍然可以进一步细分为A、B、C”。

当然，有时因为信息量的不足，或许我们很难将课题的解决所带来的整体效果进行充分的比较。

例如，确定总体目标为减肥十公斤，那么“加强运动”和“限制饮食摄入”这两个选项究竟哪一个更为重要，对此或许很难立即给出恰当的回答。

为此，一般人都会立即想到上网查询，考虑到此后的PDCA循环运转，这倒也算不上什么麻烦的事情。

不过即使上网查询，有时也不一定能够得到满意的答复。

这时唯一的解决方法，只有确定一个自己认为最具有说服力的选项。

PDCA原本就是一个假说思维的过程，一旦发觉假说条件不成立，那么只要改变条件重新制订课题即可。

图2-4 锁定课题

2．所需时间

这里所说的时间，是指“预计完成某一课题所花费的时间”。

由于面临的任务是课题攻关，因此很难以“每天所占用的时间×天数”计算出总工时数。我们只需要粗略地估算完成某一课题所需要的“时间”，例如“大约需要一周”，或者“至少需要一个月”等。

如果完成该课题所需的时间不可预测，则只需在时间栏内画上“? ”号，以表示所需时间不详。

对于那些难度大，持续时间较长，并且与总体目标的实现几乎同步的课题，则应当在时间一栏当中如实记录完成日期。

顺便说明，如果所制订的课题与提高“时间效率”有关，那么完成该课题所占用的时间，就是实施该课题的“效果”。这时的“时间”，可以认为是“提高时间效率所需要的时间”。

需要提醒注意的是，在我们的头脑当中，始终不能忘记总体目标所设定的终极日期。即使效果再明显的解决方案，如果在预先设定的总体目标达成日期之前不能够实现，那么最好还是在这一时间点上及早将其从方案清单当中予以剔除。

3．轻松参与

根据少花钱多办事（合理分配人力资源）的理念，按照风险小易实施，且不易对团队成员造成心理负担的原则，需要对课题进行综合性评价以确定出不同的等级。

有关心理负担，对于这个问题的说法不一，既有人赞成也有人反对。我个人认为，既然是PDCA循环运转，就没有必要强人所难。我主张轻松参与，从简单的部分做起，循序渐进不断深入。一般来说，人们做事一旦感到了兴趣就很难轻易地放弃，自然会乐此不疲。

对于那些无论如何也打不起精神的人，就需要争取得到外部的协助，通过同事之间的交流赋予其开启工作热情的钥匙。或许也可以考虑将其排除在团队之外。

如何排列优先顺序？

在确定了上述三个标准之后，接下来便是将课题排列出优先顺序，锁定三个重点课题。

有关各个标准在整体运作当中所占比重，可以根据各自的情况自行确定。如果是企业，则这一标准的比重分配直接反映出该企业的个性特征。

以下是我所推荐的选择要领：

① 至少选择一个效果最佳的课题。

② 选择一个即使效果不明显但在短时间内可以实现的课题。

③ 同等水平的课题并列，则以是否能够轻松参与为标准进行选择。

或许有人会说，“以轻松参与为标准选择出的课题过于简单，最终难以取得成果”。

可是，即使在这一阶段放弃复杂课题选择了轻松参与，如果在验证阶段没有能够显现出成果，最终还是要重新考虑制订出新一轮的课题。

那时，轻松参与的课题已经被证实无效，以往不愿直面的课题“不得不再次拿出来重新考虑”。届时思想或许也会随之发生转变，认识到“该课题如果不能得到解决终将影响全局”，曾经的敬而远之，此时也不得不转为积极应对。

顺便指出，在这个阶段，制订课题时曾经进行过一次筛选；制订后期解决方案时也曾进行过一次筛选；将解决方案分解为具体任务时还需进行一次筛选；验证结束对验证结果的调整方案又要进行一次筛选。

或许有人会说，四次筛选排列出优先顺序，这样做未免过于烦琐。但是随着PDCA的不断深入，为了保证整个活动不会陷入僵局以致半途而废，可以说，所有这些筛选过程缺一不可。

此外，在日常生活当中，我们每天都会遇到许多有待解决的课题。我们不可能把自己的全部精力仅仅投入一个课题的PDCA循环上。有时我们会觉得自己整日忙得不可开交，甚至废寝忘食。

也正是在这个时候，我们更应当牢记——凡事不可面面俱到。应当突出重点，掌握轻重缓急，这一点至关重要。为此，我们就必须对众多的事物排列出优先顺序，这其中所包含的建设性意义不言而喻。

●步骤五 课题的KPI指标化

课题设定之后，下一步就要将这些课题数字化。

这就是众所周知的KPI，即绩效指标。和目标的定量化一样，它是在验证阶段客观地把握课题进度状态的指标，也可以认为是接近总体目标的“子目标”。

有些课题数字化处理起来并不十分复杂，但是对于那些定性的课题就显得比较麻烦。

例如“公司员工缺乏工作热情”之类的课题，就比较不容易数字化。

有时为了得到KPI指标，或许还要请人事咨询公司协助做民意调查，以确定“能否提高七成员工的工作热情”（为此还要对现状进行评估，因此至少需要对民意进行两次测试）。

但是，诸如“无法使部下说出心里话”之类的课题，仍然难以通过民意测验达到目的。不过尽管复杂，我们还是可以对所有课题进行KPI数字化处理。

图2-5 课题的KPI指标化

例如，根据“一天是否与部下闲聊五分钟以上”的统计数字设定KPI指标，便是一个很好的方法。又例如，在进行自我评价时，通过记录“今天部下主动与自己谈话的次数”，同样可以得到一周平均的数字指标。

