领导者的六种领导风格

另外一个需要关注的是领导者领导风格

领导风格

领导者在影响别人时,会采用不同的行为模式达到目的。

领导风格就是领导者在习惯化的领导方式中所表现出的种种特点。

领导风格是在个人的长期经历、领导实践中逐渐形成的,并在领导实践中自觉或不自觉地、稳定地起着作用,具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的,并与其他领导者相区别的风格。

根据戈尔曼的研究,领导风格可以分为六种,每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。

领导风格的对比见图表6-1(《情商-实践版》丹尼尔.戈尔曼,中信出版社,P67)。

领导者的六种领导风格

图表6-1 领导风格

专栏6-1:六种领导风格

(1)权威型

权威型领导是最有效率的一种,可以全方位促使团队氛围发生变化。权威型领导高瞻远瞩,会把宏大的愿景分解为个体的目标任务,并制定工作标准,能用清晰的目标激励员工,让团队成员清楚的认知自身与愿景之间的联系,明了自己工作的重要性及工作的原因,能够动员大家为之而努力。进行业绩评估的标准是看起来是否有利于组织愿景的实现,并让所有人都清楚成功的标准和奖励的标准。允许员工自由创新,尝试各种方法,共同承担可衡量的风险。

情商基础:自信、移情能力、改变激励方式。

适用情形:几乎所有的情形。

不适用情形:有个别情况下不宜使用,比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时,或者是一些比他更有经验的同事时。

(2)教练型

教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的独特性优势和关键性缺点,并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。鼓励员工树立长远发展目标,帮助他们制订明确的实施计划。教练型领导非常擅长给大家分配任务,与员工达成协议,使他们明确在实施发展计划过程中的角色和义务,提供意见和建议。为了给员工提供长远的发展机会,往往不惜忍受短期的失败。在六种领导风格中,教练型领导是最不常见的。

情商基础:利他、同理心、自我意识。

适用情形:当人们“做好准备”时,这种领导风格最有效。比如,当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时,员工意识到需要培养新的能力以进行自我提高时。

不适用的情形:当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。

(3)亲和型

这种领导风格以人为中心,“员工为先”,注重个体及其情绪超过目标和任务。亲和型领导追求的是员工满意以及团队的和谐,通过建立情感联系获取员工的忠诚。会通过沟通分享想法,表露自身情感,相互鼓励,提高团队灵活性,赢得彼此信任。认可员工的工作业绩,着重培养员工的归属感。

情商基础:同理心、建立人际关系、沟通。

适用情形:是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用,例如:须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流,以及恢复员工之间的信任等。

不适用的情形:它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬,所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向,可能会认为在这个组织之中平凡是可以容忍的。对于复杂的任务,员工需要清晰的指引,亲和型领导可能会使员工失去方向感。

(4)民主型

这种领导方式愿意花时间听取意见,争取民意,与员工建立信任、尊重和承诺关系。允许员工对自己的任务、目标以及工作方式保留发言权,从而提高灵活性和责任感,可以保持员工的士气高涨,同时员工对可以做什么,什么不能做有清晰的认识。

情商基础:协调合作、团队领导、沟通。

适用情形:当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确,且须要听取一些能干的员工的意见,甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景,运用民主型领导风格,也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。

不适用的情形:这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议,很难让大家达成一致意见,甚至会加剧冲突,所以在危机时刻不应使用。

(5)领头型

领头型领导会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导在做事情时总是强迫自己以更高质量、更快速度完成工作,而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。对表现不佳的员工明察秋毫,严格要求,对无法达标的员工会迅速调换。可能他自己心里清楚工作规则,但很少明确表述出来,甚至认为明确表述是不恰当的,很少反馈。员工无法清晰自己的目标与业绩,需要不断揣测领导者的想法,造成灵活性和责任感的缺失,工作投入程度不高。

情商基础:责任心、成就动机、开创精神。

适用情形:当一个组织所有员工都能够进行自我激励、具有很强的能力,并且几乎不需要任何指导或者协调时,这种领导方式往往能够发挥极大的作用。

不适用的情形:不应单独使用。领头型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉,对团队氛围可能起到破坏作用,士气因而低落。

(6)高压型

高压型的领导在大多数情况下效率最低。这种领导风格自上而下的极端决策方式扼杀了一切可能的创新。员工感到不被尊重,不愿意提出自己的想法,责任感缺失,无法发挥主观能动性,甚至有怨恨心理。损害员工的内激励动机。在这种风格的领导下,员工大部分处于被迫性动机下,不愿意工作甚至随时准备走人。

情商基础:成就动机、开创精神、自我控制。

适用情形:在采用高压型领导风格时必须谨慎,只有在绝对需要的情况下才可以使用,诸如一个组织正处于转型期或者危险正在迫近时。

不适用的情形:如果一个领导人在危机已经过去之后,还仅仅依赖于高压型领导风格或者继续使用这种风格,就会导致员工士气低落,员工感觉受到漠视,这带来的长期影响将是毁灭性的。

研究表明,领导者的领导风格越多越好。掌握了四种或者更多领导风格的领导者——尤其是权威型、教练型、亲和型以及民主型领导风格——往往会营造出更好的工作氛围并取得更好的绩效。领导者要熟练的在不同情境下使用不同的领导风格,而不是机械的按照列表转换,这需要不断的学习和训练。

对于有些领导者来说,掌握这么多种领导风格可能一时有困难,那么可以通过挑选那些具备自己所欠缺的领导风格的人来作为自己的搭档,赋予他们责任,与自己形成互补,同时也可以在实践中向他们学习。

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