《一本书看透股权架构》读书笔记

本书简介：怎样才能让企业提前避开这些“坑”?尽管市面上不乏灌输股权顶层设计理念的课程，但在这样一个信息爆炸的时代，企业家们并不缺乏重视股权的意识，而是需要一个个切实落地的“点”。于是在经过近千天的埋头梳理之后，我终于挖出股权设计中近百个法律的“坑”和节税的“点”，并用“股权架构”作为主枝干将其系统地串联起来，希望能助力企业家在股权大时代运用股权核武器撬动企业经营。本书共分四个部分:顶层架构、主体架构、底层架构、架构重组。四个部分的布局遵循了自上而下空间轴的逻辑，也隐含着一家公司创业期→扩张期→成熟期→再创业的时间轴顺序。

第一章：解码24个核心持股比

在有限公司中：

34%的持股比例为股东捣蛋线。如果你作为股东无法达到51%的持股比例，至少应该争取34%的持股比例，因为这个持股比例使股东至少拥有7项捣蛋的权利: 修改公司章程、增加注册资本、减少注册资本、公司合并、公司分立、公司解散、变更公司形式。
51%的持股比例被称为绝对控股。很多人会受到“绝对”二字的误导，以为股东持股 51%就可以拥有绝对话语权，在公司里呼风唤雨。但事实上，“绝对控股”仅仅是相对于“相对控股”的一个概念。根据《公司法》的规定，持股比例虽然不足50%，但所享有的表决权足以对股东会决议产生重大影响的股东也被称为“控股股东”，这种股东通常被称为“相对控股”。股东切记，即使拥有51%的持股比例，但未达到67%，除非《公司章程》另有约定，有7个事项是无法独立决策的，分别为修改公司章程、增加注册资本、减少注册资本、公司合并、公司分立、公司解散、变更公司形式。
除非公司章程另有约定，否则股东拥有公司67%的持股比例，才会拥有最完整的控制权，因此我们称67%为完美控制线。
在中外合资经营企业中外国合营者的投资比例一般不低于25%。外国投资者在并购后所设外商投资企业注册资本中的出资比例高于25%的，该企业才可以享受外商投资企业待遇。
根据《企业会计准则》的规定，当股东持股比例超过20%但低于50%时，通常被认为对被投资公司有重大影响。投资方一旦对被投资公司有重大影响，将被要求以“权益法”对该项投资进行会计核算。（华谊创星(833568)在新三板挂牌前曾投资一家公司“易茗尚品”，持股比例为 19.6%。因为持股比例没有达到20%，华谊创星对“易茗尚品”的投资采用“成本法”进行会计核算，除非“易茗尚品”分红或者华谊创星将“易茗尚品”转让或者华谊创星对“易茗尚品”投资计提减值准备，否则该项投资不会影响华谊创星的利润。但如果华谊创星新三板挂牌时，对“易茗尚品”的持股比例为21%，将视为对“易茗尚品”产生重大影响，并采用“权益法”进行会计核算。在该种核算方法下，“易茗尚品”每年的盈亏情况会对华谊创星合并报表中的利润产生影响。）
申请解散线(10%)：2010年，我曾经在兰州接到一桩关于股权纠纷的咨询案例。张老板、李老板、王老板 3名股东合资成立了一家污水处理公司，三方的持股比例分别为51%、41%、8%。该公司盈利状况一直良好且稳定。但在运营过程中，张老板和李老板产生了矛盾，由于财务部里会计是张老板委派的，出纳是李老板委派的，股东间的战争直接导致财务部硝烟弥漫，进而财务系统失灵、公司运营瘫痪。大股东和二股东财大气粗，宁愿不蒸馒头争口气，彼此间相持不下。三股东王老板调停失败，只能眼睁睁地看着公司每日违约负债，心急如焚。这种情况在合资经营的公司中屡见不鲜，法律界称之为“股东僵局”。通俗地讲，公司是拟制的法人，其实际管理要依靠股东会、董事会等意思机构和执行机构的有效运行。股东会和董事会等就像公司的大脑和四肢。如果大脑和四肢瘫痪，公司这个组织体的运营管理就会出现严重困难。为了打破股东僵局，《公司法》赋予了部分股东救济手段，只要单独或合计持有公司全部股东表决权10%以上的股东，便可以去法院立案申请公司解散，以防止公司损失进一步扩大。但可惜的是，王老板的持股比例仅为8%，持有的表决权也未达到 10%，不仅没有资格申请召开临时股东会议，连申请法院解散公司的资格都没有。所以，作为实业投资人，尤其是参与公司运营的投资人，建议拥有表决权的比例尽量不要低于 10%。