这种情况下，本人更愿意向各位推荐后者。

即使是自我评价，部下和自己主动谈话的次数也不可能出现错误，作为评价标准的统计数字更不可能凭空捏造。

通常情况下，将课题KPI指标化会有多个不同的选择。

这时，我们没有必要面面俱到地瞄准所有结果，只需要选择一个具有代表性的KPI指标。

选择具有代表性KPI指标的标准是，该KPI指标必须能够得到反复的验证，其成果必须能够如实地反映到这一指标当中。

必须指出的是，KPI指标只是“目标的评估结果”，并非必须采取的行动目标。

有关KPI指标，还有一个重要的问题需要加以说明。

假设有三个课题分别制订出三个KPI指标，其中重要的问题是，应当从中挑选出一个“最重要KPI指标”（即相当于步骤三中整体效果最明显的课题KPI指标）。对课题“开发新客户”来说，通常最重要的KPI指标应当是对“开发新客户”具有重大影响的KPI指标；对课题“TOEIC考试”来说，则应当是与“掌握的单词数量”直接相关的KPI指标。

之所以把它们称为“最重要KPI指标”，是因为它们就如同一个子目标，在这个子目标实现的那一瞬间，总体目标便可以大大地向前推进。它们在所有KPI指标当中占据着特殊的位置。对于这样一个“最重要KPI指标”，或许不需要每天验证，但至少也应当把它写下来贴在办公室的墙上，每天加上一些批注以示对它的特殊关照。

●步骤六 制订解决方案，达成KPI指标

确定了KPI指标之后，就要制订出解决方案，以确保KPI指标的达成。

所谓解决方案，可以认为那只是一个“大致的方向”。这里所制订的解决方案，在下面第四章的实施阶段，将被具体地分解为行动措施（DO），并且被进一步落实为具体任务（TODO）。如果把它们称为“对策”，恐怕读者会将它们与“行动措施”和“具体任务”混淆，为此这里特地把它们称为“方案”。

根据情况，有时数个KPI指标可以通过一个共同的方案得到解决。这种情况下，在罗列解决方案时，可以不必刻意将KPI指标分开。相反，针对一个KPI指标，至少需要考虑到一个解决方案。多数情况下，一个KPI指标可以引发数个解决方案。特别是对于那些抽象的课题，有时甚至还可能涉及更多的解决方案。

有些课题（KPI指标）的解决方案显得十分明确。

例如，有关掌握知识和工作技能的课题，解决方案不外乎寻找有关教材，确保时间充足，并一味地刻苦攻读。像这样，“做”与“不做”决定胜负成败的课题（KPI指标），就比较容易找到答案。

图2-6 达成KPI指标的解决方案

比较复杂的课题，例如“争取得到更多的追随者”［KPI指标：SNS（专指社交网络服务，包括社交软件和社交网络）企业网站“感动”回馈增加100件］之类为第三者所感动的课题，以及“提高团队的反应速度”（KPI指标：增加电话待客件数50%）等由众多个复杂因素所决定的课题，制订起解决方案来就显得比较麻烦。

面对这种一般方法无法解决的课题，首先要弄清楚“为什么会造成这种局面”，并分析问题产生的原因。之所以不能够立刻找到解决问题的答案，或许是因为问题的原因并没有为人们所察觉。

为了能够尽快地找到问题所在，必须抛弃以往的固有观念。有时单靠一个人的力量很难发现问题，需要依靠“外部力量”，借助书本知识，或者前辈、上级以及专家顾问的智慧。

有些情况下即使得到了外部力量的帮助，却仍然找不出令人信服的解决方案。

有些课题受到时间和人力物力的限制，很难找到合适的解决方案。这时就要发挥主观能动性，开动脑筋想办法解决。然而这种情况并不多见，即使出现了，那么，制订一个计划并实施便可迅速地将其了结。为此，说这种课题根本不属于PDCA解决的范畴也未可知。

考虑到以后还有验证的机会，有时即使对解决方案没有足够的信心，也应尽快实施并对结果进行及时验证。这时一旦发觉假说不成立，就要控制风险防止进一步造成致命的伤害。

在一个保守的组织和一位思维僵化的上级的领导下，PDCA循环之所以难以实施，是因为失败者总会被打上恶人的烙印。在这种环境下，总会有一个声音像多米诺骨牌一样到处肆虐，那就是：“能否保证万无一失？”

如果是一决雌雄，为了确认将士们的决心，这种情况下或许也还有情可原。可即使失败不过擦破点皮毛，有些领导却小题大做，究其原因不过是为日后逃避责任埋下伏笔。这样一来，手下的将士又怎么能够振作起精神来呢？

