刘润：思考维度越多，理解商业越深

作者：刘润

来源：《底层逻辑2》，由机械工业出版社出版

通过笛卡尔坐标系，我们就有了前后、左右、上下三个维度。然后，就可以将混沌的思考结构化地拆分为三个方向，分别进行研究，再进行叠加，以实现深度思考。以下，Enjoy：

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总有人问我这样一个问题：“润总，我应该招什么样的员工？态度好的还是能力强的？”

这个问题很难回答。人们总是把高维问题降到一维后再提问，这个问题用的就是这样的问法。

用一维视角去思考，这个问题就是一条直线，假设这条线的左端是“态度好”，右端是“能力强”，那么认为要么左，要么右，不可兼得。

有人会说：不对吧？这条线的中间，不就表示“兼得”吗？

不是，中间不是表示“兼得”，而是“妥协”，是用能力差一点，换态度好一点，两方面都有损失，但都“不太坏”。

但是，你是否想过：态度和能力是一个维度上的吗？

态度本身就是一个维度，这个维度的一端是“态度好”，那另一端就是“态度差”；而能力是另外一个维度，这个维度的一端是“能力强”，那另一端就是“能力弱”。

态度和能力是不应该放在一条线上“二选一”的，它们是两个维度。

如果笛卡尔听到这个问题，他可能会给你画一个二维直角坐标系，教你从二维视角来思考问题。

这个二维直角坐标系用横轴（能力）和纵轴（态度），把可选的员工分成了四个象限。

▶ 第一象限：明星。能力强，态度也好。

▶ 第二象限：小白兔。能力弱，但态度好。

▶ 第三象限：土狗。能力弱，态度也差。

▶ 第四象限：野狗。能力强，但态度差。

如果你这样思考，就会发现，原来这个世界上不仅有能力强、态度差的“野狗”和态度好、能力弱的“小白兔”，还有两者都好的“明星”，以及两者都不行的“土狗”。

蒙牛的创始人牛根生曾这样说：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”

把一维的问题升维到二维来思考，还原更多场景，就能得出非常有针对性的策略。

但是，我们还需要再认真思考一下，为什么有德无才的人要培养使用呢？“小白兔”值得培养吗？是想把“小白兔”的能力培养好，使其成为“明星”吗？

如果是这样，为什么“野狗”不能培养使用呢？把“野狗”的态度调整过来，“野狗”是不是也能培养成“明星”？

这时，我们需要继续升维思考，在态度、能力两个维度的基础上引入第三个维度——可塑性。

在招募人才时，我们都想招到“明星”，但这样的员工毕竟是稀缺的。

我们遇到最多的是“土狗”，其次是“小白兔”，然后是“野狗”。“明星”大部分都在大厂的关键岗位上，“挖”不动。

那怎么办？

把“土狗”“小白兔”“野狗”都培养成“明星”，可能才是可行之路。那么，哪一种员工更容易培养？这就涉及“可塑性”这个维度了。

请问：对于一个人来说，是能力更可塑，还是态度更可塑？

当然是能力。

人与人之间，当下的能力水平也许是有差别的，但是“能力天花板”的差异却不大。而且，大部分人离自己的“天花板”通常还很远，即便是“明星”也是如此。

从这个角度来说，一个人只要态度好，能力就是“可塑”的。

但是态度就不一样了。

一个人的价值观、德行、态度是由过去几十年的人生经历塑造的，一旦形成闭环，非常难以改变。

除非遇到一些重大的人生变故，否则大部分人都会一直固守自己的信仰、价值观、习惯。与能力相比，态度的可塑性较差。

所以，当我们用三维视角看问题时，心中所考虑的不仅是今天的“明星”，更是未来的“明星”。

一套完善的员工培养体系就会由此建立起来，它会为公司的发展不断“种植”明星员工，而不是“采集”。

微软有一句话很打动我：“We hire attitudes，and train skills.”（我们招聘态度好的员工，然后培养他们的能力。）这就是用三维视角看问题后得出的人才策略。

微软之所以成功，是因为微软在二维视角里招了很多“明星”，同时在三维视角里建立了强大的员工培养体系，把“小白兔”也训练成了“明星”。

为今天招到最好的人，为明天招到最值得培养的人。

如果你能用笛卡尔坐标系来解析问题，那么当再听到如下问题时，你可能会有不一样的感触。

▶“我是找个帅的，还是找个对我好的？”

▶“我是要更勤奋地做事，还是更聪明地做事？”

