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产品运营精华(二)—你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

郝志中:没有一个烂产品靠运营成功的,如何做1%?
 

产品运营精华(二)---你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

 
郝志中,迅雷看看前CEO,大咖说创始人
 
一、互联网是新技术、新模式、新思维
 
互联网就是“3个1”:一种技术、一种新的商业模式、一种新的思维精神。
 
互联网就能干2个事情:聚合和连接。
 
通过互联网聚合了很多信息、人、资源,把人和人、人和产品、产品和服务连接起来,实现去中心化、去中介化。
 
通过这两个事情,互联网提升了社交、通讯、商业、公司运营的效率,这是互联网能干的。
 
互联网不能干什么?这是我个人的理解,分享给大家。所有的线下服务,互联网都不能干。剪头发、坐车、吃饭、制造产品、睡觉,互联网都解决不了。
 
互联网能影响的是什么?垄断顾客的信息入口。
 
对于互联网价值深刻的理解是:它能干什么、什么不能干。我们一定要清楚自己要干什么事情,是要干O2O还是纯互联网的事情?然后接下来思考要怎么干。
 
抛出第一个观点:
 
没有传统行业,只有传统型企业,互联网是一种技术、商业模式和思维,如果在这个新的时代不去借用,可能我们的效率就会降低。
 
媒体就是媒体,没有传统不传统,只是你的内容形式、技术和渠道是不是用了新的技术、新的思想进行?如果你没有,你就是传统的媒体企业,但不能代表媒体行业是传统的。
 
现在到了一个加速度的时代。我们不能以线性的视角看待未来3到5年的变化。
 
面对加速度和互联网的时代,我们应该如何思考问题?原点就是从用户出发。
 
我们今天看到好多概念,我唯一能够清楚的是:所有的概念和问题都要看有没有用户的需求。
 
二、用户需求
 
1、什么是用户需求?
 
互联网从出生就是平等开放,用户来就来,离开就离开了,和传统售卖完全不一样。
 
2、怎么梳理用户需求呢?
 

产品运营精华(二)---你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

 
第一,用户需求采集和发现
 
A、互联网在解决什么需求?
 
互联网在更深层次地解决深层需求,不只是功能需求,还有精神需求,其实就一个字:更。更便宜、更好玩、更快速、更海量。
 
当我们知道什么是真正需求的时候,接下来要看谁是我们真正的用户。只有抓住粉丝用户和铁杆用户,才能真正做大。
 
B、如何来描述用户?
 
用户的自然属性(性别职业等)、场景、频率,其中粉丝用户和铁杆用户就是使用频率最高的用户。
 
C、什么是粉丝用户?
 
小,越小越好,尽量年龄小、小众,他们爱传播、爱分享。
 
D、如何找到真实需求和种子用户呢?
 
所有的需求首先都来自于自己,然后通过自己去问朋友和很多人。我们如何认定是真实需求呢?需要验证。当我们找到这是一个很重要的需求以及知道哪些人需要之后,接下来要做的就是做一个产品,更好满足这些人的需求。
 
第二,用户需求的分析:4个方法
 
A、用户访谈
 
请用户或朋友到一个地方聊天,甚至把产品页面发给别人调研,咨询他们能否看懂,从用户端了解产品需求。
 
首先,要有一个基本的提纲,在宽松的环境中了解沟通;其次,用户有时候说和做是不一致的,需要识别清楚。
 
B、调查问卷
 
问卷设计是最重要的,不要太长,不要超出15个问题,否则用户会烦躁。最好是封闭式的问题,不要问对方怎么样或者有什么提议,最关键是调查问卷收集回来之后,即使你和团队认为已经OK了,也还是要先再测试下,千万不要直接就上线。最后,样本量要大,尽量做上千个问卷调查。
 
C、可行性测试
 
注意,不要给用户提示,让用户去用你的产品,看你的界面或UI看好不好,甚至动用高级的用眼动仪跟踪用户的行为。
 
 
最常见的就是植入代码,尤其是大用户量产品,是非常慎重新版本上线的,仅仅是通过部分测试来看用户的实际需求是什么。
 
每个方法各有偏重,用户访谈更侧重在于发现需求,可行性测试侧重鱼验证需求,调查问卷和数据分析是在量化用户的需求数据。每个分析方法都可以采用,只要适合产品就好,组合使用也可以,但是用户访谈是必须做的。
 
