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领英创始人告诉你:LinkedIn的全球扩张秘籍

本文为LinkedIn联合创始人Reid Hoffman讲述了LinkedIn公司发展的规模化战略。
 
一、从OS1到OS2,OS3的变化
 

领英创始人告诉你:LinkedIn的全球扩张秘籍

  • 在OS1(家庭) – 试图创造一些为客户所想,独一无二的东西。
  • 在OS2(部落) – 试图找出产品的市场契合点,以及何时启动占据整个市场
  • 在OS3(村落) – 当团队扩大到100人,是你决定规模化的时候,需要做出重大转变。
 
二、为什么扩大规模?
 
  • 100人是可保持稳定的社会关系的数量。
  • 一旦你的公司超越100人,你不可能认识公司所有人,协调变得有挑战性。
  • OS3公司需要牵引力,要么有收入或能看到收入流的来源。
  • 在协调方面的挑战使得公司需要扩展,并能支持更大的组织。
  • 如果组织每年增长50-100%,是一个不稳定的组织。通常公司会在此期间多次改变组织结构。
 
三、规模化的主要因素
 
  • 市场规模是一个重要的考虑因素。要考虑你的公司扩展,市场是不是足够大?
  • 你需要获得很大资本。这可以是收入或筹款。
  • 公司规模化加速通常是因为竞争加剧。但也有反例,例如在Minted,Mariam Naficy决定不扩大规模,因为她进入的是老的文具领域。没有人试图“带她出去”,LinkedIn在这方面是非常相似的。
  • 在第一阶段(OS1和OS2),竞争不那么重要,因为市场机会并不明显。一旦你到OS3,其他公司和你都可以看到更多机会,竞争时代来临。
  • 什么时候规模化? 取决于竞争形势,市场机会,进入市场先机,资本获取等。
 
四、2008年LinkedIn规模化原因和操作
 
  • LinkedIn 2003年成立,准备花5年来做产品。在开始阶段,我们做了一个决定,让事情变得简单,我们在招人和融资上非常挑剔。
  • 在2008年前,很难让人知道我们做的是什么,Friendster当时发展起来后,LinkedIn就被称为商务方面的Friendster。
  • 之后的Friendster和MySpace流行起来的时候,普通用户开始了解什么是网络,以及如何使用。LinkedIn用户了解了更新简历,知晓价值,使用网络找工作的能力。
  • LinkedIn从针对消费者的公司转向针对企业,因为企业开始付费要LinkedIn招聘人员,招聘客户经理,销售,客户等,他们开始看到产品市场契合的早期迹象。
  • 在2008年,他们决定现在是快速进入市场的机会:同时赢得消费者和企业市场。
 
五、LinkedIn规模化的计划
 
  • 当杰夫(LinkedIn CEO Jeff Weiner)加入的时候,公司处于“城镇”规模的中期,他想建立起公司规模化的基础。在OS1和OS2你并不需要清楚计划的,因为每个人都直接一起工作。在OS3阶段,你要管理大型组织,需要更清晰,更简洁的商业计划。
  • 杰夫为LinkedIn设立使命:“为世界上每个职场人士提供经济机会。”在过去的6年都是同样的使命。
  • 使命是很重要的,因为它是指导决策的试金石。当你到了400,1000,10000人,要建立一个共同的语言,确保每个人都在同一页上。
  • 一旦超过100人,你可能不能参与到其中一部分对话:你怎么解决这事?你需要一种方式去表达。
  • 招募一些LinkedIn之前不曾有的管理层,他们会带来新的技能。
 
六、LinkedIn规模化战略
 
  • LinkedIn的战略是在大规模下让机会和人才连接。
  • 通过创造规模化营销来寻找客户。
  • 策略还包括“发展第二个盈利战略。”
 
竞争优势
  • 竞争优势是“护城河”,别人难以复制。
  • 在LinkedIn护城河是:注重个人与企业双方,重视数据渗透率(资料完整性),并使用数据来驱动招聘业务。
  • 战略靶心是招聘解决方案。
 
七、 LinkedIn的工作优先级
 
  • 打造一个世界级的团队
  • 集中在产品
  • 盈利
  • 全球扩张
 
杰夫做的卓越工作
  • 清楚阐明计划
  • 提出计划坚如磐石,并不断完善。
  • 内外使用相同计划。一次又一次重复这个计划。
  • 有一个非常注重和驾驭文化的机制。用这些来规模化公司并保持文化。
 
