麦肯锡建立解决方案的三步法

麦肯锡解决问题的战略模型

给领导发信息汇报工作,一定要记住的4个原则
  • 业务需求——没有问题,或者更广泛地说,没有客户的需求,你就不可能解决问题。在商界,这些需求的形式有几种:竞争需求、组织需求、财务需求和运作需求。
  • 分析——一旦你的组织明确了问题,就可以着手寻找解决方案,无论是依靠自己还是由麦肯锡(或任何其他外部机构)协助。麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程,始于问题的界定,即界定问题的范围,并将问题细分为不同的内容,使解决问题的团队能够提出初步假设的解决方案。下一步便是设计分析,即确定证实假设必须开展哪些分析,随后,便是收集分析所需的数据。最后,则是解释这些分析的结果,考察这些结果是证实还是证伪初始假设,并向客户提供一套行动方案建议
  • 汇报——你也许找到了解决方案,但是,在与客户沟通并得到客户认可之前,该解决方案并没有价值。为此,必须系统安排你的汇报,从而能够清晰而准确地表达自己的观点,让每一名受众认可你所汇报的解决方案。
  • 管理——成功地解决问题,需要几个层面的良好管理。解决问题的团队必须合理组合,动机鲜明,适当培养。解决问题的流程及解决方案,客户都必须随时了解、参与,并得到启发。团队成员(也就是你)必须维持生活和工作的平衡,从而既满足客户和团队的要求,又不被“拖垮”。
  • 实施——你的解决方案也许已被接受,但是,还必须得到实施才行。这就需要组织内投入充足的资源,对实施过程中可能出现的任何障碍做出及时的反应,集中精力完成充分实施所需的各项任务。此外,组织还必须将返工程序制度化,从而实现持续的改进。这种程序要求重新评估实施情况,重新投入精力,从而落实再评估期间确定的改动。
  • 领导力——联系解决方案与实施的,便是领导力。组织的掌舵人,必须制定出组织的战略愿景。他们还必须为组织内亲自实施的人提供激励。最后,在领导整个组织的实施中,他们还必须对如何授权做出正确判断。

这一模型还有另一方面的内容,即直觉与数据之间的关系。问题并不是在真空中解决的。即使在麦肯锡,投入到一个问题的资源也只有那么多,解决时间也有限。在倡导以事实为基础的麦肯锡式解决问题方式时,我们认识到,实际上,不可能在做出决策前掌握所有相关事实。因此,大多数高管都是同时根据事实和直觉来做出商业决策,而直觉则是在经验中磨砺出来的。合理决策需要两者的平衡。

第1章 建立解决方案

问题的解决方案应该是:

  • 以事实为基础的
  • 系统化的
  • 大胆假设,小心求证

与事实为友

事实是砖,它铺成通往解决方案的康庄大道,构建支撑解决方案的中流砥柱。不要畏惧事实。

事实为何如此重要呢?

第一,事实弥补了直觉的缺陷。这一点非常有启发,特别是类似于IT人员要深入业务了解需求,好比书上的描述“麦肯锡顾问大多是通才,他们博学却涉猎不深,随着经验的积累和职位的提升,他们对涉猎行业的了解逐步加深。然而,即使从这个角度上说,麦肯锡人的经验还是有限的,比如他们在处理易腐烂变质食品的存货管理实务方面仍不比那些过去10年间一直在从事配销运作的员工在行。”

第二,事实可以提高可信度

那既然事实这么好,为什么商业人士却畏惧它们,不愿意去研究它们呢?或许是害怕如果对事实的研究过于仔细,自己(或者上级)会发现不愿看到的事实。或许他们认为假如不去研究,讨厌的事实会自己消失——实际上它们不会。隐瞒事实预示着失败,真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实,尽量去探求事实,要以事实为基础。

对MECE原则应用自如

解决商业问题时,要形成自己的观点,解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。

MECE(其发音为“me-see”),意思是“相互独立、完全穷尽”,它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。

用MECE原则形成的观点是最清晰(因此是最小程度的混淆)、最完整的。

一份好的麦肯锡问题清单,其一级标题的数量不会少于两个,也不会多于五个(当然,有三个一级标题为最佳)。

有一个解决方案是设立“其他问题”标题,把一些不确定的闪光思想放进该项下。

直奔问题的解决方案——初始假设

解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行,初始假设是你的问题解决路线图。就好比今天看火星探测的纪录片,开始会有一个预设的轨道,然后再根据实际运行情况实现途中变轨,一共实行了三次途中变轨和一次深空变轨。

初始假设(the initial hypothesis,IH)是麦肯锡问题解决流程的第三根支柱,也是最难解释的一个。

定义初始假设

初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。这看起来有悖常理,但人们其实一直是这样做的。

假设仅仅是有待证明其正确与否的理论,假设本身并不是答案。

生成初始假设

初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。因此,生成初始假设的第一步,必须要从研究事实开始。

构造初始假设,首先要将问题拆分,发现关键驱动因素,针对每个关键驱动因素提出可行性建议,这一点尤其重要。

下一步,你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。

最终会形成麦肯锡所谓的议题树。完成了议题树后,就产生了问题解决路线图。

检验初始假设

当你把问题解决路线图展开准备上路时,要检验一下路线图是否可靠。我们要检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设?你是否考虑到了所有议题?是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素?是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的?

项目组创作的初始假设要远胜于个人的创作。

第2章 探索分析问题的方法

不要被表面现象所迷惑

与医学问题一样,商业问题是有机且复杂的。不管怎样医生不会仅靠病人的结论就做诊断。

在麦肯锡,我们发现客户和病人一样会做自我诊断,有时,问题及其模糊。

要想理清你接手的问题是否是真正的问题,唯一的方法就是深入探究。

当你确信自己正研究的问题是个错误时,该怎么做呢?告知可以继续解决最初定义的问题,但是要提出客观的见解。

利用前辈经验,不要做重复劳动(第一部分)

大多数商业问题的相同点都比不同点多。

麦克西发明了大量解决问题的方法:附加值分析(analysis of value added)、业务流程再造(business process redesign)、产品市场扫描(product market scan)和外力分析(供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品)。

避免千篇一律

商业问题有相似点,但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设(或你的直觉)生效,这更有利于别人接受你的观点。

如果你只有一把锤子,往往就会把每个问题都看成钉子。

从问题到问题的分析工具也许基本是相同的,但你必须会运用这些工具。

若不想千篇一律的解决方案出现,就不要盲目相信自己的直觉。虽然你的直觉尝尝是对的,但从美国前总统里根的话里我们可以得到些启示:“信任但要验证。”

因此,纵然你的直觉反应也许(很可能)是对的,那也要花时间通过事实来验证。

不要寻找事实去支撑你的提案

要抵制把初始假设作为答案,而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活,不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。

确保解决方案适合你的客户

即使是一个有大量数据做支撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决方案,如果你的客户不能实施它,它也是毫无用途的。要了解你的客户,了解这个组织的优势、劣势以及能力——管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。

你有了解客户局限的责任,确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。

有时,让解决方案来找你

有时候,项目涉及的范围太大(或者太模糊),从初始假设入手行不通;还有的时候你要开创新局面,你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。别慌!只要你收集事实并且展开分析,解决方案就会自己来找你。

初始假设并不是成功解决问题的先决条件。

有了充足的事实,用创造性的思维将它们结合在一起,就会得出解决方案。

对于解决不了的问题,那就随遇而安吧!

本文摘录自《麦肯锡意识》和《麦肯锡方法》。

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上一篇 2022年12月10日 下午1:56

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