读书笔记：《腾讯产品法》你想了解的腾讯产品思维体系都在这！

最近花了三周时间，认真读完了李立先生写的《腾讯产品法》，收获颇多，说真心话，这本书对于产品经理而言，是一本不可多得的好书，它不仅全面详细的探讨了腾讯做产品的方法论，更深入的剖析了这背后的产品思维与逻辑，透过现象，直达本质。这里我系统的整理了书中的要点以及在读这本书时的收获与思考，方便大家能在短时间内对《腾讯产品法》这本书有一个整体上的感知，如果有时间，强烈推荐大家去看看这本书，相信会对你有很大的启发。

一 前言

1. 思考力决定产品力

所有现象都指向一个重要的方向：“知道如何去做”就能胜出的产品时代已成为过去，产品竞争开始转向“思考力的竞争”，更加考验设计者“问对问题”的能力。

如何修炼思考力，在每个阶段都问对问题呢？我认为首先需要灵活运用一些思维模式，提升看问题的角度；其次则是看清每个阶段核心问题的本质。

自以为是，是产品设计者开始要停止思考的危险讯号；而不求甚解，则是一个产品设计者最致命的缺陷。

2. 摸索产品设计的底层思路

重要的永远不是工具、答案、甚至方法论，而是设计者到底如何思考问题。

因此，本书将“产品思维”设置为第一章，首先以案例和思考相结合的方式介绍有助于设计者正确思考的五大基础思维。在这基础上，后面的二到五章内容再“以问题为导向”为你解读需求、战略、产品设计开发与运营的本质与核心问题。有意思的是，你将看到越往上走问题变得越具象，越往底层走问题则越抽象。具象的表现层变化剧烈，抽象的底层则能够以不变应万变。

产品设计来源于实战，产品工作更是一件“行远胜于言”的工作。

二 产品思维

五种最基础的产品思维，它们依次是：本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维以及演化思维。沿着这座思维阶梯向上攀爬，你将获得一些神奇的体验。

面对问题时使用多种思维交叉验证，我们导出方案的质量和效率都将获得大幅提升。

1. 本质思维：第一性原理

所有产品设计，说穿了都是在构建体系，而只有了解这个体系本质上是什么，才有可能以最高效的方式完成逆向构建。所以产品设计者最重要的思维能力就是洞察问题本质的能力。

在物理学领域，这种思考方式被称作“第一性原理”。它的意思是：从头算起，只采用最基本的事实作为依据，然后再层层推导，得出结论。

看到任何一样东西，都清楚地意识到：它背后站着无数个设计者，没有“本来就该是那个样子”的产品。大到城市村落的分布、道路交通、全球航线的设计，小到你身边一个灯泡、一把牙刷、一块肥皂的设计。所有这些产品，背后都有它的设计故事。只有抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的参考，直接回归初始问题去进行推导，才有可能获得与众不同的视角。

连环追问法：

运用连环追问法不断地追问“为什么”，是实践第一性原理的最佳方式。通过对问题的连环追问，我们能发现表面问题背后的真正问题到底是什么；通过对人的连环追问，我们能弄清楚人们的真正需要是什么。

只有先足够全面地“看到”用户的各种需求，才有可能在此基础上进行抽象和取舍。全面“看到”，是通往解决方案的第一步。

2. 相对思维：日光与阴影

主次之间，光亮和阴暗之间，都是可以相互转化的。就像为了突出一个东西是明亮的，不一定要不断加强它的亮度，把这个东西周围的环境调得更暗一些也能达到同样的目的。我们常常把这种思考方式叫作“逆向思维”。不过，如果没有预设的前提，就不会有“正向”和“逆向”的区分，因为两种视角是“平等”的。主和次是相对而言的，并且不是固化的，而是动态可变的。偶尔换个角度，就会很不一样。这种思维方式，有一种更好的叫法，就是“相对思维”。

运用相对思维时，我们看问题两个最重要的角度就是：关系和时间。

正是事物与事物之间的关系和时间带来的变化影响着我们如何看待事物。比方说，在完全相同的一片市场领域中，往往是你的对手和你选择的用户群体共同决定了你的位置，但同时，随着时间的变化，关系必然发生变化，你的位置也需要随之调整。这在产品战略中无疑是非常重要的。