阐明计划
  • 我们正在建立一个网络平台
  • 在这个平台上,每个人都是真实的
  • 我们可以利用这个平台,做许多不同的事,帮助人们找到并彼此匹配,帮助人们建立联系。
 
建立一家拥有1000员工的公司,你需要更具体简洁的阐明计划。我们需要理顺这一切,让所有人了解我们做什么。
 
目前的高科技巨头(FB,苹果,谷歌等),不是因为他们有正确的App,合适的市场机会就行了——如何建立一个组织是有艺术的。
 
八、扩展工程团队
 
在OS1和OS2阶段,我们对技术平台进行了敏捷的优化,能够快速实验等。在OS3,我们需要提高我们的能力和负载10倍到100倍的系统支持。
 
招聘专家时候,你要问:
  • 他们过去的工作有什么具体的项目?
  • 他们从这些项目中学到了什么?
  • 他们如何在不同的组织应用这些学习成果?
一般企业要规模化时有两个选择:
  • 招人很快,监督表现,也要快速开人。
  • 谨慎招人,小心开人。
我见过的多数组织用第二个策略,而不是第一个。他们这样做是因为他们需要在团队中建立一个社区,如果开人很多就很难做到这一点。
 
第一种模式也有组织采用,如果公司是家庭规模,招人是希望过渡到部落。早点思考这类问题是很重要的。如果你真的想留人,早点对话让他们适应以后的工作。你可以采取先发制人:辅导,指导,向别人学习,直接对话等,让人们理解你需要聘请在他们之上的人,最好能尽早进行这些谈话。
 
闪电扩张需要自断后路,你为了快速前进只能带很少粮草。一旦你开始战斗,要么赢大要么输大了。如果你输了,你就崩溃了(因为没有备份,没有弹药,没有食物)。这是一场赌博。
 
同样的,当你启动规模化,真要拼烧钱速率,雇佣更多的人去赌一把。如果你错了,这是非常痛苦的,公司有可能死亡。在扩张时候,你需要知道投资来自何处(无论收入或VC)。
 
九、执行计划
 
在OS1和OS2,我们专注于大量的实验。而在OS3的关键是只能挑几件事重要做。重点之一是国际化。
 
对于LinkedIn来说,关键事件是:
  • 产品
  • 市场验证
  • 工程
产品计划:
 
在500人规模下的计划包括:
  • 会员增长
  • 专业身份(个人资料)
  • 搜索(对于招聘产品)
  • 知识共享(Q&A,群组等)
  • 招聘解决方案(LinkedIn的付费产品)
  • 营销解决方案(LinkedIn的第二大付费产品)
  • 货币化(付款,票据等)
进入市场的计划:
 
使用报表,分析管理公司并做预测。而这二者在OS1或OS2阶段不需要。
 
工程计划:
  • 工程计划是10倍扩张你的产品线。
  • 通过专注于提升开发人员生产力,建立自己的内部工具。
  • 在此之前,我们只是做到产品市场契合。现在我们需要工程师和运营来搭建系统,涉及正常运行时间,分布式计算,灾难恢复,安全等。
  • 我们必须改变我们的整个堆栈和基础设施,继续建设我们的产品,并扩大我们的销售团队。这是非常困难的。
十、CEO问题
 
一旦你决定了接受规模化的挑战,最难是:“我们是否有合适的CEO?我是不是合适的CEO?”
 
这位CEO的两个选择是要么进入陡峭的学习曲线,或带来一个有经验的CEO / COO。其他行政职能也是如此。我们稳住那些绝对重要的人, 用一些早期的创始人/员工(通才),填补一些其他角色。
 
LinkedIn D轮时的计划:
  • 收入增长总结
  • 用户增长总结
  • 收入模式
  • 核心高管和背景
在后期阶段的计划要比早期更简洁和更有模型推动。
 
对于LinkedIn我们很感兴趣的是:
  • 获取用户不需要花费
  • 高利润率的招聘产品
  • 高度可扩展的模型(可以复制到很多用户和招聘方)
  • 网络效应
  • 巨大的市场(招聘,营销,销售,商业媒体)
文章来源:创业邦
原作者:董飞

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