第三,用户需求的提炼
 

产品运营精华(二)---你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

 
首先,要把错误数据、没有用的、不该有的需求剔除掉,然后进行需求的排序,从用户需求来看,需求分为三个部分:用户需求的目的、用户需求的行为、真实需求。
 
何为用户需求的目的?即功能需求,也就是表面需求,如看新闻、看电影。
 
何为用户需求的行为?用户想看电影,要怎么看?我们当时做视频也排序了行为,70%是通过搜索引擎来到网站,因此2010年百度投资了爱奇艺,百度想:既然视频来自于搜索,那就自己干。
 
何为真实需求?这是用户用这个产品,选择这个产品的原因。
 
3、用户分层
 
谁是我们的粉丝用户、目标用户和普遍用户?这会直接影响我们的产品决策和功能设计。
 
有些产品经理很厉害,不需要方法,通过现象洞察到本质,比如乔布斯,但是大部分人没有这样的能力,需要一些方法。
 
如何描述需求呢?
 
方法:“3个1”:一个需求文档,一个用户画像,一个故事。
 
需求文档包括调研方法、样本情况、参与者、需求过程、需求整理。用户画像就是从目标用户和粉丝用户中去虚拟出画像,从而具体明确用户:TA叫什么?在哪里工作?具体行为是什么?放在场景里面进行描述,让很多人具体明了地知道用户。
 
如果我们在做一个产品的时候,从自身的资源出发,从自身的战略规划出发,你的产品一定会遇到问题。
 
一定要站在用户需求这个原点更深刻地了解用户需求。
 
当你想清楚了以后,再加上强大的资源,创业的成功率才会大大提高。
 
三、产品设计
 
互联网的产品设计有很多关键词,会不断重复出现:用户、用户需求、核心功能、用户体验
 
通过互联网满足用户需求的工具叫做产品,所有PC和手机端的应用都可以列为产品,由产品经理和设计开发出来,著名的产品经理如乔布斯、马化腾、周鸿祎。
 
真正的产品经理是怎样去做的呢?
 
做产品设计的六个步骤:产品定位、用户分析、功能设计、交互设计、结构设计、视觉设计。
 
我们要做什么样的产品来满足需求?当产品定位和用户清晰做完之后,开始做功能设计和交互设计,让用户用得更爽。
 
产品和分析出来之后,要做产品决策,我们现在谈到的产品经理不只是负责一个功能或细节。往往一家互联网公司的创业者就是最大的产品经理。
 
产品定位怎么做?
 
产品定位要能够一句话说清楚,如果说不清楚,就用类比法和排除法,就是“和谁一样”或者“和谁不一样”,所以产品的第一句是做什么,第二是做给谁,第三是做成什么样。如果你一句话说不清楚,就是产品定位和提炼没搞清楚。
 
产品定位可以分阶段说不同的层面,刚开始从功能层面去表达,成熟阶段可以从情感层面去诉求。
 
产品定位完,就开始做用户需求的分析,然后进行产品设计环节,产品的设计从需求开始。
 
产品设计到底怎么做?给大家一个框架:产品决策、功能设计、用户体验。
 

产品运营精华(二)---你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

1、产品决策
 
即决定做还是不做,决定功能上还是不上,一旦决策错误就是创业失败了,一旦上了不该上的功能就会影响产品发展,而且会给团队造成很不好的影响,决策是最重要的一件事情。
 
产品决策非常重要,决定不做什么甚至比做什么还重要。很多产品经理,越了解用户需求,越会满足用户的需求,因为了解越多,越想做得更多,这个时候一定要谨慎。
 
产品决策怎么做?
 
核心:用户需求驱动。由用户需求来驱动,前期是用户一定实际存在的需求,而不是由我们的经验、臆想,用户的需求来自用户自己的行为、建议和表达。
 
互联网产品或者创业项目,千万不要来自于经验、资源规划和行业竞争压力,退回到用户,才能找到实际存在的需求。
 
实际的需求存在之后,如何做产品决策?
 