●步骤七 将解决方案按优先顺序排列

开始于一个总体目标的PDCA计划工程，此时在你的笔记本上已经分别排列出了众多个解决方案。

这时，保存下来的解决方案至少也是“被认为可取的”（Nice to have）方案。如果这些解决方案全部都能够得以圆满实施，那将是再理想不过。然而全部实施势必造成负担过重，难免使人半途而废。为此就要像步骤四那样，将各种方案按照“整体效果”“所需时间（工时）”，以及能否“轻松参与”，排列出优先顺序。

这里有两点与上述课题的提出有所不同，需要提醒读者注意。

其中之一，是至少应当保留一到两个可能导致“最优先KPI指标”达成的解决方案。

其次，对于除此以外的其他KPI指标，最好也能够保留一两个解决方案（理想状态，是最终能够保留四个有待解决的课题同时运行）。PDCA循环重点是保持课题的运转，其间首先应当保证“最重要KPI指标”课题的运转。在此基础上，如果有精力，或者认为有必要采取其他措施，根据需要还可以随时追加解决方案。

关于“所需时间（工时）”，可以按照实际操作所消耗的总工时（每天所耗时间×天数）为标准计算（如果时间不明也可以在时间一栏画上“? ”）。明确时间的目的，不是为了在解决方案之间进行权衡，而是希望那些“立刻能够做到的事情”不至于被人忽略。

这里，将排列解决方案优先顺序的判断标准整理如下。

① 关于“最重要KPI指标”，至少应当保留一个或者两个以上的解决方案。

② 对于除此以外的其他KPI指标，在整体效果优先的前提下保留一个解决方案。

③ 短时间内可以解决的方案，即使对整体效果影响不大，也应当予以保留。

图2-7 锁定解决方案

关于其他被暂时搁置的解决方案，考虑到有可能在以下环节的循环当中重新复活，为此也不应当立即将其放弃（这一点同样适用于PDCA其他各个环节）。

●步骤八 将计划可视化

至此，我们已经建立起了一个大致的计划，整个计划阶段即将告一段落。

如果由一个团队共同运转PDCA循环，团队成员就应当对计划制订的全过程实现共享。根据以往的经验，当计划者与执行者不是同一人物时，经常会出现在执行者“不知情的情况下”方案被突然摆放在面前的尴尬局面。执行者的情绪决定团队的执行力度，不能有半点疏忽。

另一方面，如果是个人运转PDCA循环，就要力求将解决方案“可视化”。在此我建议，应当把KPI指标写在纸上，贴在四周显眼的位置。

各位是否听说过流星理论？

那就是说，如果能够在流星消失前的一瞬间说出自己的梦想，便可以使梦想成真。如果一个人能够在近乎一秒钟时间内迅速地说出自己的梦想，足以证明他精神集中，始终把自己的梦想铭记在心上。

所谓“电梯游说”亦是如此。要想在电梯里对偶遇的投资家，在短短的三十秒内表明自己公司的经营理念，如果平时没有集中精神一直在思考着同一个问题，是根本不可能做到的。

精神集中，大脑细胞就会变得活跃。从前我曾经买过软银公司的股票。那段时间，在我的眼前总是会出现软银公司的手机。同样道理，精神集中，心里就有了目标，生活的启迪会成为生命中取之不尽的源泉，成为PDCA循环用之不竭的动力。

我自己就曾经在房间里张贴告示；在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标；在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标；还在桌子四周到处贴满便条，利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。

这样做一方面让自己的身心始终充满活力，另一方面也对集中精神思考问题产生了极大的效果。建立起一个精神集中的外部环境，在PDCA循环当中所起的作用同样不容小觑。

就上一层面PDCA进行再确认

没有目标就不可能有PDCA循环。

我们为什么要瞄准一个共同的目标？

通常，人们总是会倾向于忽视长期目标而忙于眼前事物，丢掉了宏观视野而着眼于微观世界，忘记了事物的本质而只图表面形式。这种情况更容易发生在被旧的习俗束缚，思维陷入停滞状态，却又整天忙得不可开交的组织和个人身上。

每个公司都有自己的经营方针，一切工作围绕着同一个目标运转。为了实现共同的目标，每个部门都要建立起自己的PDCA中循环，每一名职工也要有自己的PDCA小循环。

人们必须经常对各自的言行进行反思，以确保各个部门的PDCA循环与公司的经营方针保持一致。通常所说日本企业的“汇报、联系、商量”之所以重要，就是因为通过它可以使各个层面的PDCA始终保持一致。

对于这个问题如果有丝毫的疏忽，最终只能是徒劳无益。

对PDCA充满信心，注入更多能量

对上一层面PDCA进行确认之后带来的另一种结果是，对自己正在运转的PDCA更加充满信心。

假设某人在上级的劝诱之下开始学习簿记，并且打算在半年之后接受簿记考试。这时他开始问自己——我到底为了什么目的参加簿记考试？

这时，或许他还没有一个明确的中长期目标。现实当中，对于自己三十年以后的情况抱有明确想法的人并不多见。尽管如此，扪心自问却是与自己内心世界展开对话的最佳方式。

对话的结果让他认识到（或者再一次认识到），学习簿记，是为了更好地理解公司的经营数字，为自己将来成为一名公司的经营人员打下基础。于是，眼前的短期目标就与中长期目标完美地结合在一起了。