创新、抄袭，刚需、伪需求，高效、冗余。你看到这些词时是一个个固定不变的标签，还是一段连续可变的光谱？不存在绝对的创新、刚需和高效，反而往往是包容了逆反面向的产品更能体现出趋于正向的效果。简而言之，合格的产品设计者一定是思考者，而思考者不会是二元论者。

万事万物都在“相对”中寻找一种平衡。一个产品设计者首先要抱持“不下定义”的觉悟，才能看到事物之间的“关系”和“变化”，而不是只瞧见那些暂时悬挂在事物身上的标签。

3. 抽象思维：大圣的火眼金睛

成为一名卓越产品设计者的过程，就是一个不断训练自己眼力的过程：从最开始只能看到一个产品的色彩形状、交互样式，感受它用起来是不是自然流畅、充满乐趣，到进一步觉察产品背后的隐形框架、交互路径，分析它是不是合理，直至最终抵达高度抽象后的产品骨骼、设计理念，看懂它切入的格局。

透视力过度，退不回来，也就意味着没法用普通用户的观感看问题，也就把握不住用户本能层级的感受了。

最好的状态大概是这样的：既能用“火眼金睛”看骨骼，也能切换到“肉眼”模式看体验。这种在“设计专家型”视角和“白痴级用户”视角之间自由转换的能力，在腾讯内部被认为是产品经理必备的重要能力之一。

Pony（马化腾）曾经提到，“一天发现一个问题，解决好，三个月后，产品就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点”。在这句话里，发现问题是前提。某种程度上说，那些自我感觉特别良好，认为自己的产品已经“挺好了”的产品设计者，也许还不足以被称为称职的设计者。

（1）具象与抽象：

把性质相近的元素合并到一类，随着观察视角的升高，产品的骨骼就会逐步显露出来。因此，抽象的过程实际上就是个先分类、再提升视角的过程。

好的产品设计，就是运用数量有限的基础能力，去实现高满意度的功能（当然使用率频次也很重要，这和用户对产品的自然需求相关）。而没信心的表现，往往是只要和产品沾点边，就这个功能也做，那个功能也上，不知道哪个功能效果好，做了一堆功能，最后却发现很多功能用户根本就不会去用。

了解本质永远比学会套路更重要，因为前者意味着创新诞生的可能。

（2）考虑新元素而非新功能：

不要考虑添加的新功能是什么，而去考虑添加的新能力（元素）是什么。

分解与聚合，具象和抽象的思考非常有意思。高度抽象带来产品设计的高度简洁。利用这些不同的“能力元素”，一个产品可以架构出丰富多样的功能形态出来。就像千变万化的乐高玩具，其基础的模件并不太多是一个道理。

多多使用抽象思维思考你的产品，想明白它用到的“能力元素”有哪些，在此基础上再慎重考虑要不要引入一些全新的“能力元素”。这比起只考虑要做些什么“新功能”，或许会更接近产品设计的本质。一个产品简洁高效或冗余烦琐的关键差异，往往就在这里。

4. 系统思维：镜中变色龙

反馈系统：

“反馈”模型，正是自然界和现实商业世界中无处不在的抽象模型。如何让“现实”向着我们“理想”中的状况推进，在动态变化的现实中，我们需要修炼自己的系统思维，看懂反馈。

我们常说的产品框架设计本质上都是在设计反馈。

不过设计反馈最终还是为了解决问题，为了从一团乱麻中找到最重要的那个线头。而只要找对了线头，也就是系统中的“关键解”“破局点”，往往就能实现四两拨千斤的效果。

从微信红包案例我们可以看出，系统破局点往往不是一个大而全的方案，而是一个恰到好处的“锥子”，针对、聚焦于某一特定场景，并且携带着“自下而上”的用户价值。这样一锥下去，系统乾坤颠倒。

不过要找到这种高强度的破局点确实不容易，它依赖强大的产品洞察力和一点刚刚好的运气。

无论我们系统思考后得到的答案是什么，最终也要看实际运行的结果。只有结果才能够检验系统思考的正确性。

5. 演化思维：自下而上的设计

把演化思维放在产品思维的最后来讲有一个原因：这是一种位于产品思维积木堆顶层的思维，你需要对我们前面提到的四种思维有深入理解以后，再来运用它，才会产生比较好的效果。

一个产品能否在现实中“存活”下去，它要面临的状况和阿尔奇安讲的“逃离芝加哥”很有些相似之处。产品所处的时代背景、产业环境、竞争对手、用户群体特征等众多因素，都影响着产品存活的可能。