第一是判断需求的大小,第二是进行需求全过程的分析,第三是价值一致性的判断。
 
当这三个方面都已经确认清楚了,再做产品决策,我们要谨慎。
 
A,需求的大小;
 
什么是大需求?普遍用户和目标用户的高频需求是大需求。也有另外一种情况,需求的提出者是小众用户群,但他们是铁杆粉丝,这个时候也要理解成大需求。
 
我们首先要满足普遍需求和目标需求,然后更应该满足粉丝需求,从而让产品越来越强。
 
产品的竞争力不是来自于别的需求,而是满足于大需求。
 
B,满足需求的全过程;
 
需求分目的、行为和原因,比如购物是我们的需求,首先我们找到一个购物网站,然后挑选产品、比较价格、填写订单,完成支付,这就是全过程。需求的全过程就是三个字:找、选、用。
 
我们的产品可能帮助“找选用”其中某一个环节,这个时候我们需要判断我们是否能够把客户需求的全过程满足,如果能,就做产品决策,如果不能,就要谨慎。
 
任何一个新出来的技术和功能都不太可能成为一个完整的产品,概念不能成为产品。概念加上用户需求,才能成为一个产品。
 
产品的竞争力也来自于需求全过程的满足,可能这个需求已经超过你的产品边界,但是你要把产品做好,你就要超过边界,你的产品才有竞争力。
 
C,价值一致性的判断。
 
当我们有新产品立项的时候,我们需要判定新产品和原来公司的产品价值是否是一致的,至少要做一个判断。当我们产品新功能上线的时候,这个新功能是否在产品的主线上?如果不在需求的主线上,我们要谨慎。
 
百度很多产品,只要和搜索不一致的,都不会成功。周鸿祎老师从杀毒一直做到电脑管理,这也是很成功的,360的安装量达到90%,它帮我们管理电脑,从安全到管理是价值一致性的。
 
大家一定要注意,不是你的功能多,你的产品就很强,而是在需求主线上的功能强大和一致性。
 
怎么做竞争分析呢?
 
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什么是致命的弱点?不是体现在领先者资源少、技术差、产品不好看,是用户需求满足方面有重大缺陷,这才是领先者致命的弱点。
 
产品经理一定要做需求的发现者,而不是创造者,要从现象看到本质,产品决策极其重要,一旦决定做了,就要做到最好,才能成功。
 
2、功能设计
 
当产品决策做完之后,就是功能设计,这是产品的立身之本。
 
功能设计分为两个方面:基础功能和核心功能。基础功能代表产品的日常流程,如注册、登陆、支付、展示等等,基础功能怎么做?一个字:抄。互联网已经20年了,移动互联网也已经5年了,用户已经形成了固定的使用各种产品的习惯。抄并不可耻,可耻的是抄不好,抄都抄不对。
 
用户不可能是基于功能强大而来的,是因为需要,所以来了,核心功能就是起到这个作用,核心功能是产品的立身之本。
 
核心功能怎么做?
 
首先来自于产品定位和用户需求,然后进行功能分解。
 
第一,满足用户需求的关键性因素,即用户痛点;
 
第二,满足用户需求的功能重点,用户行为在哪个环节最重要?怎么找到这两点?要回到产品定位和用户需求。
 
用户在哪个环节遇到的问题最多?这是功能重点。注册流程最关键的环节是什么?是用户注册失败之后下一个流程怎么走。还有预约服务,如果用户流程是登陆、找专家、预约、等待、专家回复、在线确认,哪个环节最重要?等待,就是专家能不能接你的单子。上网看视频,也是如此。把全过程想清楚,了解用户在哪个环节会遇到最大的问题,然后帮助用户。
 
找到用户的关键性因素和功能重点,合起来就是核心功能。
 
3、用户体验
 
现在互联网产品不仅仅注重功能的竞争,还有体验的竞争,让用户更爽,主要体现在细节,可以通过通过结构、交互、视觉三个方面展开。
 
几个用户体验的原则:
 
第一,不要强迫用户;
 
第二,不要让用户思考;
 
第三,方便;
 
第四,不要破坏用户的习惯。
 
牛逼的产品经理不是表现在设计上有多么超级牛逼的功能,而是超级简单,把用户门槛降到最低。我们要站在傻瓜的角度去看待产品,既要跳进去,又要跳出来,这对产品经理要求很高的。
 
产品设计其实蛮难的,虽然我谈了方法论、框架、结构和体验,但是做产品经理真的蛮难,能做好的不多。不管是不是一个产品经理,但是我们一定要有产品经理的思维设计产品。
 
总结一下:
 
时代变了,我们要做新形态的产品,专业不是体现产品专业上,而是用户的方便性。
 
四、网络运营
 
好的产品设计是成功的起点,持续的成功依靠运营。周老师说过:产品不是设计出来的,是运营出来的。从1.0产品上线之后,所有一切都是运营,包括营销和市场,到底什么是网络运营?
 