无疑，这一结果同时使他坚定了信心，让他从此不再摇摆不定。

相反，如果一个人没有树立中长期的远大目标，也就无法全身心地投入短期目标，以致失去前进的方向。

经常与上一层面的PDCA保持沟通，会让你的努力产生非凡的效果。

顺便说一说，谷歌公司采取的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果考核体系）思维方法与这一观点极其相似。即，在开展公司业务时务必使每一位团队成员明确公司的总体目标（Objectives），确保每一个行动都能够与这一总体目标保持一致，业务划分的结果不应当与公司的总体目标（上一层面PDCA）有丝毫的偏离。

不仅如此，除了与总体目标保持一致之外，OKR还提倡对与实现总体目标紧密相关的重要数据（Key Results）实行严格的管理。这一重要数据，就是高效PDCA工作术当中所说的“最重要KPI指标”。

打破常规，解放思想

年轻人，抑或是一个团队当中，都蕴含着无限的可能。遗憾的是，多数情况下这种可能无法得到最大限度的释放。

正因为如此，在制订PDCA计划时，力争打破固有观念就更加显得具有特殊的意义。

例如，我们可以提出以下设问。

——如何才能够实现三个月以后将公司销售额提高五倍的目标？

无论多么雄心勃勃的经营者，也无法想象在三个月之内将现有一亿日元的月销售额提高至五亿日元。即使有此雄心大志，或许那也应当是一个五年期的庞大计划。

可是，如果打破传统观念硬要制订出一个五亿日元的销售计划，我们将看到一个前所未有的宏伟目标，以及它与现实之间存在着的巨大差距。同时还将看到摆在我们面前的诸多课题。规模如此庞大的目标计划，一个PDCA小循环根本无法独立承担。

或许必须为此创造出一个崭新的商业模式。如果利用现有产品，还必须为此设想出一套与众不同的销售方式。

这时，百分之九十的人会得出一个结论——那根本没有可能。剩余百分之十的人也许会这样想——或许未必就一定办不到。

这就使成功有了一线希望。

像这样，如果过分地拘泥于传统经验，就很难看到希望。打破常规，无论对于个人还是对于一个组织的成长，都是不可缺少的重要因素。人们常说的企业家，正是这样一群能够把空想变成现实的创业者。

我就曾经无数次地打破常规，这已经成为我办事的习惯。

记得刚刚进入野村证券公司时，我为自己设定的目标是——第一年业绩，争取在入公司三年的职员当中第一；第二年业绩，争取在入公司七年的职员当中第一；第三年业绩，力争成为全公司第一。

最终的结果，虽然没有能够登上全公司第一的宝座，但是第一年和第二年，则以绝对优势的成绩成为入公司三年职员当中的第一，第三年同样成为入公司七年职员当中的第一。

那之后，我也曾将考入哈佛商学院设定为未来的目标。当时我并不会讲英语，却为自己设立了如此宏大的目标，不禁令周围的同事目瞪口呆。最终我并没有考入哈佛，也未曾有机会去欧美国家学习。但是得益于高效PDCA工作术循环，在自己的努力下我依旧实现了多年的夙愿，受公司委派去了一家海外的商学院学习。

所有这些事实，无不让人得出一个结论。

即，无论设定的目标看似多么高不可攀，我们总有办法以从容的姿态到达顶峰的边缘。

PDCA循环的思路会变得更加开阔

不仅如此，打破常规对于制订问题的解决方案同样有效。

例如，每当部下前来汇报工作时，我总是会向他们提出这样的问题。

——如果换一个角度思维，是否会有更好的解决办法？

这也是一种打破常规的方式。这时，对方会不假思索地列举出三项解决方案。接下来我会继续问：“可不可以再列举出三项解决方案？”这时，多数部下会表情惊讶地回答：“再举出三项！哪里有那么多方案？”于是我故意绷起脸，眼睛盯着对方，意思是说——当然有！

我知道不可能立刻得到满意的答复，但是也没有打算助对方一臂之力。

只见部下一副愁眉苦脸的样子，显得有些不知所措。如果这个时候打退堂鼓，一句话——没有就算啦，结果势必造成前功尽弃。

最终，一些部下绞尽脑汁想出的主意令人刮目相看。尽管多数部下想不出更好的办法，但是我的再三逼问给了他们思考的机会，让他们脑洞大开。

我也曾对部下提出过这样的问题。

——我已经了解了事情的大致情况。但我想知道的是，如果你是公司的决策者，你会采取什么样的行动？

就是说，完全打破了权利范围和职责范围的界限。这时对方会感到一时的迷惑，在经过一番深思熟虑之后，他们也会提出一些非常有趣的想法。有的部下甚至对我说：“我总是停留在自己的小圈子里考虑PDCA小循环，或许我也应当在更大的范围内思考PDCA的大循环。”

有关团队工作的指导方法，我将在第八章加以详细论述。

顺便再说说前面提到过的跳蚤实验。要想使那只只能跳跃五十厘米的跳蚤恢复原有状态依旧非常简单，只要在那只跳蚤的旁边投入一只能够跳跃两米高的跳蚤即可。受到大脑强制拉力的作用，这只跳蚤立刻可以感觉到自己也能跳跃到那个高度。