路不止一条。设计者最关键的任务是“找出那条可以存活下去的路”。那么，这条可存活的路是一开始就高屋建瓴地规划出来的么？不是的。产品和生命体、组织、制度一样，也在不断调整、试错的过程中才能找到路活下来。

具有生命力的产品，和环境息息相关。环境变了，能够存活的条件变了，它也会随之迭代更新、调整改变。因此，互联网市场变化极快，互联网产品就成了最讲究“迭代”的产品。产品从最开始第一个版本发布，到后面不断地更新迭代，每次迭代都是在当时的环境下寻找最佳存活路径的结果。

那么，我们要怎么才能找到那条“对”的路呢？简单来讲，需要赋予产品一种类生命的特性，一种多数量、多样化同时竞争的特性。

过去几年，互联网产业处于过热的阶段，很多公司蜂拥而上，别人做什么他们也做什么。他们认为自己需要判断的只是“这个点子是不是靠谱”，只要点子靠谱，结果就是确定的了。你看，这就是“买彩票式”的创业。他们没有意识到，令一个产品最终活下来的绝不是最初的那个好点子，而是，你构建了一个怎样的产品系统去做这件事。

（1）怎样的产品系统才具有生命特性呢？

美国作家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在他的《反脆弱》一书中给出了答案。他告诉我们，现实世界确实充满了不确定，但我们可以建立一个“反脆弱”的系统，这样性质的系统具有强大的韧性，可以从失败中汲取养分，从不确定性中获益。

就像漫长的生命进化历程，物种为了适应环境总是发展出多种多样的能力，只要有一个存活下来，物种就强化这种能力，然后利用DNA一代代传承下去。

因为不能百分百确定存活条件是什么，必须以最小的成本、最大的数量积极试错——这样的系统就是类生命特性的系统，这样的企业、这种类型的产品才不会轻易死掉。

最小可行性产品原型之所以有效，就在于它以非常小的成本获得了极大的可能性。

天使投资人在看好了一个领域的发展潜力后，总是会撒网来投也是同样的原因。但是，有个误区值得大家警惕：创业时，做一个产品失败后马上再换一个目标，瞄准另一个需求去做新产品，这种方式可不是试错和调整。试错的目的是把同一目标下的错误路径识别出来，进而逐渐逼近对的目标，而频繁更换目标则是一开始没能想清楚，完全是两回事。

（2）极简方能演化

怎样的产品框架结构才具有扩展性，符合演化（即产品迭代）的目标？

答案是极简，极简是演化的基础，极简可以最大限度地兼容变化。不过，极简并不是指“越简单越好”，而是“当前没有什么可以拿掉了”。它来自对产品元素充分、全面的考量、抽象、去芜存菁。

在思考框架结构的过程中，产品设计者需要充分实践我们前面提到的抽象思维。依据核心任务不同进行框架调整和演化。

好框架在每个阶段体现出来的核心任务只有一个。选出那个最重要的任务，聚焦再聚焦，利用产品框架去放大它，完成任务后再把它收纳起来。可以支撑上述这些行为的框架才算得上是好框架。

糟糕的框架设计会让用户感觉“每次改版都在推倒重来”，而好的框架给用户的感觉是“没怎么变，但功能推陈出新，很有节奏感”。从抽象层面上说，好的框架和重点突出的思维导图相似——重点清晰，并且能够收放自如。

三 洞见需求

如果将产品设计能力比作一座自下而上的金字塔，产品思维能力是位于金字塔最底层的基础，再往上一层则是对需求的洞察力。它不仅包含设计者对人性本身的理解，还包括在市场关系格局中寻找需求定位的能力。

缺少事前洞察的产品想取胜几乎是不可能的。

梳理场景是为解决用户操作路径的问题，它是产品“确定要做”以后的事。而在此之前，判断“做与不做”，确定“为什么要做”“不做有什么损失”才是更重要的问题。只有大方向切实、靠谱，后面的设计才是有用的。否则，即使费劲地把后面做得再好，产品也将离目标愿景越来越远。

如果想要基于市场格局找到那个“对的”产品大方向，就不能以孤立、固化的视角看待需求。

需求有两个重要特点：你想要的东西，别人也想要；人的需求在不断地变化，不断地升级。

这里尤其需要注意区分需求的个体和群体属性。对个体而言，甲之蜜糖可能是乙之砒霜，这个说法没错。可对群体来说，人们虽然在细节上各有偏好，但如果所有人来一次集体投票，那么对“什么东西是更好的”认知却是相似的。人性欲望本身就决定了人们的需求会不断变化升级。