网络运营不是推广,这是不合理的。网络运营是不断满足用户需求及完善产品基础上,以持续获取用户和提升用户活跃度为目标的一系列工。
 
如何做好网络运营?
 
第一,运营模型
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什么是运营目标?就两个事情:用户数量的提升、用户活跃度的提升。衡量一个产品价值,是你有多少人和活跃度高不高。从运营体系来看,运营不是一个部门的事情,而是跟产品技术部门、推广部门、市场部门有关,是三个部门组成的体系,千万不要割裂开,这是要特别注意的,KPI都不能仅仅在一个部门内考核。
 
运营最大的特点是双方反馈,反馈用户需求-改善产品-反馈用户需求-改善产品,产品部门反馈用户需求。从流程角度来看,你如果想把产品做好,外包是不可能的,如果开始人员不齐全的,开始可以可以外包的,但不能一直交给外面,外包是解决不了的,构建一个互联网团队。
 
从网络运营的角度来看,有三种类型:
 
运营型产品、产品驱动(用户带动产品往前跑)、市场驱动。
 
产品型驱动是最好的,效率最高的。
 
网络运营有四大指标:来源量、转化率、活跃度、留存率。
 

产品运营精华(二)---你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

 
网络运营模型就像卖衣服,门店要吸引客人进店,然后导购打动用户进行销售,同时推荐对方多买两套和办理会员卡,让他重复购买,这个过程就是网络运营的过程,把这个过程转化为模型就是:每日来多少客户、用户如何使用产品。
 
哪些是老用户,哪些是新用户,我们要区分出来,老用户是由产品来决定的,新用户是由运营来的,运营的目标就是把新用户变成老用户。
 
活跃度是形容用户使用我们产品的程度,包括用户停留时长等等,用户活跃度高的产品就是好产品。
 
留存率是什么?一个产品一个星期20万安装量,是很高的,但是我们认真看下留存率,每周都下往下降,6周变成了4.1%。这样的留存率,每星期往里装几十万用户,但是十周后没有一个留下来,就是运营很强,可以拉来很多用户,日活用户数不增长。绝大部分留存率曲线是下降的,最后在一个时间段和X轴是平行的,最好的留存率曲线是不和X轴相碰撞。
 
所有产品商业价值都是这样来计算的。在这里注意一个关键:这四个指标都是运营指标,用运营的用户指标去衡量运营的好坏,不要用PV和播放量衡量产品好不好。
 
第二,运营周期
 
我们主要来聊聊种子期,搞定第一批用户,产品的核心是当你产品的第一版本核心功能明确就可以上线,然后验证核心功能是否满足用户的核心需求。
 
那么,你的第一批用户是谁呢?哪些用户对我们产品最敏感、最爱传播我们的呢?牢牢把他抓住。种子用户越明确越小越好,谁也没有办法可以面对普遍人群,除了BAT 大平台。
 
有四个吸引用户的方法:
 
A,做内容型产品;
 
B,做地推;
 
C,马甲法;
 
D、传染法。
 
种子期可以进行不同的方法,做起来超难,很多创业CEO就是注册马甲和用户聊。但是种子期运营最重要的指标是什么?留存率。不要在意来多少人,关键来的人多少人留下来,如果用户没有留下来,就要考虑产品是不是有问题,是不是运营有问题?种子期就是用精益创业验证产品是否 ok。
 
种子期运营的时候,需要的是自然留存率,什么都不给,不给奖励,不给补贴,用户愿不愿意留下来?假如补贴,你就不知道用户是因为补贴还是产品而来。假如我们的产品留存率好,就是持续运营,如果不好,就要新的调整和迭代。种子期的运营是最难的,如果成功了,就是你产品成功的一半。
 
再来看爆发期,就是用户快速增长。爆发期是从种子用户从真实用户转变的过程。快速迭代是围绕着核心功能快速迭代,而不是狂做各种功能,微信每两周做一个迭代,全部围绕移动通讯,从几百万用户变成一个亿用户的时候,都没有做其它产品。
 