高效质疑问难计划篇

·你希望实现一个什么样的目标？

·你为什么希望实现这样一个目标？

·相对于你的现状，你不认为这个目标很短浅吗？

·你希望达到的目标与你的现状之间存在着怎样的差距？

·为了弥补这个差距，你都考虑了哪些课题？

·其中名列前三名的分别是什么样的课题？

·如果定量分析课题成果，将会得到哪些评估数据？

·为了实现这些目标值，你都考虑了哪些解决方案？

·请将解决方案按整体效果、所需时间和轻松参与排列出优先顺序！

第三章 计划阶段应用篇：“因式分解”提高假说精度

运转高效PDCA工作术，如果用驾驶汽车来比喻，就好比是“判断式驾驶”。

对高效PDCA工作术来说，以“安全驾驶”为目的的现实的驾驶方法并非理想的方法。以“全速驾驶”为目的的所谓“判断式驾驶”，才是迅速到达终点的最佳选择。它可以带领你在高度精准预测的基础之上，规避各种重大事故的风险，开足马力朝着目标勇往直前。

正因为如此，提高假说的精度成为高效PDCA工作术不可缺少的要素之一。

支撑这一假说精度的基础，便是“因式分解”。

这里引用的是数学当中的一个术语，其基本目的，是尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。

包括因式分解在内，我在说明问题时经常会使用一些“公式符号”。

除了数学概念之外，当然也包括文科学生容易理解的、逻辑思维当中经常使用的“逻辑树”的概念。目的无非是将问题细化，为此下面我将使用逻辑树的概念加以说明。

图3-1 逻辑树实例

最上面一段显示的内容，便是因式分解的对象。

这里选择了“好上司”的例子。假设选定的课题是成为一名好的上司，那么首先遇到的问题便是——如何才能成为一名好的上司？我们没有必要为此烦恼，只要先来看一看“什么是好上司”，并且尝试着将它因式分解。通常作为一名“好上司”，无非可以从两个方面进行评价，一个是“在人格上具有魅力”，另一个是“在工作上具有魅力”。

所谓“在人格上具有魅力”，同样存在着诸多因素。

通过对事物进行分解，我们可以详细地了解到事物的本质，掌握它们之间存在的差异，提出需要解决的课题，制订出相应的解决方案。无疑，通过对课题进行比较，我们还可以找出一条最为便捷的解决问题的途径。

对于那些比较单纯的目标，或许不需要通过因式分解也能够找到解决问题的方法（正因为如此，我在初级篇当中才没有做更多的阐述）。但是对于那些设定值较高，更接近于PDCA大循环的目标，其中包括受外界因素制约解决起来难度较大的目标，进行因式分解（即运用逻辑树的概念）自然成为取得成功不可缺少的条件。

●因式分解带来的好处

因式分解所带来的好处有以下五个方面。

1．防止课题的遗漏

运转PDCA循环始终不见成果，而且原因不明——这时就应当立即改变视线，从另一个角度重新审视面临的课题。

可是如果不进行因式分解，只一味地在课题和原因之间绞尽脑汁，结果最多只能看到四五种可能。相反，如果将某一课题分解为二十个因子，就等于一下子“增加了二十个视点”。

充分利用因式分解，可以戏剧性地大大降低课题遗漏的概率，对于提高假说的精度同样会产生巨大的效果。

2．及时发现并解决课题的瓶颈

有时目标与现状之间存在着巨大的落差，弥补这一落差又会对现实带来巨大的冲击，即出现所谓的瓶颈现象。但是，如果将课题分解成多个因子，问题的实质就会清晰地浮出水面。

与其漫无边际地寻找课题，不如将人、财、物有序地投入问题的关键之处，势必带来事半功倍的效果。

3．容易实现KPI的指标化

课题显示得越具体，就越容易实施定量化处理。例如，设定目标为提高经营业绩。此时，如果在课题不明确的情况下又不进行因式分解，结果定量化指标只能是“合同签约数”“销售额”“利润率”等泛泛的数字。通过对这些数字验证得出的综合性结论，很难显示出课题是否真正得到了解决。

如果进行因式分解，就可以清楚地得出结论。例如，问题的瓶颈或许在于——以邮件形式向潜在客户开展推销活动，而客户的回复率始终处于平均值以下的较低水平。这时，如果将客户的回复率设定为“最重要KPI指标”，同时参考其他同事撰写的邮件内容，学习书本上有关解决瓶颈问题的相关知识，或许能够聚焦解决方案，取得预期的效果。

4．增强信心，轻松实现所设目标

假设，将“希望得到更多的幸福”这一目标因式分解。

如果真心希望得到更多的幸福，将这一目标因式分解后可以轻松地得到一千多个因子。

这个数字的确可观，但它同时意味着——爬上这一千级台阶，便可以获得更多的幸福。那么，如何才能爬上这一千多级台阶呢？前景如此渺茫，不足以激发人们的干劲。相反，立足脚下，坚实地迈出每一步，或许更容易让人坚定信心。

只看到目标与现状之间的落差，很容易让人感到失望，以致放弃对目标的追求。如果将目标拆开分解你就会发现，那巨大的落差不过是一级一级小小的台阶堆砌的结果。因式分解，是将眼前的壁垒敲打成碎片的最好工具。