修炼对需求的认知，是所有产品设计者的终身课题。

需求是什么？

产品需求是指用户对某个具体产品的需要，而用户行动可以衡量这种需求。

想要、要得起、要的行动，是完全不同的三件事。“想要”是需求存在的前提，“要得起”是用户行动的综合成本足够低，“要的行动”则是用户最终的选择。

需求的两大要点：

需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。

不能用行动表达的不是需求。人们对某种产品的需求和得到它要支付的成本密切相关。

产品需求4要素

（Who、Why、When）决定了一个产品的方向，它们可以协助我们判断“做还是不做”一个产品，而后面三个问题（Where、What、How）则更为具体，它们属于确定“要做”后再进一步思考的问题。因此，根据产品设计的实践，按照优先级顺序，我们大致可以将需求问题划分成以下两大类：

需求与策略阶段——产品需求四要素

• Who：广度=主体
• Why：强度=解决方案
• When：频次、可持续性=时间

产品设计阶段——需求场景分析模型

• Where：场景
• What：方案形态
• How：操作路径

理论上，一个产品需求在四要素维度综合得分越高，用户就会越需要这个产品。可当我们继续深入分析就会发现，广度、频次和可持续性其实是受强度影响的。也就是说，“用户为什么选择产品”才是最重要的问题，四要素中只要抓住强度，所有问题都可以迎刃而解。

归根结底，做产品本质上是在做解决方案，做产品强度。

用Pony的话说，互联网时代没有谁比谁傻太多，每个领域都有机会，也都有人涉足。相比选择哪个领域去做，确定解决方案的方向才是一个产品的核心策略。我们常说要抓需求痛点，可实际上，用户痛不痛是产品教会他们的。产品解决方案做得足够好，用户就足够痛。

产品强度=体验-成本

成本方面

• 看得见的“时间成本”；
• 看得见的“货币成本”；
• 看不见的“风险成本”；
• 看不见的“行动成本”；

体验方面

能给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验。体验照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户心理，就能让他们喜欢甚至爱上你的产品。

需求的弹性

用户对产品的需求强度会随时间发生改变。由于需求弹性的存在，没有一种产品解决方案可以一劳永逸地保持它的强度。

作为用户去挑选产品的时候，我们永远是有选择权的。A如果价格太高了，我们就会选择替代品B，不存在绝对的、一定要某一个特定产品的需求。这就是需求的弹性，它折射出了我们作为人本身所拥有的变通性。

需求弹性意味着人们的选择灵活可变，它不断挑战设计者的洞察力，像个用户代言人一般，发出不容忽视的请求：“请无限逼近我的本质需求。”

所以思考需求弹性，最重要的两个意义在于：

我们要搞明白，自己的产品到底在和谁竞争，争夺的标的到底是什么；

如果陷入同质化的红海之争，我们完全有机会通过“重新界定市场边界”的方式重塑战局。

四 产品设计

通过对需求的洞察，对市场潮流以及人性的分析推演，我们可能会发现一个全新的产品概念。它包含产品的定位和一系列假设推演后得到的理论模型。这时产品还停留在“点子”阶段，它们极有可能是对的，但在我们真正用产品证实这一点前，它们仅仅只是一些飘在半空中的散乱蓝图。

接下来需要着手进行具体的产品设计工作，利用一些产品方法论工具从无到有打造一个产品。

所有这些工具和方法背后，“如何思考问题”仍然是产品人最核心的任务。

1. 设计流程：传统设计与精益设计

“精益”的核心理念没有改变：以“尽快获得用户反馈验证产品想法”为重中之重。先以最低成本设计出一个最小化可行产品，然后通过收集用户第一手反馈验证产品猜想，快速迭代、不断修正，使产品最终适应市场需求。

互联网及移动互联网项目的开发流程主要包含六个阶段：立项、需求、开发、体验、测试以及发布。

其中，立项阶段最重要，它要回答“做还是不做”“为什么要做”的问题。不过相比“为什么做这个产品”，弄清“不做这个产品有什么损失”“最大的风险和最糟的结果是什么”更重要。在分析项目可行性的同时，分析项目风险和不可行性将有助于我们全面洞察需求和市场，进而做出正确的立项判断。通常在立项阶段，产品策划需要进行需求和市场分析，提交市场分析报告（MRD）和产品策划初稿。

