破坏责任心的六种领导角色

领导者总是试图将责任心潜移默化地印刻在员工心中，但有的时候，他们表现出来的行为却恰恰破坏了这种责任心，令自己为增强整个组织责任心而付出的努力毁于一旦。

真正的领导力必须是言行合一的。领导者如果不够用心，他的行动就可能会与言论背道而驰。有时候，领导者会出于只有自己知道的某些原因，担任某种特定的角色。而体现某种具体行为的角色又有可能会损伤或削弱个人肩负责任的愿望。经过长期的观察研究，我确定了影响责任心的六种特定角色（当然还可能存在其他的角色）。

1. 奖励者。这种领导者认为，员工每做一件事，当领导的都应该给他们发点奖励。这种行为令员工觉得自己得到奖励是理所当然的，结果变成了不给奖就不干活的“投币型”员工。他们开始期待甚至要求领导者对自己的具体工作成果予以奖励——尤其是那些必须额外付出努力才能实现的成果。这种领导行为不仅令员工对奖励心生期盼，而且还容易伤害他们的主动性和责任心。

高效的领导者不能做奖励者，而是要成为激励者。激励者会用心去了解自己的员工。他们力求发现每名员工的独特价值，鼓舞和激励他们拓展自身能力，追求更高水平的绩效。

2. 释罪者。这种领导者，无论员工为自己缺乏责任心的行为编造出什么样的谎言或借口，他都照单全收。他可能会说：“哦，我能想到那是怎么回事。不要紧。咱们来谈谈现在该怎么做吧。”请注意：意外时有发生，重点可以调整，所以期望和要求常常要应势而变。但如果领导者总是为绩效欠佳的种种假话和借口圆谎，他就会向员工传递出一种信息：只要你能把瞎话编得天衣无缝，就算是缺乏责任心也不要紧，尽可以瞒天过海。从本质上说，释罪者放任员工违背承诺。

领导者不能做释罪者，而是要采取措施努力成为卓越的战略家或规划者，详细研究按时完成任务并达到卓越标准所需的种种要素。规划不到位，结果往往也好不到哪去。

3. 拯救者。这种领导者实际上是越俎代庖抢了员工的工作。新提拔上来的领导者往往容易出现这种问题，因为他们做自己的老本行比学习如何领导别人更加得心应手。也有可能是他们怀疑员工根本无法做好手头的工作，于是便火速驰援，亲自替他们扛起重任。这种行为会导致员工出现“习得性无助”（learned helplessness）。领导者的行为发出了这样的信息：你不必胜任自己的工作。员工知道自己用不着负责，因为有人会来救他们脱困的。

领导者不要做拯救者，而是要学会如何成为促进者，懂得如何顺势而为，推动工作的进展。他们知道如何通过提问来发现员工工作能力欠缺之处，如何利用这一信息来制定行动方针，帮助员工为自己的工作职能获取必要的技能，承担必要的责任。

4. 挑刺者。这种领导者从来不会感到满意，因为在他们眼里，没有一件事是完美的，所以他们总喜欢吹毛求疵。伴随这种行为的，常常是对绩效未达标的员工劈头盖脸、没完没了的训斥，结果员工对领导不是曲意逢迎巴结讨好，就是唯唯诺诺言必称是，所有的时间都用来猜测领导的真正用意。挑刺者还会令一些员工产生“习得性绝望”（learned hopelessness），他们早已预料到自己就算再努力也不会被接受。当辛勤的工作总是错失方向或无法得到认可时，员工的责任心就会丧失殆尽，取而代之的是漠不关心的冷淡。

习惯挑刺的领导者应该下决心成为澄清者。澄清者能清醒地认识到自己的想法。他们对“完美”和“合格”的标准了如指掌，并付出积极的努力，以确定员工是否也明确知晓这些标准。当员工对“完美”或“正确”的情景做到心中有数时，他们就极有可能达到这种绩效水平，满足领导者的期望。

5. 指责者。我曾经就有过这样一位上司。如果我照他说的办，但结果不够理想，他会指责我。如果我没按他说的办，那么不管最终结果如何，他都会指责我。他无疑是位“无过错的”领导者；他这种行为令他手下和周围的每个人在面对他时都如临大敌。大家只顾自保，无心根据自己的判断酌情付出努力。从我的经验来看，他的行为更有可能导致责任心缺失，而不是激励员工把工作做好。

指责者要学会成为表扬者。表扬者会留意创造卓越绩效的行为，对员工个人的贡献予以认可。当某项任务未能取得理想的结果时，表扬者会耐心地坐下来，同员工一起核对各个流程和程序，找出问题所在。接下来，他们会提出建议或做出一些有利于改进绩效和结果的变动。他们会欢庆成功，帮助别人培养技能来弥补不足之处。表扬者看重过程，不会轻易惩罚员工。

6. 事必躬亲者。这种领导者将员工的工作和工作责任心控制到极致。事必躬亲的管理方式常常令员工感到气愤、沮丧、意志消沉，生出跳槽的念头。这种行为传递出的信号就是：“你做这工作我不放心！”

事必躬亲者应该转换角色，成为信任者。信任者赋予员工工作自主权，让他们通过自己的努力去学习和成长。对员工表现出信任的领导者不遗余力地在工作中为他们提供支持和帮助，并允许他们对结果负责。

帮助个人、团队和工作组为自己的结果负责，是让工作富有成效、获得收益的关键所在。为了增强员工的责任心，高效的领导者会评估自己是否言行一致，了解自己的行为究竟会促进还是破坏自己努力要实现的结果。

约翰·斯托克，Dialogue-WORKS公司总裁，Overcoming Fake Talk一书的作者。获取更多信息，请访问www.dialogueworks.com。

本文原载于《卓越领导》（Leadership Excellence China），经上海环胜企业管理有限公司Visionary Consulting授权刊登，www.vcsh.com 。

翻译：陈媛熙