▶“我是要工作，还是生活？”

▶“我是要赚钱，还是坚守原则？”

其实，这些都是把二维问题降到一维来进行讨论，很难产生有意义的结论。

当你用二维视角来看，就会明白：帅和好，不必二选一。勤奋和聪明，明明可以兼得。工作和生活，一定能够平衡。

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有一次，一家做上门维修的平台公司（连接上门维修师傅和有需求的客户）和我探讨应该如何扩大自己的业务，增加自己的盈利。

我了解了一下这个行业的情况后，告诉他：这个问题确实有点复杂，要找到答案，需要升维思考。

思考这个问题时，一定不能只看到公司赚不赚钱这个“单一”维度，要至少看到三个维度：公司价值、员工价值、客户价值。只有这三个价值都为正的时候，公司的商业模式才能真正成立。

公司价值如何才能为正？只要财务上能盈利。“财务上能盈利”这句话，翻译成数学语言就是：

毛利 > 运营成本

而毛利又受什么影响？影响毛利的变量太多了，比如工时费、配件费、配件毛利率、其他毛利、员工成本、复购率、流量成本、客户数等，很复杂。这时，数学逻辑就起作用了。

我给他列了一个不等式：

｛［（工时费 + 配件费 × 毛利率） + 其他毛利 – 员工成本］×复购率 – 流量成本｝× 客户数 > 运营成本

只要这个不等式成立，公司价值就为正。

员工价值如何才能为正？只要不比别的地方赚得少。“不比别的地方赚得少”这句话，翻译成数学语言就是：

员工收入≥机会成本

什么是机会成本？如果这个员工不做维修，而是做生产线工人、外卖小哥，他能赚多少钱？假设外卖小哥每月能赚6000元，那么，维修师傅的机会成本就是6000元。因为他是放弃了赚6000元的机会来给你打工的，所以他在你这里赚的，不能比6000元少。

那怎样才能让员工收入大于机会成本（比如6000）元呢？影响员工收入的变量有哪些？有很多，比如工时费、工时费中员工能分的比例、配件利润、配件利润中员工能分的比例、月单数等。我又给他列了一个不等式：

（工时费 × 工时费提成比例 + 配件利润 ×配件利润提成比例）× 月单数≥机会成本

只要这个不等式成立，员工价值就为正。

客户价值如何才能为正？只要维修比重买来得值。“比重买来得值”这句话，翻译成数学语言就是：

维修价值 > 新购价值

影响维修价值的变量也有很多，比如，客户会问：是不是维修的钱和买新机的钱很接近？是不是什么配件都没换，只是捣鼓了几下就收了我很多钱？你们是不是比其他维修公司更便宜？这些问题都有可能使其做出不维修的决定。

这次，我给他列了一组不等式：

工时费 + 配件费 < 对手总价 ×70%

工时费 + 配件费 < 产品单价 ×30%

工时费 < 配件费 ×50%

其中，第一个不等式是要体现你相对于竞争对手的优势；第二个不等式是要体现维修相对于买新的优势；第三个不等式是要解决用户根深蒂固的不愿意为服务买单的心理账户问题。

这组不等式，怎么解呢？简单来说，就是让该大的大，该小的小。

（（（工时费↑ + 配件费↑ × 毛利率↑） + 其他毛利↑ – 员工成本↓）× 复购率↑ – 流量成本↓）×客户数↑ > 运营成本↓

接下来就简单了，大家坐下来讨论该怎么大、该怎么小。

如果把前面的抽象过程叫“升维思考”，那下面的还原过程可以叫“降维执行”——降到每一个单一维度上，讨论如何执行。

以工时费为例，如何提高工时费？

比如可以修一些贵的东西？5000元的空调收500元维修费，是可以接受的，但是100元的煮蛋器收500元维修费，就是“抢钱”了。

比如更针对年轻人？修电饭煲、冰箱，通常是父母在家接待，而修手机，客户通常都是年轻人，他们更愿意为服务付费等等。

通过这样的讨论，你可以找到一堆提升业绩的好办法。更重要的是，你知道这个办法是在哪个维度对业绩做出贡献的，以及由于受到各种因素（员工、客户等）的制约，这份贡献的极限在哪里。

你看，一旦降到单一维度来讨论，大家就不会非常聚焦，还能想出各种创新的主意。

这就是理解了笛卡尔坐标系之后用“解析几何”来解决商业问题的方式。

本文内容摘编自《底层逻辑2》，机械工业出版社2022年10月出版，转载请取得授权。