需求阶段要回答“这个产品具体是什么”的问题。在立项阶段确立产品方向后，我们需要快速找到那个“对的”产品模型。这一阶段的主要任务包括用户研究、需求场景分析、打造MVP以及设计产品的规则、架构、流程、交互等。它是一个将产品抽象概念具象化的过程。

开发阶段对应“如何将产品做出来”，体验、测试与发布阶段则对应“在不同范围搜集用户反馈”。通过接收用户对“产品实际用起来怎么样”的反馈，产品得以持续迭代发展。

2. 用户研究：建立用户模型

用户研究最重要的原则只有一个：获取足量真实的用户反馈。

无论访谈还是问卷，当人们意识到有“他者”存在时，他们表达的信息和真实行为之间总是存在一个落差。这种人性本身的自欺欺人，很容易导致调研过程流于形式。

如何才能获取到真实的用户反馈呢？抓住两个要点：

第一，选用“对”的用户研究方式。

用户研究并不局限于访谈或问卷等与用户直接交流的方式。亲自深入产品应用的场景，暗中观察用户行为是更好的选择。

网络检索或潜伏在产品相关的论坛、讨论群中观察用户的关注点，分析他们的好恶、思维模型等，也是获取用户真实反馈的有效方式。

第二，遵循一些用户研究技巧（这里不展开，有兴趣去看原书）。

3. 需求场景分析：角色、场景、方案

通过用户研究，我们已经建立了产品的用户模型，解决了Who（主体）的问题，具体到产品设计的场景分析阶段，主体保持不变，我们需要去看剩下的三个维度：Where（场景）、What（方案）、How（路径）。

场景分析首先要从角色类型着手。因为同一角色在不同时间、地点、情境下，会有不同层次的需求。

此外，定义角色和场景的优先级也很重要，它将有助于我们设计产品的交互路径。我们通常会针对优先级最高的场景来设计产品的核心动线。

最后来到方案分析的部分。方案是用户解决问题的具体办法，它包含当前用户选择的常用方案和备选方案。在填写方案时，必须依循完整的操作路径，沿着用户完成任务的闭环路径走一遍，记录所有过程中的行为步骤：“场景触发—A行动—B行动—C行动—D行动-问题解决”。

4. 产品MVP：低成本试错

MVP的形式、功能都不重要，MVP设计的关键是：它能否以最低成本验证我们在需求和市场分析阶段提出的核心假设。支付最低成本判断产品选择的大方向对还是错，才是MVP存在的唯一理由。

核心假设一般包括两大类：价值假设（value hypothesis）和增长假设（growth hypothesis）。

“对的”MVP还包含一个重要的关键词：低成本。

5. 产品规则：拒绝什么定义产品“三观”

一个产品的规则设计，本质上是在回答下面五个基本问题：

• 精神理念：什么最重要？
• 目标：产品要达成什么目标？
• 谁更重要：多方冲突时保护谁？
• 鼓励什么：什么事在产品中会受到认可和激励？
• 拒绝什么：什么事不能在产品中做？禁止和惩罚什么？

深谙人性的设计者不会设计一套不尊重人性的产品规则，相反，他们会在了解人性的基础上设计，使规则尽可能高效地服务于产品。

6. 方案出错，90%是问题错了

所有看似棘手的状况背后，都藏着一个普遍适用的应对法则。只要我们不断练习，熟练运用这个法则，就能解决几乎所有的产品难题。

解决难题的“问题—拆解—方案—结论”四步法则：

第一步，定义问题：

通过弄清“问题背后的目标是什么”进而弄清“真正的问题是什么”。

第二步，拆解问题：

将复合问题拆解成可以被回答的元问题；元问题的判断标准是能够直接导出相应的解决方案；拆解过程遵循M ECE法则。

第三步，导出方案：

根据元问题，一一导出解决方案。

第四步，评估得出结论：

比较解决方案之间的优劣，做出取舍、得出最终结论。

上面四个重要步骤中，又数第一步最重要。可以说，90%的方案错误都是因为没找到真正的问题，或是在执行中遗忘、偏离了真正的问题。

拆解问题的三种方法：

• 第一种，将全流程拆解成各自独立的子环节；
• 第二种，将内部问题拆解到外部去；
• 第三种，将异常流程和主流程拆解开来。

7. 交互与视觉

《用户体验要素》。在这本书中，他将用户体验分为五个层级——战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，并根据任务流和信息流划分了每个层级的工作内容。越往上的体验层级越具象，也越接近最终向用户交付的产品。