5．促使PDCA循环快捷深入

因式分解防止了课题的遗漏，找出了解决课题的瓶颈，提高了KPI指标的准确度，使得解决方案更加具有成效。由于最初阶段对目标与现状之间的落差进行了“深入”的解析，从而大大提高了计划阶段各个步骤的精准度，缩小了验证阶段以及调整阶段的修正范围，加快了PDCA循环的运转速度。

正所谓，因式分解促使PDCA循环“快捷、深入”。

此外，由于明确了目标与解决方案、KPI指标与解决方案之间的关系，以往的“被动实施”变成了富有成效的“主动实施”，团队成员相向而行，这同时也提升了实施阶段的运转速度，进而缩短了整个PDCA循环的运转周期。

●要领一 将课题抽象化之后分解

接下来，这里将列举因式分解需要注意的七个重点事项。

一部分专业书籍把置于逻辑树顶端的内容称为“论点”或者“Issue”。

“Issue”英文原意是指“课题”。在此，我们的目的是通过因式分解找出需要解决的课题。如果在顶端放置“课题”势必造成混乱，为此本书将置于逻辑树顶端的内容称为“主题”。

既然是“主题”，就不一定必须是PDCA循环中的“目标”。

例如，公司将经营目标设定为“营业利润十亿日元”。将这一经营目标因式分解，这时的主题可以是“利润构成”。紧接着逻辑树的第二阶段，可以将这一主题继续分解为“销售额”和“经营成本”。

无疑，也可以将经营目标“营业利润十亿日元”直接写进逻辑树当中。

只是在这种情况下，逻辑树的第二阶段也不得不相应地加入“销售额五十亿日元，经营成本四十亿日元”之类的数字，以至于从一开始便形成了一个庞大的假说。对经营者来说，公司的经营数据早已是见怪不怪，为此这样写并非不可能，更何况因式分解起来速度更快，只是作为因式分解的“主题”难免陷入混乱。

正确的做法，仍然是将“利润构成”这一一般性的内容设置为主题，并将重点放在如何因式分解上。根据情况再加入一些数字，这样多数情况下依旧可以促进PDCA快速运转。

另有一种方法，在对主题进行因式分解的过程当中，如果明显地出现了重大的课题要素，就应当将这一课题另行设置为主题，并且为此重新建立起一个逻辑树。这种方法与运转PDCA循环时，将总体目标分解为不同的课题，将这些课题分别作为PDCA的中循环或小循环独立运转是同样的道理。

●要领二 深度挖掘、追究原因五次

由逻辑树可以看出，针对某一主题进行因式分解似乎让人感觉永无止境。但是，如果看到再次分解下去已经没有任何意义，就没有必要继续勉强。

可现实情况是，多数人在进行因式分解时总是显得十分肤浅。

根据我的经验，在进行因式分解时，无论公司怎样要求尽可能详细划分，可多数人在分解到逻辑树的第三层时便无法继续往下进行。例如在讨论“如何将团队的业绩提高一倍”时，有些人便郑重其事地回答“关键是要加强成员之间的沟通”；在考虑“新产品的促销方法”时，这些人也只是回答“最好仍然是利用SNS做广告宣传”，似乎除此以外没有其他任何办法。

至于是什么原因阻碍了成员之间的沟通，以及利用哪一家公司，如何做好SNS广告宣传这些问题，他们似乎全然不曾考虑。如此肤浅的因式分解不可能发现课题，也不可能使PDCA循环得以正常运转。

按照我的要求，深入挖掘的深度标准至少应当是五个层次。

如果深入挖掘到这种程度，课题就会变得非常具体，而且很容易找到解决方案，更不会使接下来的实施阶段陷入迷途。

必须说明的是，并不是要求对逻辑树中所有内容统统都要挖掘五次。但是对于有可能成为课题的事项，按照要求必须深入挖掘五次以上。

逻辑思维的另一个基本概念，是因式分解当中存在着的两种不同的逻辑树形，一种是反复强调“WHY”（原因）的WHY树形，另一种是反复强调“HOW”（如何）的HOW树形。

在查找原因时，就要反复追问并且回答“为什么（为什么不行？/为什么能行？）”的问题；在寻求解决课题或者解决方案时，就要反复追问并且回答“如何”（如何组织/如何实现？）的问题。

这两个问题在PDCA循环当中具有魔法般的威力。

3-2 WHY（原因）树形的实例

●要领三 第一层次彻底贯彻MECE原则

学过一些逻辑思维的人或许都听说过MECE。所谓MECE简单解释就是——面对一个重大议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，发音读作“Me See”。在因式分解（建立逻辑树）的过程当中MECE也不失为一个重要的概念，占据着重要的位置。

即便如此，因为建立逻辑树时的分类方法不尽相同，所以人们对此并无定论。

毫无疑问，我们最终所要面临的课题或者瓶颈，就隐藏在对主题进行因式分解的枝叶当中。为此，在分类过程中一旦出现“遗漏”就会直接导致课题的丢失。换句话说，如果我们彻底贯彻了MECE的分类原则，无论采取哪种分类方法，最终都能够找到存在的课题。