爆发期特别要注意的就是来源量的提升,有几种方法:
 
A,买流量;
 
B,傍大款;
 
C,靠关系;
 
D,装土豪,去补贴。
 
但是,爆发期一定不要做新功能的开发,还是围绕核心功能去做。一个产品的成功一定有爆发期,如果没有,产品是有问题的,但是也要注意一个问题,不是我们加大推广产生用户快速增长,而是去掉之后,用户爆发式增长。
 
平台期有两种情况:用户发展太好了,缓和下节奏;一种是滞缓的,就服务好老用户。平台期要做稳定性和细节体验的提升,微信在2015年没有太多其它新功能,主要做架构稳定性的调整。这个时候最关注的运营指标是活跃度,可以举办活动、用户等级的设置,新浪微博都是这样干的。从移动通讯到社交,是第二个微信蓄水池的形成。
 
平台期运营不是让产品快速发展,而是为下一个阶段做准备。
 
好的产品一定种子期形成之后有爆发期,然后爆发期和平台期交互出现,之后越来越健康,良性发展。新产品启动最难,不要着急大力推广,一定要花时间验证策略。90%的产品是死在种子期,如何跳出魔咒,就成功了一半。
 
第三,网络推广
 
网络推广的核心是拉新的转化,从渠道页面到推广页面再到产品页面很重要。来源源都来自于渠道,有大量用户的就是渠道。如何跟渠道合作?第一,流量互导;第二,资源互换;第三,买量,现在流量都被BAT垄断。
 
转化率的提升都在于细节,无论是点击、注册、安装的转化率,都是来自于细节的优化。
 
五、商业模式
 
商业模式是用户模式。
 
互联网商业模式和产品运营、收入相关的模式,有用户就有收入,只是你变现能力的问题。
 
互联网商业模式是先免费才能赚大钱,至少是几百万、几千万、上亿用户的时候才形成规模化收入。
 
商业模式的三个步骤:
 
好的产品、海量用户、产生收入(广告、会员、电商、游戏)。
 
为什么有的公司赚的钱多,有的钱少?第一你有什么用户,第二有多少,第三如何变现。
 
再看看商业模式的两种方式,如果统计下有很多种,但是归根结底,收入手段就两种,第一种是广告,你获取了用户之后买个别人,第二种是电商,是你获取用户之后卖产品。
 
无非是把用户卖给别人,还是向用户销售实体产品、虚拟服务、会员等等。
 
不管你是电商也好,广告也好,都是用户需求来驱动的,不是销售力。打扰用户的品牌广告一定会消亡,用户需要的广告才是最终的广告形式。
 
最后,分享三种商业模式结构
 
第一种结构:单边型;
 
很多互联网公司包括两个角色:买方和卖方,这种结构叫做单边型,大部分互联网公司都是这样的结构。
 
第二种结构:平台型;
 
三种角色:平台、买方和卖方,这是平台型结构,比如淘宝。
 
平台型结构和单边型结构的差异点在哪里?
 
第一,要看你服务的用户所需要的需求是标准化还是非标准化的,如果是标准化的,可以用单边型启动,如果是非标准化的,尽量做平台性的,单边型容易启动,边际效益比较高,平台性是很难启动的,但是好处是一旦启动之后,你的边际成本会降低,而且具有竞争优势。
 
第三种结构:增值型。
 
如腾讯的QQ是免费的,然后延伸广告、电商、会员等,360也是这样的结构,未来的微信、摸摸也是这样的。
 
我们清楚了步骤和结构,最后看下收入怎样产生,简单说几个:
 
第一,匹配需求驱动的精准广告投放,你喜欢车新闻,就有车广告,这种转化率是好的,是用户所需要的;
 
第二,入口型收益,比如网站“好123”,超简单,广东一位初中生做的,鼓捣一个页面,最后鼓捣大了,这样的静态页面,每年给百度带来多少收入?40亿以上。
 
第三,花钱去广告:购买更好的服务;
 
第四,抓住人性刚需:花钱送道具,现在打开YY,一个姑娘的节目好多几万人在看,它怎么赚钱?送一朵花5元,送钻戒100元;
 