设计就是分类：

交互设计工作首先要解决两个基本问题：如何组织产品中的页面；如何组织页面内的元素。

解决这两个问题的核心方法都是分类。

别让用户思考：

形容交互做得好，最常见的说法是“别让用户思考”，这就意味着用户在页面与页面间的跳转必须是自然的、富有条理性的。

不过，效率依然是衡量交互优劣的核心指标。在交互逻辑清晰的大前提下，能用三步完成的交互就是比四步完成的要更好。毕竟，用户转化=流量×步骤数×每个步骤的转化率。路径越短也就意味着用户最终的转化越高。通过观察每个步骤的转化率数据，我们往往能够找出设计在哪一个环节出了问题。重新设计转化率低的环节就能有效改善一个交互路径，提升最终转化。

选择越多，幸福越少：

产品设计领域，多选对用户来说意味着灾难。同一页面内有多个入口，同一功能有多种实现方式，同一界面有多种展示形态，所有这些都是产品设计中常犯的错误。选择行为对产品而言意味着时间和行动成本。

产品某功能确实包含多种类型，这时候怎么做到“不给用户选择”？试着不要下“不可能”的结论。办法总是有的。

打造“下意识”交互。

除了探索关系，设计更需要了解生活、理解人性，触摸人类内心深处共有的情感。

五 产品成长与运营

好的策略只是一个起跑点，方向确定后，正确做事以实现策略才是建立壁垒的关键。长期来看，产品运营能力本质上才是一个产品的护城河。我们能在运营执行过程中创造多大价值，就能为产品构筑多高的壁垒。

产品运营工作的核心模型在业内其实已有一个基本的、形象化的共识——蓄水池。想想是不是这样？如果把产品看作一个大池子，用户就是池中水。一方面，我们希望有源源不断的新用户涌入池中，另一方面希望尽可能留住原本池中的老用户，让池中保有的总用户量越来越多。

所以如果简单概括，产品运营的核心工作就是聚焦产品的开源节流。

用户并非毫无感情的水分子，传统的拉新、促活、留存和回流数据只是用户健康度最表层的反馈。而从用户接触产品的全流程去看，产品运营中不变的要素只有两个——流量和转化率。一个更完整的精细化运营模型浮出水面，它就是由用户行为深度出发构建的“AARRR”转化漏斗模型。

1. “AARRR”转化漏斗模型

AARRR模型包含了五个由浅入深的层次，体现了用户和产品间建立深度关系的行为过程。五个层级分别是：用户获取（Acquisition）、用户激活（Activation）、用户留存（Retention）、用户付费（Revenue）、用户主动推荐（Referral）。

将这五个层级与感情关系的层级一一对应。从本质上讲，理解AARRR模型和理解感情关系的建立非常相似——没错，好产品可以和它的用户谈恋爱。

最浅层的关系是用户获取，它对应感情关系的接触期，这时产品的吸引力至关重要。在运营手段上，集中体现在内容、渠道和包装三大方面。渠道帮助产品获取接触的机会。

进一步的关系是用户激活，它对应感情关系中的注意力获取期，这时产品需要让用户在接触时获得良好反馈，也就是让用户对产品“感兴趣”、能够记住你。

更近一步的关系是用户留存，对应感情关系中的安全期。产品希望用户能够留下来，持续使用产品，而不是一时兴起然后删除离场。

比留存更深入的行为层次是付费，它对应感情关系中的付出。

最深的行为层级是推荐，它对应感情关系中的共同体概念。用户在心理上和产品站在了一起，愿意充当产品代言人把它推荐给更多朋友使用。这种口碑传播的行为也是衡量一个产品忠诚度的最佳指标。来到这一阶段的用户越多，产品的自传播能力就越强。

归根结底，产品运营的核心目标就是提升流量和每个行为层级的转化率。

值得注意的是，产品有自己的生命周期，在不同发展阶段运营侧重点还是不同的。

冷启动需要重视种子用户与增长黑客。

2. 检验MVP成功的标准：自传播

在腾讯内部，许多没验证自传播能力的产品其实走不到大面积推广这一步。这恰好可以回答一个类似的问题：创业公司什么时候可以投入资源去规模化推广你的产品？没错，判断标准就是：产品是否达到了自传播状态。