在股份公司中：

在新三板公司中：

在上市公司中：

重大事项通过线(67%) ：上市公司拟实施股权激励计划或者在1年内购买、出售重大资产或者担保金额超过公司资产总额30%的，应当由股东大会做出决议，并经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。由于企业申请A股上市，需公开发行的股份达到25%以上(见1.4.3)，所以理论上，实际控制人要想在公司上市后拥有67%的表决权，在上市前需拥有接近90%的表决权。但是由于上市公司的投资者多数为财务投资人，并不会出席股东大会行使表决权，所以，在实务中，大股东想控制上市公司并不需要拥有67%这么高的持股比例。

实际控制认定线(30%) ：投资者为上市公司持股50%以上的控股股东，或投资者可以实际支配上市公司股份表决权超过30%，为拥有上市公司控制权。

要约收购触碰线(30%)：当投资者可以实际支配上市公司股份表决权超过30%时，将被证监会认定为“拥有上市公司控制权”。因为上市公司股票流动性极好，投资者可以很容易地购买或抛售公司股票，所以大部分投资者并不会通过出席股东大会行使表决权，只会选择“用脚投票[4]”。因此，上市公司认定实际控制人的标准要比非上市公司低很多。另外，通过证券交易所的证券交易，收购人持有一个上市公司的股份达到该公司已发行股份的30%时，继续增持股份的，应当采取要约方式进行，发出全面要约或者部分要约。以要约方式收购上市公司股份的，收购人应当编制要约收购报告书，聘请财务顾问，通知被收购公司，同时对要约收购报告书摘要做出提示性公告。

第二章：分股不分权的7种方法

常有企业家咨询委托投票权和一致行动人有什么区别?通俗一点，如果把一致行动人表述为，大股东与小股东意见一致时，听大股东的，大股东与小股东意见不一致时，仍听大股东的;委托投票权则是作为委托人的股东完全放弃表决权，交由受托人行使。因此，一致行动人需要各方均为公司股东，但委托投票权的受托方可以不是公司股东。

第三章：分股的术与道

公司治理的特点是控制偏好、追求高度确定性;公司运营的特征是风险偏好、拥抱不确定性。所以股权的好“静”与业务的好“动”天生具有冲突性。如果大股东不懂得“平衡”之道，一旦遇到战略抉择，必然火星撞地球。
雷军决定创建小米后，在前半年花了至少80%的时间找人，共找到了7个合伙人，平均年龄42岁，经验极其丰富且充满创业热情。为什么雷军要花那么多时间找合伙人呢?答案是:因为股权关系是深关系，完全不同于雇佣关系下的浅关系。为何股东关系是深关系呢?这要从股权的本质说起。股东投入公司前的财产所有权，由其直接行使权利(常态所有权);当将财产投入公司以后，股东的财产所有权则通过公司的董事会来间接行使(变态所有权)。所以股权既包含自益权(凡属直接从公司获得经济利益的一系列权利均为自益权，包括股利分配请求权、剩余财产分配请求权、股份转让权、新股认购优先权、股份转换请求权等)，又包含共益权(凡属不含有直接财产内容，体现为股东参与公司经营管理的权利均为共益权，主要包括表决权、知情权、股东大会召集请求权和自行召集权、提案权、质询权、选举权、股东代表诉讼权以及公司解散请求权和公司重整请求权等)。形象地说，自益权主要与“钱”有关，共益权主要与“权”有关，自益权旨在保护股东的近期利益，而共益权旨在保护股东的长期利益。由此可见，股东与股东建立股权关系，不仅是以“钱”为纽带，更需要具有长期合作的“情感”基础，这种情感以社会网络同质性为基础，并包括目标诉求的一致性和合作过程中彼此信赖等要素。
被资本圈誉为“风投女王”的今日资本总裁徐新曾说过:“创业者最开始要把股权搞清楚，比如3个人一起创业，各占1/3的股权，这个模式95%肯定要失败!”[7]为什么均分股权的失败概率极高呢?就是在均分股权的情况下，没有绝对的“鸵鸟”股东，一旦经营理念发生分歧，就会无法快速决策。时间是创业路上最昂贵的成本，久拖不决很容易拖垮一家公司。那么是否可以通过后期调整股权结构的方式来解决初始平均分配的问题呢?实践证明，刚开始的错误很难被纠正。这是因为人性中的“锚定效应”在作怪。“锚定效应”是心学名词，指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样，把人们的思想固定在某处。初次股权分配往往是“锚”。一旦股权结构凝固，后期再进行调整的难度极高，如果股权结构失衡触发了股东心态失衡，公司的动力系统就会出现故障。在中国历史上，共同创业的股东很多都逃不过“四同”的结局:第一年同舟共济;第二年同床异梦;第三年同室操戈;第四年同归于尽。因此，聪明的企业家不仅会认知股权架构的隐患，更会尽可能在股权价值还没有完全显性化(比如引入投资人时，因为引入投资人后，投资人对公司的估值将会形成锚定效应)时，就及时对股权架构进行调整。只有充分了解人性并驾驭人性的股东，才可能成功地分配股权，打造良好的动力系统，进而让企业高速运转。

