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我在ToB公司做产品运营的血泪教训(下)

在一篇文章中总结了因思想深度不够,导致自己在团队中找不到合适的定位,为了能够 做出点事情,我选择了更换部门,当初还在为自己的明智鼓掌,现在来看确实有跳入了另外一个坑,跳入这个坑的主要原因,我个人认为和认知不清晰以及经验复用有莫大的关系。

认知问题

认知的问题根本还是对产品和客户的不了解,然而这两个方向却是做好运营的根基。有一句俗话叫根基不牢,地动山摇。其实在运营工作中也一样实用,连根本的问题都没有搞清楚,只会拼凑互联网上流传的运营技能,偶尔能够做出不错的效果,但是不能很好地做产品运营

我在产品认知方面,没有考虑产品的变现路径和产品目标人群,也没有考虑产品售卖的方式,导致后期在工作中异常地被动。

如果你在找ToB相关的工作,或许对你有较大的参考价值,如果你已经从事了类似产品的运营工作,我觉得你应该去拓展更多的事情,而不是拿着鸡毛当令箭,只盯着眼前的用户数量。

纯粹的玩用户数,在ToB的企业中是生存不下去。唯有变现,才能有更高的存在价值。

在转岗的过程中,急于跳出当前的坑,对于另外一个团队的考察并不清晰。由于团队的产品属于面向程序猿,在团队层面决定去拓展开发者,做开发者中的影响力,通过触达开发者变现。

所谓的开发者运营还是走了很大的一个弯路。并没有直接把产品卖给用户,这种逻辑在ToC的产品运营中经常见到,毕竟ToC的使用者和购买决策者是同一个用户,但是ToB的产品逻辑并不是这样,即使使用者觉得产品很好用,决策者不一定支持购买。

比如MySQL和Oracle数据库,公司宁可找大量的程序员使用开源免费的各种组件,也不愿意购买性能更高的企业服务器数据库。

在开发者的产品中也存在这样的问题,即使我们的产品让开发者使用得很好,真正到用户付费的时候容易出现两个极端,有实力的公司可能会自研相关的产品。对于他们来讲,数据是核心,不太可能用一个商业化的产品。而且产品的学习成本极高,也只能对用户输出解决方案和私有化部署,用户购买方案和私有化部署的钱,足够组件团队通过自研解决问题。

实力不太强的团队,老板认为请程序员来就是解决一切的问题,你现在竟然要购买商业化的软件,一定是你实力不行。

而且产品也不是完全地开源,程序员花了时间学了一个在生产环境中并不能实际使用的产品,他们更愿意把时间放在完全开源的组件上面。

而且通过培养用户习惯变现的路径很长,公司并没有完全的决心要干这么一件事情,即使在开始下定了决心,也不一定能坚持下来。作为底层的员工,没办法给到合理化的建议,而老板更愿意听信其他更大公司人的结论和经验,或者职业培训讲师的想法,一旦有人说了这件事难做成之后,老板很容易动摇,在底层执行的人员很快就变得很被动。

所以,ToB的产品一定要考虑产品的赚钱模式,最直接的方式最有效,千万别去培养用户习惯。快速成交才能体现运营人员的价值。在产品使用者和决策者之间的矛盾要思考清楚,综合考虑产品是否有坚持的必要性。

不然作为ToB的运营就会跟我一样,因为产品的变现路径,在顶层框架中的变动中,坠落到底。

而在我后面的面试中,也逐渐发现ToB的企业都会考察运营人员所带来的销售额,包括阿里、京东等职位,他们更加看重你的变现能力、商业sense和运营全框架的逻辑思考,很少去考量产品的用户量。

做产品运营,一定要做对公司有核心指标贡献价值的工作,否则很快会被淘汰。

经验问题

习惯了C端产品运营方法和技能的小伙伴,到B端的产品中一定要注意自己的经验复用问题,我也是凭着自己做C端的经验去做B端,也算这两年运营工作中最大的败笔。

特别是一些小公司的产品运营人员,产品的增长方式比较单一,只有渠道,渠道,渠道!基本上不存在数据驱动运营的事情。只要可以变着花样地让用户增长起来,公司的KPI一定能完成。

而B端是另外一套逻辑,B端的获客成本要远高于C端,B端的产品更考察用户的续费率。拉新的成本很高,续费都是赚的。所以对用户使用产品核心功能以及用户反馈的考察就尤为重要。那么用数据驱动B端产品运营变得刻不容缓。

而B端的线索进来到客户成交是很长的一段流程,期待用户主动发生成交行为很少,而在这个流程中的转化漏斗,以及漏斗中的关键行为都成了运营的必需品。

而大多数的公司并没有体系的B端运营工具,导致运营人员在工作中抓瞎,用户留存和转化的关键节点纯靠猜,也许,大概,可能吧。这些词都不应该从运营人员的嘴中说出来。然而在B端的运营工作中,变成了真实存在的情况。

无论是我见过的小公司还是我经历过的中型公司,B端的用户转化单纯依靠商务个人主动性推进,运营能够把控的环节很少,也导致运营人员可以参与和把控的过程很少,凭着以往的经验,B端的运营又去做获客的工作。

现在想想,作为B端的运营还是很悲哀的。

我觉得作为B端的运营人员,首先摒弃原来的AARRR模型的理论套用,优先思考产品的变现路径,然后思考产品的付费能力以及转化路径,最后再思考流量的获取,而且运营应该在用户转化的路径中有更多的参与,而最好的方式就是通过得心应手的工具或者构建B端转化的SOP

我也非常感谢前东家的容忍度,让我在工作中想明白了这些事情,现在记录下来分享给大家,让大家转型ToB运营的过程中少走弯路。

ToB运营存在自然有他天然的道理,只是现在大家都还在混沌状态,需要运营人员一同摸索着过河。

我也不喜欢把所有的原因归结到公司的领导不行,市场环境不行。客观的因素确实存在,而运营存在的价值,在各种不行中找到行的那条路,带领着产品和商业模式一起走向市场,为公司创造价值,完成自我成长。

可惜,我顿悟得太晚了,在工作开始之初,我把产品不好做的原因归结于产品体验不行,产品用户群体太窄,一切为自己找借口的解决方案,最终也是坑害了自己,落下一把辛酸泪。

原文始发于微信公众号(运营官张沐)

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