第五、网上泡妞,比如陌陌,新用户只能是一星级,要升级就要花钱。
 

产品运营精华(二)---你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

 
最后给大家的建议,做互联网创业的时候,要做点或线的选择,不是所有的公司都要做平台,如果你是产品型公司,能不能用互联网思维和模式把产品做得更好?互联网最擅长的是线的连接,把连接做好。现在要成为平台很难,建议大家做优秀的产品型公司,因为在未来,当互联网的连接效率越来越高,大的公司也会越来越大,小公司会越来越小。
 
 
 
90后创始人齐俊元:员工就是正在工作着的用户
 

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项目协作工具Teambition创始人,创业1年,公司估值1亿,用户行业第一。入选中国最具投资价值50强
 
一、普惠
 
大家现在都说B2C的市场已经很火了,我们现在在做B2B服务。以前B2B是依靠售卖软件来赚钱,企业购买之后交付给员工使用。一般做B2B的创业者都是了解企业管理者的需求,然后用方案去满足它。其实,真正的企业软件用户是员工,而不是购买者、管理者、老板,因为我们太多的管理者意识,而没有真正把员工当作真正的用户,于是员工的参与度越来越低。后来我们开发了Teambition,它的成功之处在于它是为员工服务的,用户范围几乎不受限制。
 
在企业软件市场,你要换一个思维,去考虑有多少人用你这个工具和产品。最早的审批、财务软件,你经常会看到用的人很少;到了销售管理、资源管理类软件,用的人更多了,价值更大。如果我们能够让一个软件企业的人都使用,这样的市场是不是更大、更有意义?如果我们的软件能够帮助他们跨区域进行工作协作,这就更了不起了。
 
我是做产品的,所以我说下对产品的思考:
 
1、一见钟情
 
用户第一眼看上你就喜欢你,第一面就有愉悦的心情。
 
2、不假思索
 
用户来到产品的时候,可以不假思索地解决问题。
 
3、喜出望外
 
4、矢志不渝
 
不离不弃的契约感受是非常重要的。社群的力量非常大,用户可以一起帮我们去发现问题,伴随成长。
 
以上这四个环节和谈恋爱是很类似的。
 
5、普惠
 
二、团队
 
人是最关键的一件事情,但很多人却没有真正在乎这个事情。后来,我真正知道了,员工就是正在工作着的用户,要让他们的工作也成为一个很好的体验。什么是很好的工作体验?是自助餐吗?是不加班吗?不见得。这个时代真正好的工作体验是什么?是极端利己吗?极端利己关注的是自己开心不开心;是极端利人吗?极端利人是什么都不图,就想努力。
 
其实最重要的是大家都有非常清晰的目标,让所有的员工有参与感是非常重要的事情,而不只是一颗螺丝钉,有了目标才能有一切。
 
在我的团队,诚信与坦诚非常重要。皮克斯的每一部电影最早的时候并没有做出最好的故事,但是它有一个智囊团,内部先讲给大家听,看大家有没有感觉。这个智囊团的要求是:
 
第一,智囊团的成员都有制作电影的经验;
 
第二,这个团队没有所谓权威一说。
 
在皮克斯里面,谁是权威?乔布斯!但是,乔布斯在那个时候,就不被允许参加智囊团,乔布斯也答应不参加。
 
三、创造
 
预知未来的最好方式是创造未来。我推荐大家创造扁平化的网状组织结构,扁平化的网状结构是最有效率的组织结构。在一个公司里面,每个人有两个作用:内部作用和外部作用,内部作用是做好自己的事情,外部作用是把自己的想法说给同事,这样结构的公司是创新力最强的公司。层级结构要打平,让员工之间没有太多的管理级别。
 
谷歌有一个20%自由时间的概念,可以在每天上班的时候抽出20%的事件,做自己任何想做的事情,Gmail等等的诞生都来自这个20%的自由时间。
 
Facebook有一个创意实验室,任何人都可以加入。Paper就来自创意实验室,是诞生于内部的4星级产品。创造一个环境,让团队去创造,这是非常重要的事情。
 
四、永恒
 
乔布斯死之前有三个愿望:把iPhone做出来(因为这款产品会让苹果员工理解我们要做的是什么样的事情)、皮克斯年年做下去、我的孩子都能长大且有目标值得一生去奋斗。为了做一家百年企业,我们更要学会拥抱变化、顺应时代的变化,这家公司必须有一些举措去拥抱这些变化。
 
 
 
熊俊:创业者和产品经理们,不要强行帮老奶奶过马路
 

产品运营精华(二)---你本不该错过的演讲之郝志中、齐俊元、熊俊篇

熊俊,同步推、91助手创始人,担任由著名天使投资人李开复、徐小平、蔡文胜等联合发起的“群英会”导师
 
第一,成功的创业者和产品经理,他们有方法论和捷径吗?
 