什么样的状态叫自传播状态？就是不用强迫用户去分享，他们自己就会愿意去跟朋友分享，甚至去炫耀产品。只有达到这样的效果才真正说明我们的MVP模型是成功的，也就是从0到1的这个阶段是成功的。

用户调研和数据反馈这两个方面一个定性，一个定量，两者结合起来才能帮助我们获得一个正确的用户反馈。基于正确反馈我们才能判断之前的MVP模型假设是否成立。

如果验证的结果是种子用户很喜欢使用产品、用得很深入，数据效果也很好，那么MVP模型的假设就是成立的。接下来我们就可以继续向前推进了。但如果用户反馈和数据很糟糕，我们就需要重新回到产品的MVP模型上，去寻找答案：用户为什么不用？是什么阻碍了他们的行动？他们有什么建议？重新搜集用户反馈，再把这些反馈抽象提炼出来，回到产品设计的最初，再次进行场景划分，重新思考MVP模型该做些什么调整。调整完毕后再推给这些种子用户试用、重新验证假设，这是一个周而复始的过程，直至种子用户的反馈数据表现良好为止。

3. 从1到N：高增长背后的逻辑

（1）成长期运营

成长期运营的核心策略可以用一句话概括：不要想着满足所有人，在每个阶段保持专注，一个词概括就是聚焦。

因为成长期产品的用户量还不是很多，可以看作从1到10或者从1到50这么一个阶段。这时团队精力和资源都很有限，必须将有限的资源全部投到核心目标群体上，做深、做透这部分用户，让他们对产品形成清楚的认知。当产品影响力还没有做大时，不要去考虑发展其他的大众用户。如果某些大众用户反馈说产品不好，我们也可以不管，只聚焦最核心的用户，为他们做好产品和服务就可以了。

成长期一定要聚焦做好产品最有优势、最核心的东西，把它做到极致并尽可能地获得用户最大程度的认可，然后让用户把所有他愿意拉过来的人都拉到你的产品上来。

（2）成熟期运营

产品已经不再是从1到10，而是发展到50到100甚至更高了。在这个阶段，你会发现越来越多的人喜欢用你的产品，用户规模也到了更大的量级，产品的用户类型也会由原来的单一变得复杂起来。

这时我们就需要做一些用户细分了。需要根据数据去建立产品的抽象用户族群，然后在这些抽象用户族群中思考要走的方向和运营目标，并且学会以终为始的去考虑问题。要一如既往的重视数据反馈，必须明确知道自己现在所处的位置，以及产品所处的位置，甚至是在现阶段这个位置上哪几大类的人对产品来说是最重要的。

当然也不是说一定要抛弃那些非主流用户，我们可以尽可能地用兼容方案去解决问题。但要明白产品永远做不到百分之百，也不可能在每个人的心目中都是一百分。这时候我们的目标是尽可能抓住80%。

最后总结三个产品运营方面的要点：

第一，以运营目标为导向，是帮助自己梳理和产生思路的重要过程；

第二，历史数据非常有用，玩运营的实质就是玩数据；

第三，学会给用户设定目标。

六 企业战略与产品

1. 取舍之道

生态和战略的最大不同就在于，生态是企业在成长发展过程中自然形成的，而战略，一定是讲究布局和打法的。

一个创业小公司，一开口就说要做大生态，如果没有时间的历练，这样的梦想是不靠谱的。很多创业者不自觉地会犯这样的错误，一开始的时候，把梦想和愿景讲得天花乱坠，总是往大了说。但另一方面，他们却以“战略规划太长，小公司只适合快步走”这样的借口，来无视战略规划的重要性。

一个大生态到底能不能生成，谁也说不准。这就好比一个婴儿，谁也说不准他会不会成为永留青史的伟人。而我们可以做的，是通过大大小小的战略规划，比如短期的年度规划，或长期的五年规划、十年规划，用这样的方式方法，来引导公司成为一个生态企业。一个没有短期战略规划的公司，很容易迷失方向，甚至走上歧路而不自知。如果没有战略的指挥，企业的生态很难健康发展。

