提升职场竞争力的20个经典思维模型

今天，就为大家分享20个经典的思维模型，从学习力、思考力、表达力、领导力这4个方面讲解，希望能够在职场中获得多一些的竞争力。

01

学习力

金字塔模型在很多地方都非常实用，不管是流量漏斗还是转化率提升都是如此。但学习金字塔想要表达的是如何学习才能获得更高的内容留存。获得知识最有效的方式还是实践+输出。

费曼学习法这本书应该是同类型销量的NO.1。如果不知道如何好好学习的话，建议把这本书买回来或者找到电子版，通篇读下来。外面也有很多相关的读书笔记，这里我们就不细说了。

刻意练习中，明确的目标最为重要，只有先有明确的目标，然后根据目标去练习，再者根据练习的反馈修正目标才是真正的刻意练习。刻意练习不是简单的重复，如果仅仅是简单的重复，那么最后的结果肯定是不好的。

RIA阅读法，包含三个层面：R(Reading)：阅读；I(Interpretation):理解；A(Appropriation):应用；

RIA读书法遵循4个步骤：

第一步，R（Reading）阅读图书（个人生活实践）片段：在读书或生活实践时，遇到某一个启发片段，停下来，划出来。

第二步，I（Interpretation）引导促进（以费曼法重述出来）：用自己的话复述原文知识（或已经发生的故事），写出自己的理解，这一步达到的是理解知识本身是什么的程度。

A（Appropriation）学习者引为己用，又分为两步：

第三步，A1：写出这个知识有关的自己的经验教训。回顾自己有没有经历过或见到过类似的事情，情景。通过反思自己的相关经验，让这个知识真的和自己有关。

第四步，A2： 写下针对这个知识自己可以如何进行下一步行动，今后如何应用，让知识真的在自己的生活里发挥作用。

环境力、情绪力、认知力，是组成人类学习力的三个重要部分。

当中的“环境力”，你可以理解为人们常挂在口边的“风水”；“情绪力”，大概就是指规划自身节奏、控制情绪的能力；“认知力”，意指对事物精要的识别能力。

02

思考力

黄金圈法则模型由3个同心圆组成：

它把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层指的是事情的表象，中间的圈层指的是实现目标的途径，最里边的圈层指的是为什么要做这件事。

①最外圈，What，做什么；

②中间圈，How，怎么做；

③最内圈，Why，为什么；

人们的思维分为三个层次：what、how、why，每个人都懂得what，部分人懂得how，只有少数人懂得why。

这个法则，正是揭示了普通人和精英人士不同的思维方式：

普通人做事，总习惯于与由外向内，先表象、后措施、最后是原因，即what＞how＞why的思考层次。

精英人士做事，则由内向外，先从“为什么”开始，然后是“如何做”，最后才是“做什么”，即why＞how＞what的思考层次。

帽子，通常可以看做是一个人身份的象征，它标定了一种角色。

人们常常会戴上某种帽子（持某个立场）。周围的每一个人也都看得到你头上的那顶帽子。基于这些原因，爱德华博士将帽子作为思维方式的象征。六顶思考帽分别是：

白帽

代表事实和数据。白色是中立客观的颜色。白帽提供的是客观事实和数据材料。

红帽

代表情感和直觉。红色是炽热而奔放的颜色，红帽提供的是感性的判断和直觉的推论。

蓝帽

代表管理和协调。蓝色是天空的颜色。蓝帽提供的是对思考流程和进度的掌控。

绿帽

代表创意和想法。绿色是命之色。绿帽提供的是针对问题的创意提案或建设性意见。

黑帽

代表困难和缺点。黑色是严肃而阴暗的。黑帽提供的是事情的负面困难以及消极方面。

黄帽

代表希望和优势。黄色是阳光的颜色。黄帽提供的是积极的观点以及事情的优势或美好信息。

SWOT分析也没说的那么复杂，你只要记住“两条线画成四象限”，即自身优势S/劣势W+外部机会O/威胁T

如果外部的机会正好是你的优势，赶紧利用起来。

而这个利用方法，就被称为“机会优势战略”（OS）

外部的机会但是是你的劣势，你就需要改进。

那么这个改进方法，就被称为“机会劣势战略”（OW）

你具有优势但是外部存在威胁，那就需要时刻盯梢、保持警惕。

而如何监视、监视哪些？就被称为“优势威胁战略”（ST）

既是威胁又是你的劣势，请及时逃离并消除。

这个消除方法，就是“威胁劣势战略”（TW）

5W2H是针对5个W以及两个H提出的7个关键词进行数据指标的选取，根据选取的数据进行分析

WHAT–是什么?目的是什么?做什么工作?

WHY–为什么要做?可不可以不做?有没有替代方案?

WHO–谁?由谁来做?

WHEN–何时?什么时间做?什么时机最适宜?

WHERE–何处?在哪里做?

HOW –怎么做?如何提高效率?如何实施?方法是什么?

HOW MUCH–多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?

SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

03

表达力

结构化倾听是什么？

在沟通时，把对方的话分为三部分：情绪、事实、对方的期待。

结构化倾听怎么做？

第一步：响应情绪

第二步：确认事实

第三步：明确行动

SCQA模型有4个部分组成，即 Situation（情景），Complication（冲突），Question（疑问），Answer（答案）。

Situation（情景）

以情境作为开头，由大家都熟悉的场景、故事、事实引入。

Complication（冲突）

承接情景，表达实际情况和我们的要求是有冲突和差异的。

Question（疑问）

提出问题，遇到这样的冲突，我们可以如何来解决。

Answer（答案）

陈述我们的解决方案是什么。

P代指Point-结论，R代指Reason-依据，E代指Example-事例，最后一个P还是point-重述结论。

Point-结论，结论先行，是沟通当中的黄金法则。不论沟通对象是谁，双方在进行沟通之前，都不一定有明确的背景， 而此时，抛出自身明确的观点/结论至关重要，能够让对方清楚接下来的内容是围绕哪个观点来展开。

Reason-依据，在抛出结论之后，通过有效的数据，有力的事实验证结论的可靠性。

Examle-事例，通过阐述可靠性的依据，较为枯燥。人脑对于形象的故事、场景类的描述接受度是较高的，通过事例，引起被沟通者的共情及想象。

Point-重述结论，通过事例，引起被沟通者的共情及想象。

FIRE模型源于Mark Murphy的《用事实说话》，主要包括，Facts（事实）、Interpretation（解读）、Reacion（反应）、Ends（结果）。

Facts（事实）：事实是确实存在或发生的事情。它具有五个特点：具体、公正、客观、不带感情色彩和及时。事实是真实谈话的基础，通过事实，保持双方冷静，排除负面情绪所带来的影响。

Interpretation（解读）：事件发生时，我们会对事实进行解读，从而得出这一事实的目的或意义。这些解读建立在个人的经验和知识上。有时它会迎合我们的喜好，有时它是带偏见的解释。因为事实和解读之间的差异，大脑不会总能察觉。

Reaction（反应）：根据解读结果，我们会产生相应的情绪反应。

Ends（结果）：经历情绪反应后，我们就会期望某种结果。

FIRE模型能帮助我们认清哪些是事实，哪些是主观想法。它最大的好处就是，当你听到一个难以入耳的反馈时，它能帮助你平静理性地展开分析，从而得到一个有效的解决方案。

SCRTV表达模型是指Scene（情景）、Conflict（冲突）、Reason（原因）、Tractics（策略）、Value（价值）。

穿起来则是：表情境-爆冲突-找原因-定策略-塑价值。

通常我们在使用SCRTV模型时，符合人对于事情的体验路径：感观-情感-思考-行为-识别。

而人的思考路径是：是什么-怎么了-为什么-怎么办-成为什么？

思考之后，执行的路径是：分析-判断-推理-决策-评估。

而执行的路径，与SCRTV表达模型的契合度极高，这也就是为什么用SCRTV模型，在汇报工作、讲述方案的时候可以更有条理、更有逻辑叙述的原因。

04

领导力

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。

第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；

第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；

第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；

第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，提出了评估、诊断和改进的一整套工具。

情境领导里将领导的风格依据指导性和支持性行为分成四个类别，分别是：

第一种风格（S1）是高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。在这种方式下，领导者将沟通的重点放在如何实现目标，很少的时间去表现支持性行为。使用这种方式，领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。

第二种风格（S2）是高指导-高支持，被称为“教练”风格。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。这种风格要求领导者通过给予员工支持和接受员工，从而将自己融入到员工中去。但这种方式仍然是风格S1的延续，领导者最终决定完成什么样的任务以及如何去完成。

第三种风格（S3）是高支持-低指导，被称为“支持”风格。通过这种方式，领导者并不仅仅关心目标的完成，而是使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。领导者使用这种领导的方式可以使下属对日常的事务有控制权，促进问题的解决。

第四种风格（S4）是低支持-低指导，被称为“授权”风格。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。授权型领导者会较少参与计划制定、细节控制以及任务说明。一旦就所需要完成的任务达成了共识，这类领导会放手让员工独立去完成任务，同时也减轻了自己的负担。

GROW模型是由四个英文单词的首字母合并而成的：Goal，目标；Reality，现状；Optio，方案；Will，意愿。具体的释义：

目标G：是有效沟通的第一步，就是帮助员工发现自身的真正期望目标，是通过一系列的提问帮助员工进行目标启发。

现状R：是有效沟通的第二步，通过员工对现状的描述，帮助员工分析原因，并找到问题的针对点，而不是直接盲目地下结论，否定员工的能力。

方案O：是有效沟通的第三步，也是最重要的一步，就是帮助员工找到问题的症结，并制定解决问题的方案。还可以通过鼓励创造性的思考方法，帮助员工进行思想上的提升和成长。

意愿W：是有效沟通的最后一步，也是给员工信心的一步。要让员工明白此次沟通的目的，并且一起商讨下次沟通的时间，同时还要对员工表达感谢。

管理 4C 模型分别是：

①布置任务要清晰（Clarity）：确保员工100%理解工作。

②承诺工作要真心（Commitment）：发自内心的承诺。

③胜任工作要到位（competence）：不仅是能力，还有态度。

④控制工作要全面（Control）：事前、事中、事后的控制。

作为团队领导者，要提升团队的综合执行力，可以使用此模型。

TOPIC模型

CORPORATE CULTURE

 

TOPIC模型是管理中的五个要素,即建立信任(Trust)、目标导向(Objective)、管理流程(Process)、共同承担(Commitment)、高效沟通(Communication)。

 

05

结语

 

当然，在实际工作中还有很多有用的模型，后续如果有机会我们可能会一一拿出来讲解。