这是麦肯锡顾问经常使用的一个框架。
麦肯锡顾问在为企业进行管理咨询时，首先会从政治（politics）、经济（economics）、社会/文化（socio-cultural）和技术（tech-nological）四个方面，把握重大环境变化、进行宏观分析。
SWOT分析从内部环境和外部环境两方面、每个方面进行正面和负面观察。
内部环境的正面是优势（strength），负面是劣势（weakness）；外部环境的正面是机会（opportunity），负面是威胁（threat）。
需要注意的是，在进行SWOT分析时，只是将情况分为四个方面排列的话，没有任何意义。因为这么做只是单纯的状况描述。
我们将SWOT分析做成矩阵将其建构化，才能从中得出这一做法的意义及下一步行动方法的假设。
战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
所谓标准化分析法(Benchmarking)，是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”
波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
根据市场增长率、相对市场份额两个维度，把公司的产品分为四个象限。波士顿把各个象限的产品形象地叫作明星、金牛、瘦狗以及问题产品。
经常有人讲，波士顿是战略咨询，麦肯锡是组织咨询。的确，创业时期的麦肯锡最得意的事，就是实现了从按功能分类改为按事业分类的组织变革。通过这样的组织变革，麦肯锡变成了面向顾客、立足收益的企业。
从两家公司招牌框架的不同也可以看出：波士顿的招牌框架是着眼于制定战略的矩阵，麦肯锡的招牌框架是洞察组织的7S框架。
7S架构如图6-14所示。7个英文单词都以S开始，故称7S。7S大体上分成两组，上面的深灰部分为硬S，下面的浅灰部分为软S。
麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”，麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
麦鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。
鱼骨图又分为三种：
-
整理问题型鱼骨图（各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系）；
-
原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）；
-
对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。
波特价值链由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。
他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。
六顶思考帽是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。
它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。
用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
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