不要过高估计做出优秀产品和创业成功的成功率。如果你一开始做一个事情,就说里面要涉及到很多环节,而且很多环节是你不可控的,那么成功概率就会很低。能够多次做出优秀产品的创业者屈指可数。以太网创始人BobMetcalfe(鲍勃·麦特卡夫)说过一句话:“我见过最成功的创业者对他们成功的原因也一无所知,我的成功对我自己来说也是个谜,现在只不过好一点点。”
 
今天一个成功的产品到底有没有葵花宝典?我想我的答案是否定的。
 
首先,只靠方法论是做不出好产品的,方法论不等于捷径。
 
用户只能说得清楚他的显性需求。对于产品经理来讲,对一个问题要有深刻的洞察力,而不是看到用户表面现实的表象。
 
第二,对于产品经理和创业者,到底洞察力来自哪里?
 
知识只是基础,如果不够深厚,经验就无法累计,更无法有效连接。知识是常识,创意是见识,洞察力来自于哪里?今天所有的一切,来源于知识的累计,最后形成很好的创意。
 
什么是有用的知识?什么是无用的知识?乔布斯说:“你无法把点滴与未来联系,只能通过回顾才能看见,所以你必须相信过去的点滴能够串联起来。”在未来的某个时刻,你会发现,你所有的未来都是过去的点滴积累起来的。
 
所有优秀的产品经理,没有一个人知识是非常狭窄的。知识的广度、深度(经验),加上知识之外的见识,这就形成你的洞察力。
 
你没有在这个事情上花上一万小时,是谈不上洞察力的。伟大的产品经理,每天都在做很伟大的决定和抉择吗?作为创业者和产品经理,绝大多数都是在惊涛骇浪之下默默潜行,每天都是大量地做基础工作,收集大量的基础数据。
 
洞察力从哪里来?就来自于你平常的基础工作,没有这些基础工作,就不要谈方法论,因为任何方法论都有它的边界条件。
 
第三,从互联网发展,看如何发掘用户需求?
 
过去互联网经历了三个过程:工具、内容/娱乐、电商/本地化服务。刚开始,很多工具先解决有和无,然后大量重复出现,在工具化的后期就会产生寡头,一个工具就能满足你原来所有的需求,之后开始产生内容属性的电子书、娱乐等等,再次促进网络的快速发展,引来资费的下降、带宽的增加,最后引来电商的兴起、本地化服务。
 
我认为,有一个比“多屏互动”更好的总结:过去人围着设备走,即电脑,这就意味着当时的互联网经济形态是流量经济,因为你做在电脑面前的时候,你能查看信息,你希望一次性把信息获取。大量的流量广告开始出现PC上。而当你离开电脑的时候,你就无法查看信息,你所有的信息获取还是都从线下来,那个时候做传统行业的生意,即使不去线上传播,在线下打广告依然有效。
 

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到了移动互联网,设备开始围着人走,就变成了场景经济,你会发现过去的PC互联网和移动互联网的本质差别就是从流量经济到场景经济。今天是你要做一件事情的时候,你会想到一个对应的APP。移动互联网是在某个时点要做什么然后就可以获取。今天移动互联网的流量不是越来越集中,而是越来越分散。几乎都围绕着交流,今天没有一个app可以做到什么时候都可以打开我、都可以用。
 
今天最大的价值就是通过你的App和用户的场景连接在一起,价值就彰显了。不能把用户和场景连接在一起,你的App就没有用户来源了。很多传统的人对我说:如果大家都去做互联网,都去做虚业了,没有人做实业了,中国还有未来吗?
 