例如，假设目标为“合理有效地利用时间”，为此首先要对全天的活动进行梳理。分类方法多种多样，既可以按照上、下午进行分类，也可以以三小时为单位进行分类。

可是，如果按照“公司”和“家庭”分类又会是怎样一种情形呢？

如果按照公司和家庭分类，既不属于公司又不属于家庭的时间段，比如“在途时间”以及“和同事外出聚餐时间”自然就会被遗漏。

然而随着分解层次的深入，如果每一次都要考虑MECE，势必占用大量的时间与精力，给操作人员带来心理负担，从而使得因式分解难以进行。

为此我曾提出建议，只要在分解逻辑树顶端一层主题时彻底贯彻MECE原则即可。因为如果这一层出现“遗漏”，接下来的各个层次都将失去对相关课题探讨的机会，从而使得计划阶段的精度大打折扣。

无疑，面对PDCA的每一个环节，我们都应当以最大的智慧积极应对，但是也没有必要过于死板。因为即使出现遗漏，在验证阶段察觉之后还可以随时修正。

●要领四 如果举棋不定，就按“流程”分解

专业书籍在解释破解难题的方法时，总是会强调逻辑树最初的切入点如何重要，本人则认为没有必要考虑得如此复杂。

最简单而且确实可行的方法，是按照事物的流程对事物进行分解。

例如，一位负责销售的推销员为了扩大销售额，利用电子邮件的方式向客户推销产品。这时他在逻辑树上的主题是——利用电子邮件推销产品。

按照“利用电子邮件推销产品”的流程分解结果是：

准备资料→发送电子邮件→与客户约谈→吸引对方需求→提出方案→共同商讨→签约→重复订单

这便是将“利用电子邮件推销产品”这一主题，按照事物的流程进行所谓“不重叠、不遗漏”分解的结果。接下来只要将每一步骤继续因式分解即可。

如果我们按照流程将这一主题粗略地分解为“接触→交涉→跟踪”，但只要严格地遵循MECE的原则，在接下来的第三层分解时我们仍然可以导入“准备资料→发送电子邮件……”等一系列因素，结果依旧大同小异。

像这样，如果按照事物的流程分解你就会发现，原本被视作课题的部分，有时其实并不那么重要。

例如，在面对顾客推销产品的过程当中，原本将“说话声音有气无力”视作课题的推销员，将推销作业按照流程分解之后发现——与其说是因为自己说话声音有气无力，不如说问题出在事前没有做好充分的准备上。

再例如，饭店的老板发觉自己准备了丰盛的饭菜，却不见客人上门，并为此感到十分苦恼。在将顾客的行为按照流程分解之后，这位老板发现“美味佳肴”只是诸多课题之一，此外还有“待客态度”“价格设定”以及“市场环境”等各种因素（不尽人意的课题）有待解决。

如果像本公司这样是一家经营网络服务的企业，就会经常因访客数量得不到增加而感到烦恼。这时，如果将问题按照提高访客数量的流程进行分解，便可以得到“通过SEO优化搜索引擎提高网站搜索排名顺序”, “通过SNS社交网络服务扩大影响力”以及“通过媒体和网络博客传播介绍”等各种不同的主题，并且可以因此找出需要解决的课题。

由此可见，能够给人以新的启迪，乃是按照事物流程分解的重要特点之一。

像这样，如果自己或者部下在选择课题、寻找解决方案时遇到麻烦，只要看一看平常的工作流程，一切问题就都会迎刃而解。

这时如果遇到的课题与日常工作相关，就一定能够得到圆满的答复。

正因为如此，我们才会说，按照事物流程将事物分解，简单而且切实可行。

如果面临的事物是一个全新的领域，或者自己对于事物的流程不甚了解，那么只好请教前辈，或者通过阅读有关书籍分享“分解经验”。

假设自己初次担任管理职务，对于团队管理毫无经验，这时就要向在管理职位上颇有经验的前辈请教。届时大家会提出许多意见，比如要设定一个目标，或者建议通过接触加深了解，更有人说要学会使用胡萝卜加大棒。可是无论怎样这些都是因子，汇聚在一起不过几大类型。

之所以这样说，是因为它们至少都是看似合理的假说。

从图书目录中汲取分解经验

如果还不知道应当如何分解，建议可以浏览一下图书目录。

假设有一天公司社长心血来潮，突然任命你为内容营销（Content marketing）的负责人，可你却根本不知道什么是内容营销。这时只要买几本相关书籍，翻开目录浏览之后便一目了然。

顺便介绍一下，我在二十几岁时曾经转动无数个PDCA循环。其中，在转动改善睡眠质量的PDCA循环时，我首先来到书店，一下子买了近二十本相关书籍。我将它们的目录进行比较，找出看似合理的假说，根据假说挑选出一本通俗易懂的论著，便开始阅读。

●要领五 简单课题按照“质×量”分解

前面说过，因式分解按照事物的流程分类，乃是最简单而且切实可行的分解方法。可是到了第二层、第三层，就不可能继续按照事物的流程分解。

到了第二层、第三层甚至更深层次，依旧按照MECE原则分类的窍门，便是按“质×量”的分解方法。

我一直认为，所有成果都可以用“质×量”加以诠释。物理学当中最初的定义“距离＝速度×时间”同样可以解释为，“奔跑距离（成果）”是“奔跑能力（质）”与“奔跑时间（量）”乘积的结果。