第四章：有限合伙架构

第五章：自然人直接架构

第六章：控股公司架构

在第2章所讲的金字塔架构中，我们曾总结过金字塔架构的优点，具体包括:股权杠杆，以小博大;集中股权，提升控制力;有纳税筹划效应;便利债权融资;有助于人事安排;控股公司单独上市;方便上市后的资本运作等，其实控股公司架构就是一种金字塔架构。在红星美凯龙案例中，我们也可以得到启发，搭建持股公司平台作为业务板块管理公司，为未来资本运作提供更大的空间。

第七章：混合股权架构

在前面，我们分别讲解了有限合伙企业架构、自然人直接架构、控股公司架构。但在实践中，每个股东的诉求可能会有所不同。比如，实际控制人往往有长期持股的目的，但也不排除公司上市后出售部分股票，用套现资金改善生活或投资新产业板块;员工持股往往希望在公司上市后可以套现;战略投资人有的希望长期持股，有的希望公司上市后售股套现。于是，针对不同股东和不同诉求的混合架构便应运而生。

典型的混合股权架构如图7-1所示，创始人股东及其家人设立控股公司A，控股公司A 与创业伙伴持有控股公司B，控股公司B投资设立控股公司C，控股公司C可能会引入战略投资人，控股公司C持有部分核心公司股权;创始人和创业伙伴直接持股部分核心公司股权;高管和员工通过有限合伙企业持有核心公司股权。

第八章：海外股权架构

海外股权架构是指境内个人或公司在境外搭建离岸公司，通过离岸公司来控制中国境内或者境外业务的架构。搭建海外股权架构一般有以下几种目的:为了境外上市;便于海外资本运作比如融资、并购等;为了享受中国某些地区对外资企业的招商引资政策;便利海外资产配置的财富管理;利用海外架构避税;为了开拓境外市场，拓展境外业务。常见的海外股权架构包括红筹架构和“走出去”投资架构。以下我们分别进行介绍。

第九章：契约型架构概述

第十章：创新型子公司

第十一章：复制型子公司

如果子公司的业务是对母公司成熟业务基本价值链的复制，我们称此类子公司为“复制型子公司”。比如，贵阳的老凯俚酸汤鱼餐馆在当地经营得非常成功，已经具有区域品牌影响力，但其创始人不满足于老凯俚仅为地方品牌，于是启动扩张战略，通过开设新公司把酸汤鱼餐馆复制到全国各地。再比如河南的房地产开发商，在河南开发地产掘到第一桶金后，在战略上判断房地产行业集中度会越来越高，资金和资源会在未来进一步向拥有规模和品牌的房地产开发企业倾斜，于是开始跨地域设立项目公司拿地开发。对复制型子公司，我们主要讨论一下项目跟投机制。

跟投(follow the investment)是与“领投”相对应的概念，最早源于风投领域。早期的“跟投”多是指风投基金作为主要投资方注资之后，其他基金跟进少量的投资，而投资后对被投企业的辅导主要由领投基金进行，而跟投的基金往往只作为财务投资者，不参与被投企业的管理。2014年，万科地产试水事业合伙人机制，把跟投模式引入住宅开发销售类项目，随后碧桂园推出了“同心共享”跟投制度。在两家龙头房地产企业的带动下，中海地产、蓝光发展、荣盛发展、荣安地产、新城控股、宋都股份等一批房地产企业也加入到跟投大潮中来。跟投机制逐渐为业内所知晓和关注。本章中介绍的项目跟投机制，专指员工以自有资金与公司一起投资“公司做领投的项目”，并分享投资收益、承担投资风险。