《可复制的领导力》读书笔记

《可复制的领导力》读书笔记

 

1.执行力是什么?

执行力不是员工的能力,在西方管理学中,员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍的才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强,代表的是企业老板的管理能力不过关。

2、在一个公司里面,最大的成本是重做。

案例】《华为基本法》书中提到的,管理者给员工部署任务时,至少说五遍。a,说一件事,b,让接受者重复一遍,c,让接受者阐述这件事情的目的,d,让接受者分析会遇到什么意外,什么情况要汇报,什么情况不汇报,e,如果让接受者自己做这个事,有什么更好的想法和建议?

思考一:   如果事情是新的,思路不明确,所以,重复是头脑风暴,创新思路明确的过程,应该是一个必经的过程,但有方法可参看,这个后续再谈;但是作为日常常规性事项,还是存在重复,则说明,标准化不够,每个人的理解不一致,需要形成清单,按指导书办理。

思考二:作为一个中层管理者,如何降低重做?

1)对上,得到任务时,充分理解后,及时与任务安排者沟通对目标达成一致;要结合实际判断汇报时点。

2)对下,当安排一个任务时,要充分与接受者做好思路、目的沟通,让员工理解;明确交付阶段时间,大概多久要跟我说一下进展(或者周会跟踪);明确告诉员工,如果出现疑问及时沟通,降低重复成本。

3、管理者定位:“通过别人”是核心精髓!

【案例】诸葛孔明

4、标准化,建立体系。

【案例】麦当劳。

思考一:

对日常工作,常规性工作进行标准化,即建立清单(【书】清单革命),如:合同审核等,文档审核。

5、明确角色定位,避免亲力亲为。

5.1管理定义:通过别人完成任务。

5.2学会授权,不怕员工犯错。诸葛亮的例子,为什么汉朝后来就没有大将!

针对有责任感的员工,不要批评,要表扬,他们自己会总结。

5.3管理者的三大角色

1)下层执行:使命必达

2)中层管理:面面俱到

管理领域没有天才,想要成为一个优秀的中层管理者,唯一的途径就是练习、练习、再练习!【书】《刻意练习》

3)高层领导:营造氛围;【案例】曹操官渡之战,书信烧了!

初级管理者,核心是完成任务,取得信任;中级管理者,要能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标!

4)优秀管理者都是营造氛围的高手。

营造氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿,激发他们的工作热情!【案例】“海底捞”家庭氛围

6.构建游戏化的组织,让工作变得更有趣

6.1设定明确的团队愿景:要让大家的参与游戏,得先有一个一致的愿景。

管理能力的突出表现在于善于营造氛围,让工作变得有趣。具体而言,就是将工作流程游戏化,即用游戏的结构来组织工作流程。

【书】《指数型组织:打造独角兽公司的11个最强属性》,设定一个远大的愿景十分重要

【书】指数型组织的核心就是撬动“杠杆资产”。

【书】如何才能树立宏大的愿景?《哈弗商学院最受欢迎的领导课》

思考:

目前,公司生产管理采用的模式是订单管理,订单管理其实就是一个游戏化设置的案例。即设置的利润分享的模式,制定了规则,各部门可按照这个规则得到最大化的收益。

启发:1)部门层面,后续,要充分发挥订单管理的游戏化思维。让规则透明化,确定化。让大家在这个规则里面玩开心。2)全体员工层面:订单的项目经理评价、员工的评价,都建立与订单关联,让全员参与游戏化,后续可深入明确,3)没有建立及时反馈系统。即要平时公布订单数据,形成排名,竞争。

6.2制定清晰的游戏规则

1)管理者需要不对优化规则,包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式不断提升。

2)员工对游戏规则负责,不用刻意讨好管理者,工作效率就会大大提升。

【案例】阿米巴,海星模式(非蜘蛛模式):韩都衣舍、顺丰,一个人或几个人就是一个小团队,独立承担许多工作。顺丰快递员,一个人相当于一个小型快递公司(打单设备、追踪设备、刷卡设备等)