通常所说的“营销能力”“生产效率”“利润收入”甚至“人才选用”等许多重大主题，如果按照“质×量”的分类方法分解，同样可以满足MECE的原则。

如下图所示，在野村证券任职期间，我就曾经利用按照事物流程以外的分类方法，对开发新客户的成果进行因式分解，并将分解出的因子全部纳入为实现目标所需解决的课题之中。

图3-3 按“质×量”方式分解

“质×量”的分解方式需要积累大量因式分解的经验，否则无法得到高精度的结果。最初在分解小规模主题时，例如“直销信息反馈率”“验收精度”“上级确认”“外来成交率”之类的主题，熟练掌握“质×量”的分解方式，有助于迅速地找到问题的瓶颈。但是对于规模较大的主题，建议一开始还是按照事物流程的方式分解。

只是，尽管按照事物流程的方式分解，最终结果还是要归结到“质×量”的分解方式上，其中的“质”必然会表示为“率”的概念。

例如前面提到的“利用电子邮件推销产品”的流程，按照“质×量”的分解方式进一步分解后便得到图3-4的结果。

学会按照“质×量”的方式对事物进行分解，可以有效地防止为达成目标所设置的解决方案的失衡。

现实当中经常会出现这种现象，即在谈到事物的瓶颈时，人们总是会偏重“质”的方面，例如对“措施”或“技巧”等进行过多的因式分解，但是在“量”的方面，则认为只要花上一些时间自然可以达到目的，以至不再继续分解。

可是，正如上述我所经历的因式分解实例所显示的那样，按照“质×量”的方式对主题分解，“时间”又可以继续分解为“时间管理”“情绪管理”和“手段工具”等各类因子。

也就是说，为了扩大与客户的联系，还必须培养时间管理的能力，设法保持高涨的情绪，积极利用各种辅助的商业软件工具，并争取得到同事们更多的帮助，以提高有限时间的使用效率。

图3-4 利用电子邮件推销产品的“质×量”

其中构成“时间”的因子，作为一般课题广泛地适用于各种领域，既适用于公司组织，也适用于一般个人。

从中长期角度来看，甚至可以认为那些构成时间的因子，在整个PDCA循环的优先顺序当中均占据极其重要的位置。

就我个人而言，在每一次因式分解时，课题最终无一例外地都归结在了“情绪管理”“时间管理”与“手段工具”这三个因子上。正是这一原因，我被同事们称为时间管理狂、情绪鼓噪狂，甚至工具利用狂。

由此可见，如果习惯了PDCA的循环运转，自然也就掌握了这一一般性的技巧。

举一实例说明。

我从事证券推销员工作时，开发新客户的手段之一，便是面向众多潜在客户邮寄行业资料。因为我知道，广告宣传会被无情地抛弃，而有益的情报资料将会被永久保存。

当时因为上门推销四处奔波，我整天忙得不可开交，难免顾此失彼。老实说，为此我还瞒着营业部主任，私下将资料和产品目录分发给临时赶来的工作人员，请他们代为邮寄。这便是我考虑到“手段工具”（争取得到外援）与“时间管理”之间相互配合的最好实例（其中自然也包括平日与临时工作人员建立起良好个人关系的课题）。

●要领六 力争所有内容都落实到文字上

现如今面对公司存在的各种问题，我已经不必每每特意进行因式分解，却仍然能够在较高精度的基础之上确定出某些领域潜在的课题。这无疑得益于我曾经做过大量因式分解，已经积累下了无数宝贵的经验。

那么，如何才能提高因式分解的水平，使之运用起来更加得心应手呢？

道理很简单，那就是力争把所有内容都落实为文字。

不论形式怎样，只要是脑子里想到的，就立刻简明扼要地写在纸上，仅此一举便可以带来一半的成果。简单的文字记录，可以使陷入无限轮回的思维得到解脱。

每当因式分解抽取课题陷入僵局时，我便取出一个笔记本，在上面写下一些新的设想。

为了携带方便，我特地选择了一个可以放在上衣口袋里的小笔记本（当时我使用的是一种叫作富兰克林牌子的小笔记本）。

按照个人习惯，我在做笔记时总会使用四种颜色的圆珠笔。我用黑色写下最初的想法，追加的部分改用红色、蓝色或者绿色。

我这样做的目的，并不是打算用颜色将前后思维分开，只是感觉每增加一个新的内容，自己的思路便随之加深了一步，从而使得思维过程变得更加富有乐趣。每当我因此而联想到新的因子或者分解方法时，便不由得一个人暗自庆幸。

此外由于使用了不同的颜色，我会很容易地发现之前在各种地方出现的疏忽，从而让我对自己的思维习惯有了一个更加准确的了解。

●要领七 利用思维导图提升思维能力

当翻开笔记本却仍然感到摸不着头绪时，我就会使用思维导图。

众所周知，所谓思维导图，就像是逻辑树一样的无限集合。

如果说做笔记是为了得到新的发现，那么使用思维导图既是为了得到新的发现，同时又对思维进行了梳理。

对我来说，使用思维导图早已是习惯成自然的事情。无论是公司工作还是个人琐事，只要思维出现紊乱，我便急于使用思维导图对思维进行梳理，否则就会焦虑不安。我现在之所以能够对高效PDCA工作术运用自如，那也是因为有了思维导图的帮助，它让我学会了对所有事物进行严格分类。

作者：Sting

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