在工业革命时代,电不仅带来电风扇,也产生了电视、冰箱、洗衣机、空调等前所未有得新行业。
 
那么,难道做互联网就是“传统+互联网”吗?大数据的核心是数据吗?是洞见。社群的核心是人群吗?是连接。O2O的本质是线上营销吗?是用户导向经营。
 
当设备围着人走的时候,你的信息获取是无时无刻的,这个时候在电视、平面媒体做广告已经无效了,因为用户已经不在那里了,怎么会有价值。在未来,纯粹的互联网也会变成一个传统行业,它只不过是提供一个连接,只是一个基础,互联网提供连接之后,电子商务、本地化服务最终开始延展,你以为你的对手是友商,其实是时代。
 
第四,优秀的创业者和产品经理,首先要做正确的事
 
当你用正确的方法却做一个没人要的东西,会怎样?用户要的只是一个solution(参考含义:答案)而不是function(参考含义:方式)。很多创业者找到一个能解决痛点的function,然后觉得很有用,然后吭哧吭哧在搞,事实上创业的过程就是在寻找solution的过程:用户的痛点在哪里?
 
产品经理先要搞清楚一件事情:做正确的事情。先做正确的事情,再正确地做事。只要你做的对,你可以走慢一点。但是当你做错了,你永远都没有走到的一天,做的事情正确,后面的一切才会有价值。
 
如果你今天在做一个新领域的事情,你比的不是一次性久对用户的洞察是否够清楚,而是能够不断地判断自己的假设和用户需求是否一致,然后快速调整和优化。目前没有一种方法可以教你发现用户需求,今天产品经理的工作事实上就是盲人摸象,事实是我们不知道的。
 
如果你要做一个不分文化背景、宗教、性别、年龄都喜欢和可以使用的产品,做不到。因此,你要想想:你的产品要为谁服务?哪些人不服务?做产品是在找一个能够覆盖足够大的群体的共性和个性的平衡。
 
实现需求的手段不同,但不说明实现手段等于需求本身,需求本来就在,你需要去挖掘,同一个需求可以用不同的实现手段,以前做不到新的技术,现在能做到了,这只是因为有了新的解决方案。
 
第五,有什么寻找痛点的切入方式呢?
 
1、可以先从自身的痛点开始做
 
口袋购物创始人王珂说:“在产品设计过程中,自己真的是重度用户,和确定自己是用户,有着非常巨大的差异,前者对产品有很大直觉上正确的判断,是后者无法企及的。”
 
我当时托人从国外买苹果手机回来,然后我使用的时候,发现苹果手机里面的东西很难导入到微软系统来,后来不断发现苹果手机铃声单调等等,后来就自己做了很多功能以满足自己的需求,后来就发展出91助手,因为我自己是典型的苹果手机用户,最后写出了91助手。
 
2、可以从别人的痛点开始做
 
我一个朋友说他只能做别人的痛点,也就是美柚(女性经期助手应用)创始人陈方毅,他说:“人类有史以来,从未有过一个几千万人的纯女性社会。”他做了美柚,除了育儿功能,里面其它的经期产品等都是自己用不着的。他怎么从别人的痛点寻求的?他说他的对手如果是女性的话,她们去做产品,只有一个样本:自己。他虽然没有自己的样板,但是如果和一群女性去访谈,他的样本数可以是1000。
 
3、可以从别人的失败中学习
 
美国C&AMARKTING的创始人是一个犹太人,公司成立十多年,自有一千多个不同的产品,年销售额上亿美金,有一千多个买手,每天去亚马逊商场看产品的差评,通过数据判断和分析决定要不要去改造某个产品的设计。
 
最后,还是说几个用户需求的方法论。
 
如果我们今天在一个地方要大规模地爆发一个传染病,最重要的是什么?第一是传染源,第二是易感人群。一个产品也是一样,你需要找到产品的传染源,他会去告诉别人,有些人是比较容易感染的。
 
你需要迅速的自然成长来证明用户有需求。对于新产品来讲,几个数字很重要:新增比留存重要。当你产品新增不好、留存不错,也许你做的是一个很小众的产品,用户有需求,但是量很小。要知道,一个小池子是养不出大鱼的。你要不断找到用户的反馈去修改你的产品。
 
最后,没有任何办法可以帮你找到用户需求,因为用户需求是不可度量、不确定性的,因此需要我们快速实践、收取反馈。对于一个产品,你心里的100分,在别人眼里未必是100分。
 
也许找到产品需求有很多方法,但是要回到自我修养,你要掌握知识、经验和知识之外的见识,所有优秀的创业者和产品经理只会比你更勤奋,绝对不会天天都在做伟大的决定,每天都要做很细碎的内容。你只要有一段时间不打篮球,你的手感就会变差,光懂得打球的规则是不够的,这里没有捷径。

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