6.3建立及时的反馈系统

在游戏中,及时反馈与玩家的游戏时长有做密切的关联。【案例】腾讯《全面飞机大战》;腾讯、保险公司的“发奖文化”

【原理】从人类学的角度解释,原始人最在乎的就是同伴的评价。生存环境异常艰苦,没有同伴的原始人很难存活。

团队领导者需要了解人性,那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作生活的成员,他们需要来自老板的反馈,来自同事的反馈,以来来自用户的反馈。

6.4自愿参与的游戏机制

企业与员工的联盟体系建立。在招聘环节入手:

1)找到自愿参与的人。

【案例】“创新精英”在工作中不掺杂任何个人情绪的员工。

2)为员工设置期望值。比平时多问2个问题:

a,你打算在公司工作多久?

b,你打算在这段时间内做到什么职位?最好是根据要达到的目标,制定了详细的规划。

【案例】韬盛和夫,员工分三种:自然型、点燃型、阻燃型。

阻燃型员工的问题根源:中国式教育,过早的剥夺了孩子们的主动追求知识的乐趣。

【题外话】归因理论,传统做法就是把公司说的太好。马云是反过来。

3)用协议时刻提醒员工

签订职业规划协议书。

7、理清关系,打造团队一致性。

团队不应称为“家”,而应是一直球队,大家聚在一起是为了进步,为了赢得胜利。唯有如此,才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

7.1团队就是“球队”,目标就是“赢球”。

如果将团队比喻为球队的话,员工就可以理解很多事情,主动做与团队发展方向一致的工作。如果员工与团队的努力方向不一致,就会增加团队的内耗,管理者整天就是调和内部矛盾,这样会错失很多宝贵的发展机会。

打造一致性要,随时传递团队的目标。

1)任何一个员工需要反馈的时机,都是打造团队一致性的好时机。容易忽视的2个时机:a,员工离职时,用一致性这个标准将离职员工与整个团队划清界限,不会对现有员工的工作状态造成负面影响。b,发奖金时,(1)确定团队和员工目标一致为最高原则之后,团队管理者对员工提出要求就顺理成章。即使个人能力突出,如果无法协作、帮助团队进步,领导者也可以理直气壮的进行干预。【案例】球队。(2)团队中走臭棋的员工,其他成员也会感觉这个人在影响团队的荣耀和利益,影响目标完成。即使让其离开,其他成员也会支持。

理直气壮的管理员工吧!

团队管理者严格管理团队成员,是对成员的工作时间负责,是为了成员可以更快的增值,拥有更强的职场竞争力。

7.2把你要员工做的事,变成他自己要做的事。

【案例】绳子如果向前的的比喻?往后推,还是前面拉。

三级火箭:

1)强化员工为自己工作的观念。

2)用共同的目标管理。

3)适度、有效授权。

7.3前员工是熟人,而非路人。

从团队成员变成了团队的“熟人”。

善待前员工的好处:

1)给现有员工的示范作用。

2)维护企业的口碑。

3)为企业带来新的发展机遇。相当于在其他企业拥有了“熟人”

善待前员工如何做可以带来商业机会:

1)建立前员工联盟。

【案例】宝洁,前员工聚会;linkedIn(领英)前员工群。阿里巴巴,

2)投资创业员工。相比投资给陌生人,投给前员工风险要小得多。

【案例】PayPal,Facebook的投资,YouTube的投资,Yelp,SpaceX,特斯拉,特朗普

8、用目标管人,而不是人管人。

8.1企业管理,说到底就是目标管理

团队目标的三大类型:

a,方向型,b,过程型目标,c,理性清晰的具体目标。

8.2目标管理的四大难题。

1)成员参与度不够,执行积极性不高。

让每个成员都参与进来。如果有成员不知道团队目标,那么他就可能成为团队的“负力”。

2)资源匮乏

找亮点。【案例】联合国派驻越南,提高越南儿童营养健康水平。

3)目标拆分不合理。跑偏了。

4)目标总在变化。

团队管理者如何应对:a,理解企业决定,b,提前预案,

8.3明确量化的目标才是好目标。

8.4套用公司制定团队目标。

目标书写=动词+任务+指标+目标。

对于一些关键指标,管理者制定目标时应参照如下流程:

(1)确定业务重点,即确定公司发展的业务。

(2)确定业务成功的关键因素

(3)确定关键指标

8.5目标管理的标准化,目标管理模型

第一步,利用目标书写公式写出目标。

第二步,列出阻碍目标实现的因素。

第三步,列出可以帮助目标实现的条件。

第四步,写下个人特征,便于做到知人善用。个人特征是指个人 突出的品质,比如聪明、善于交际、善于思考等。

第五步,按照执行、管理、领导这三种角色,列出各自要做的事情。

9、利用沟通视窗,改善人际沟通。

9.1隐私象限:正面沟通,避免误解。

三个层次:1)DDS,2)不好意思说,由于不好意思,没有及时汇报导致事态严重;不好意思说,员工无法意识到自己的工作缺陷。【案例】暗恋、美国“挑战者”爆炸、三星Note7电池爆炸。3)忘了说,是指管理者以为某些事情员工应该知道,无需多说,所谓“一切尽在不言中”。然而,这些员工的“应该知道的”事,往往只是管理者的一厢情愿。

“知识的诅咒”:当我们对某件事非常了解、脑中存在很多专业知识时,就会转变表达方式,以致说出来或做出来的东西,别人听不懂或难以理解,我们自己却认为已经说得很明确了。此时,我们便被自己的专业知识“诅咒”了。

【延伸】绿灯思维,

爱“诅咒”:父母对孩子的爱,要体现爱的能力。不是一直批评。

【案例】舒立茨广告。

1)营销部门想不出创意来,也是知识的诅咒,要对客户做一些深入的调查,才能打破知识的诅咒,找到产品的卖点。

2)了解知识的诅咒,我们就会发现,对同一件事情,我们需要一遍一遍地向他们传达我们认知和理念。比如企业的共同愿景。

【书】《让创意更有粘性》列出了6各打破知识诅咒的方法–简单、意外、具体、可信、情感和故事。

9.2盲点象限:利用反馈看到自身的局限

当他人向你揭示盲点象限时,你究竟该做出怎么样的反应?

1)闻过则喜,【案例】子路

2)闻善则拜,【案例】大禹

3)闻过则问,

渠道:投诉和反馈。

9.3潜能象限:不要轻视每一个员工的潜能

【案例】力克胡哲,B夫人、滴滴出行的程维

“赛马不相马,人人是人才”【书】《高绩效教练》相信每一名员工的潜能。

本书的核心思想:一个好的团队,就是团队中的80%的人都能得到80分。

9.4公开象限:让员工尊重你,而不是怕你

1)将隐私象限转化为公开象限

团队沟通,除了工作还有生活和爱好。扩大公开象限。

2)将盲点象限转化为公开象限

恳请反馈:客户和员工的反馈异常重要。才能及时发现问题,提升团队战斗力和凝聚力。

10、学会倾听,创建良性的交流通道。

10.1用心倾听,建立员工的情感账户

通过认知倾听的方式,管理者和员工之间建立情感账户,并且存入可数额不菲的资金。

“骂人的资本”,有情感账户之后,管理者批评员工,员工会觉得是为他好。

10.2倾听的要点是吸收对方的信息

复制倾听的能力:倾听的三个步骤:

1)深呼吸,让心平静,专注于事情而非情绪。

2)提问,重要的实时反馈。

a,封闭性问题,心理催眠,“7YES成交法”

b,开放性问题,封闭性问题像一个明亮的小红点,开放性问题像一盏灯,照亮整个屋子。

3)复述

沟通漏斗:

10.3肢体动作比语言更重要

人际交往历史:

1)书面语言,

2)口头语言

3)肢体动作,

a,目光接触

b,手势

c,腿部动作

d,空间距离

避免9中错误,控制肢体动作:

a,无精打采,b,夸张的手势或点头,c,谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发,d,交叉双臂或紧握拳头,e,语言和面部表情不一致,f,避开对方目光,g,过于强烈的眼神接触,h,转动眼珠,I,皱眉或其他不开心的表情。

10.4用认同化解对方的失控情绪

情绪失控更有效的处理方式应该是“反映情绪”。反映情绪是指在对方情绪出现波动时,通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。

提出封闭性问题,千方百计让对方回答是,如果为否,则调整方向。

在亲子关系中,如果家长感觉到非常痛苦,那一定是沟通方式存在问题,如果用正确的方式沟通,教育孩子的过程会是非常开心、非常有成就感的。

11、及时反馈,让员工尊重你、信任你。

11.1别用绩效考核代替反馈

正面反馈,培养员工的自尊心,达到自律的目的。

11.2警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害

推理阶梯的全过程:收集数据->选择性接收数据->赋予意义,得出结论,采取行动.

正面反馈

负面反馈

11.3通过正面反馈,引爆你的团队

正面反馈的三个层次:

1)零级反馈(无动于衷)【案例】家庭的陌生感,2)二级反馈(口头表扬)【书】《金钱不能买什么》钱的作用:衰减、腐蚀,3)三级反馈(表扬并告诉他原因)【案例】约翰逊《书动了我的奶酪》我需要操心的事情有少了一件。樊登。

人类是群居动物,做任何事情,都希望得到来自群体的反馈和认可。

11.4负面反馈,对事莫对人

“三明治式”反馈模式:表扬做的不错->指出工作中存在的问题->告诉员工改进之后的成就。缺陷:不知道这是负面反馈。

避免使用“你总是”、“你从不”字眼。

负面反馈四大流程:

准备事实–》谈话(设定情景、给予反馈、鼓励和倾听、商讨改变)—》行动总结—》跟进计划

2)谈话

a,设定情景,

b,给予反馈:一鼓作气说完BIC(事实影响后果)

c,鼓励和倾听

d,商讨改变:应该让员工更多的发表意见。优秀的管理者在结束谈话后,会把谈话的成就感归功于员工,而非自己。

如果涉及团队的整体利益,则要增加后2个步骤。

正面反馈与负面反馈的比例为4:1

12、有效利用时间,拒绝无效努力

12.1把时间用在关键要务上

从团队管理的角度说,管理者主要任务就是分清主次。

管理工作分2类:管人(重要不紧急)、管事(重要且紧急)

管理才能是一员工是否获得成长来评判的。

让自己做重要不紧急:工具,GTD(收集、整理、组织、回顾、执行)

12.2告别气氛沉闷、效率低下的会议

【案例】中美电影水平差距:故事标准化流程。

头脑风暴的原则:

a,对于意见不批评,不深入讨论

b,不要急着否定

头脑风暴的流程:

第一、要明确本次会议讨论的具体问题,问题具体详细更好

第二、先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。

第三、各自陈述。将自己的观点陈述出来,其他人只能表示肯定,否定意见暂时保留。

12.3如何正确有高效地做决策

《六顶思考帽》

a,白色思考帽,白色是中立而客观的。需要将精力集中于客观的数据和事实。

b,绿色思考帽,需要用跳跃性的创意思维局限思考,为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

c,黄色思考帽,应该用乐观积极思维方式,说出项目的好处。

d,黑色思考帽,要求人们应用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑的批判,发表负面意见,找出逻辑上的错误。要说出项目的各个细节中可能存在的风险因素,以及可能会遭遇的损失。

e,红色思考帽,要说出自己的直觉判断,这件事可不可行,不必阐述原因。

f,蓝色思考帽,代表指挥官和管理者。所有人必须听他指挥。

作者:木林森_0716
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上一篇 2022年11月24日 上午11:56

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