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我在ToB公司做产品运营的血泪教训(上)

之前我做ToB运营的时候把ToB的产品当做ToC的产品来做,也走了很多的弯路,产品始终没有走到正向运转的路径,没有赚钱,这也导致我在ToB的运营工作中遇到了很多的麻烦,经过最近的一段时间的思考和新业务模式的拓展,我才认识到ToB的运营不仅仅是掌握一些技巧那么简单。

在这两年的工作中,我踩过很多ToB产品运营的坑,简单的可以归结于思想有问题,认知有问题,经验有问题,这三个问题坑得我是一把鼻涕一把泪,我也希望这三个问题,可以让你摆脱转行ToB运营的尴尬局面。

在2018年的偶然的机会中,我进入了国内优秀的AI公司开始做SaaS产品运营,当初我对于SaaS产品和ToB产品并没有明显的概念,而且从教育公司的C端运营到企业服务的B端运营,在我的想法中还存在,以用户数量为核心的指标。在一年多的时间中,我所做的工作,大多数对最终的结果是无效的。以至于后期,我在团队中找不到了自己的定位,只能通过内部转岗更换职位,然后又遇到了另外一个让我更尴尬的事情。

现在想想,因为自己思想不成熟,转岗、换工作依然会面临目前的窘境或者其他的问题,只有自己先想明白了,才能更好地施展才华。

思想有问题

深度不够

 

最早的SaaS产品不适合用户的使用,于是我们团队把产品进行了改造,使之更适合偏C端用户。在产品经过了PFM阶段,我认为产品可以大规模地推广并获客,因此团队也把北极星指标也定为了用户数量。可悲,这个目标只关注了用户数量,却没有关注用户背后所能带来的价值,也就没有关注用户对公司最大的贡献。

这个也与产品的商业逻辑有关系。因为商品不直接对用户进行售卖,而是通过流量到广告的变现路径,在这个路径中看似非常合理,却又非常地不合理。因为互联网已经发展到私域流量的阶段,留存在各pc或者m端的流量价值非常低,对于广告客户的价值贡献也很低,这就导致整个链路并不能很好地流转起来。

当初我的认知还没有上升到商业逻辑上面,仅仅停留在KPI的阶段。

我认为只要我通过各种手段,完成公司交给我的任务,那么我就是优秀的人,团队也就是优秀的团队。也是以KPI为导向,让我只关注KPI的完成度,忘记了KPI能够为团队带来的最终目标贡献价值。我虽然超额完成了KPI,对于团队来说,依然是资源的浪费,投入产出比并不成正比。

关注个人利益得失,导致我在团队中的话语权较低,逐渐地被边缘化。当然,被边缘化还有我的一些沙雕的职场存活技能,我能在中型的公司存活下去,也是一种奇迹。按照我的情商逻辑,我可能只适合在小公司里待着,目前可能会更好一些。

拒绝到一线

 

ToB的运营工作,本质上要把产品卖给用户,让用户真金白银地掏钱,而不是消耗用户感受不到的宝贵的时间,或者让用户贡献应有的价值,帮助你完成KPI或者获取有价值的信息完善业务。

而且ToB的决策流程较长,很多触达到的用户都不是能够做决策的用户。而我在做运营的过程中,仅仅依靠通过网络接触产品的使用用户,觉得自己很了解这部分的用户,所有的运营规划和运营动作都是围绕这部分用户来设计的,看似运营工作很正确,却只讨好了底层可以触达的用户,没有去深层次思考购买产品决策者的需求。

在ToB产品的运营过程中,应该考虑产品的使用者和决策购买者之间的利益和冲突,在运营规划中,某些节点对产品使用者进行倾斜,某些运营动作去辅助决策购买者做决定。过多地通过工具触达产品的使用者,就会导致决策购买者不能下定决心购买。

如果想要了解双方的需求,不去一线见客户,不在沟通会议上被客户蹂躏两次,仅仅通过销售、售前带来经过他们思想加工过的信息是不准确的。只有深入一线,才能对用户的需求和双方的矛盾有较深的了解。

而运营人员总是把自己看成互联网的高端职位,其实运营人员和销售人员并没有区别,千万别把自己看得太高。看的高,摔的惨。

我从心里完全拒绝去一线见客户,因为我觉得运营人员应该坐在工位上,思考产品的大方向,从战略上决定产品的发展方向和生命周期,而且运营人员的鬼点子是最多的,不应该把精力放在与用户的沟通上。也是这个想法,让我远离了一线的用户,远离了产品真正的发展方向。

在输入信息不足够多的时候,千万不要去考虑做顶层的战略问题,ToB的运营是行业的运营,对行业信息了解不够充分,很容易让自己走到偏的路线上。

由于自己的思想深度有问题,从而导致自己对产品的认知和以往经验判断容易出较大的差错,也是做ToB运营中比较大的坑。

由于时间问题,今天就分享我在转型ToB运营过程中,让我摔得最惨的思想,在这周还会分享因为思想问题带来的认识问题和经验复用问题。我在ToB公司做产品运营的血泪教训(上)

原文始发于微信公众号(运营官张沐)

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