做战略的第一步，也是关键一步，就是做取舍。什么要？什么不要？这两大问题必须在清单上有明确的答案。当腾讯的战略倒映到产品上时，问题就变成了什么产品要做，什么产品不做。放弃该放弃的，坚持必须坚持的，这是一款产品的出路，也是一家公司向上发展的道路。

要学会正确的剪枝。在做战略规划的时候，具体修剪哪一根枝丫，哪一片叶子，都要放在整体中考量。

2. 构建壁垒

迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出的“三种竞争战略”，让人们简单直白地看到，原来战略是这样的。这三种竞争战略分别是：

• 成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度；
• 差异化战略：在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值；
• 集中化战略：企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

关于这三种竞争战略的典型案例，数不胜数，似乎每个企业都“逃”不过这三大框架。可以说，这三种战略都可以帮助产品建立起坚固的壁垒。

当成本优势逐渐弱化之后，差异化战略和集中化战略成为新的“作战武器”。

购买者都想知道商品的特别之处。外界有太多的成功案例告诉我们，一定要创新，一定要和别人不一样。只有差异，才有出路。

不管是大企业，还是小公司，在设计研发产品的时候，总是削尖了脑袋地想要创新，梦想打造独一无二、世界仅此一家的产品。顺着这样的想法，许多人走进了创新的黑洞，为了创新而创新，深陷错误的空间，最终消亡。一些错误的观念，阻碍了真正的创新。

错误一：崇拜金点子

大部分会因异想天开而遭受重重的打击。当你真正在实践中的时候，会发现，原来有太多人和你有相同的想法，你的点子根本不值钱。当你认为你的想法是全世界限量的时候，先冷静下来，问一句，其他人为什么不做呢？

有些伟大的创新产品，在外人看来是独此一家的，因为大多数人无法知道，在同一领域，已有很多早期的失败产品。每一天，都会有无数的独特想法从人们的脑子里迸发。但正如马云说的那样，晚上想法千千万，早上起来照样走老路。

一个绝佳的想法，救不了人，也成就不了企业。在差异化竞争战略中，产生差距的不是点子，而是执行。谁能更高效地落实想法，谁离成功就更进一步。动脑和动手，缺一不可。有些人常常郁闷地抱怨说，“我当时想得比他还周全，计划更完美，他却成功了。”这些人的硬伤就在于：有了想法之后，到底做了多少？

错误二：创新就是绝对独一无二

所谓的模仿和抄袭，其实是关于要不要重复造轮子的问题。有的解决方案，放在各种环境中都适合，是已经完成了而且被验证成功的方案。而且，这个方案所定位的市场用户也和你计划的一样。这时候，拿来直接用并且不断优化就可以了，你需要再做一个完全不一样的方案去创新吗？这不叫创新，这叫浪费成本。

成果，都是建立在前人的基础上的。站在巨人的肩膀上，再去寻找有没有新的可能，创造新的价值。

想要构建产品壁垒，就最好做自己擅长的那部分。

总结

腾讯，无疑是当今中国做产品最成功的公司，它的产品思路，方法，体系，值得所有产品人好好学习，读《腾讯产品法》这本书，是学习腾讯产品很好的一个途径。这本书完整的呈现了腾讯产品设计的底层思路，阐述了设计者如何发现问题、定义问题、拆解问题的全过程，从“产品思维”出发，以需求、战略、产品设计开发与运营的本质为落脚点，探讨了在互联网新产品时代，如何打磨出用户体验更好，生命力更顽强的产品。限于篇幅，文章中有大量的案例分析本文并没有提及，所以再次推荐大家，有时间的话去细读这本书，好的书籍是一笔宝贵的财富，不读，对自己而言是巨大的损失，《腾讯产品法》就算的上是这样一本好书。

读书笔记预告

最近在读书这块花的时间比较多，也珍藏了不少好书。后面几周我会陆续把《腾讯传》、《增长黑客》、《人人都是产品经理2.0》、《运营之光》这几本书的读书笔记第一时间同步到我的微信公众号：产品运营每日精进（cpyymrjj），并在春节前整理一份产品运营以及商业方面的必读书单发到公众号，欢迎大家关注！

作者：cpyymrjj，目前就职阿里，微信公众号：产品运营每日精进（cpyymrjj）。每周一会有产品运营圈子里的一周好文推荐，并会定期发布一些原创的产品运营干货文章，读书笔记，职场高速发展方法论等，每天积累，一起高速成长！

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