麦肯锡等全球顶尖咨询公司常用的12个超牛思维模型

前段时间，我分享了《麦肯锡顾问解决问题的十大原则》，很多小伙伴看后，都表示厉害了，后悔没早看到。

原则是行事的标准，能保证方向大致正确，但却无法直接拿来解决问题。

要提高解决问题的能力，还必须不断建立大量不同的思维模型。

我收集了麦肯锡、波士顿等顶尖咨询公司常用的12个思维模型，掌握并熟练运用这些模型，你就能迅速找到解决问题的突破口，成为解决问题的高手。

这是麦肯锡顾问经常使用的一个框架。

麦肯锡顾问在为企业进行管理咨询时，首先会从政治（politics）、经济（economics）、社会/文化（socio-cultural）和技术（tech-nological）四个方面，把握重大环境变化、进行宏观分析。

不过，在多数情况下，PEST分析也仅是一个对各种因素进行单纯梳理的框架，从这一框架中不可能得出新的洞察结果。

虽说如此，PEST分析在观察宏观趋势方面还是能够发挥其应有作用的。尤其在把握非连续性的环境变化时，对此前的常识不再通用的未知市场并对其进行验证时，这个框架使用起来也比较方便。

SWOT分析从内部环境和外部环境两方面、每个方面进行正面和负面观察。

内部环境的正面是优势（strength），负面是劣势（weakness）；外部环境的正面是机会（opportunity），负面是威胁（threat）。

需要注意的是，在进行SWOT分析时，只是将情况分为四个方面排列的话，没有任何意义。因为这么做只是单纯的状况描述。

我们将SWOT分析做成矩阵将其建构化，才能从中得出这一做法的意义及下一步行动方法的假设。

一方面，有利的外部环境及自己公司具有优势的SO领域是最应该被关注的领域，这是决定胜负之关键。

另一方面，在受到外部威胁且属自己公司劣势的WT领域，是最应该保持警戒的领域。

对于左下的WO领域，尽管环境朝着那个方向转化，但在这里自己公司没有优势。通常情况下，在这里容易放弃。

右上的ST领域，虽是自己公司的优势部分，但也是容易受到外部威胁的领域，是规则改变者最容易闯入的地方。越是想守住此前的优势就越容易将其变成劣势。

要否定自己公司的优势非常困难，正因为如此，ST领域往往会成为企业最大的盲点。这里也是哈佛大学的克莱顿·克里斯坦森教授称为“创新者的困境”的要害部位。

那么，在这个地方采用什么办法才有效呢？

克里斯坦森教授一语道破，对抗破坏性的侵入者（disruptor）的唯一方法就是成为自我破坏者（self-disruptor）。也就是说，自己成为破坏者，敢于在自己公司内部建立一支能够绞住自己脖子的队伍。据此发起下一轮创新，就能够消除空白地带。

战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。

所谓标准化分析法(Benchmarking)，是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”

其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

根据市场增长率、相对市场份额两个维度，把公司的产品分为四个象限。波士顿把各个象限的产品形象地叫作明星、金牛、瘦狗以及问题产品。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

经常有人讲，波士顿是战略咨询，麦肯锡是组织咨询。的确，创业时期的麦肯锡最得意的事，就是实现了从按功能分类改为按事业分类的组织变革。通过这样的组织变革，麦肯锡变成了面向顾客、立足收益的企业。

从两家公司招牌框架的不同也可以看出：波士顿的招牌框架是着眼于制定战略的矩阵，麦肯锡的招牌框架是洞察组织的7S框架。

7S架构如图6-14所示。7个英文单词都以S开始，故称7S。7S大体上分成两组，上面的深灰部分为硬S，下面的浅灰部分为软S。

麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”，麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

回复“麦肯锡”获取麦肯锡七步成诗问题解决法完整课件。

麦鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。

鱼骨图又分为三种：

• 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系）；

• 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）；

• 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。

在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。

这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

波特价值链由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。

他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

六顶思考帽是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。

它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

• 白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

• 绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

• 黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

• 戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

• 戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

• 蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

以如果你能看到这里，说明你一定是一个愿意挑战自己、改变自己的人，给你准备了两份福利：

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2021，愿你成为更好的自己！