10个浅显易懂的案例说明什么是产品运营与产品模型

本文为纯银大神新作（纯银v，蝉游记创始人，前网易网站产品部总监）

我高中的时候，同学的哥哥问我，人生最爽的事情是什么？

我说，是游戏。

他微微一笑说，不，是女人。

我大学刚毕业的时候，还是这位哥哥问我，人生最爽的事情是什么？

我说，是女人。

他微微一笑说，不，是飙车。

2010年的时候，很多人，也包括我，都觉得成功的决定性因素是“产品做得好”。

2013年，我改变了看法，产品太容易同质化了，差异化的竞争要点是“产品运营得好”。

2015年，我又改变了看法，设计和运营都没那么重要，决定性因素其实是“产品模型搭得好”。

不知道2017年，我又会怎样看待这个问题……

最近一年，我经常在微博上提到产品模型，但又解释不清楚，像个神棍。

一定要讲出来的话，产品模型=商业模式+产品架构+运营体系。

商业模式指产品的市场潜力，综合了用户与营收价值。

产品架构指产品设计上的框架与核心系统。

运营体系与产品架构类似，指运营上的组织流程与重点难点。

这么讲，我大约还是像个神棍。

上周发微博说，产品模型在理论上决定产品的数据上限，商业潜力，生命周期；而产品与运营团队只能在这个理论值之内，试着走得更远一点。更有趣的事情是，APP的产品模型在前半年就定了下来，以后几乎不可修改。

这也就是我经常说的“产品宿命论”。一款产品的命运，在你发布它的时候几乎已经预定好了，只是那时你还不知道而已。接下来的一年两年三年，都只是一点点去接受既定的那个结果。

信奉这个道理之后，我在2015年更快速地上项目，也更快速地撤出项目。

APP时代已经不存在“总有一天熬出头”这样的事情了，一击不中，抽身而退。

为了庆祝即刻将我的产品文章设为推送主题，本周放一个大招，用10款我做过的产品案例，来讲解什么叫做产品模型。

这也是讲清楚产品模型的唯一方法。

对别人家的产品，我也可以分析产品模型，但不知道具体的数据与背景，总免不了隔靴搔痒，所以还是分析自己的产品比较稳妥。

从2009年说起。

2009年，我接手了网易相册。上任后一看数据，近期掉得厉害，直接原因是博客相册抢走了大量用户，独立的图片存储平台已无上升空间，我们不妨套用产品模型来分析这个局面。

商业模式

2010年前的存储成本还很高，但用户存储相片的重复访问率低，付费意愿也低，每年亏损惊人。如果不能做大图片分享场景，那么既不可能做到500万量级的日活(大众服务的竞争力指标)，更不可能实现收支平衡。

然而在博客、QQ空间等平台出现后，相册已无法拓展分享场景，日活做不上去，成本降不下来，服务又不能关停，于是从前台退到后台，变成了内部基础服务，为其他业务提供图片存储支持。比如网易博客，比如冲印业务线上的网易印象派。

产品架构

本体是图片存储空间，要求的是存储稳定性与交互易用性。

理论上可以拓展边界，去做分享平台，但刚才提到过，绝无可能与个人空间&社交产品争锋。

也可以拓展边界，去做摄影产品，这部分我在下一篇文章里再分析。

单纯看存储空间，难度在海量存储管理的后端与运维，前端简洁易用即可，创新拓展的空间并不大。产品团队没得打，只需一年迭代一次交互。

运营体系

存储空间主要靠07年“无限量存储”的策略去推广，当时大火一把，但也带来极高的成本。很快丁老板看清楚相册的投入产出比太低，之后不再支持无限量(原图)存储，再加上社交网站崛起，相册数据下落，运营方向也没得打，仅仅在违规内容审核上把好关就行了。

结论

相册业务本体的商业模式已经触到了天花板，产品策略以维持为主，可以试试图片衍生业务，但不值得主动追加投入。

接着说网易摄影，它是我在2007年用门户资源拉起来的一款摄影产品，2009年跟着我并入网易相册。在摄影分享社区(不包括摄影论坛)，流量居于POCO之后的第二位。

商业模式

以国内的摄影大环境，摄影产品很难有成熟的商业模式。体量最多做到100万量级，盈利主要靠卖广告，从商业上来看，只是一笔垂直市场的小生意。除非把摄影圈内的影响力做到振聋发聩，靠影响力变现，才能提升到下一个层次。

产品架构

摄影产品有几个方向。

一是媒体，侧重于优秀用户的作品展示。

二是社区，侧重于摄影爱好者之间的社交互动。

三是论坛，重话题讨论，而作品展示的效果平平。

不同的方向，做法完全不一样。其中论坛的产品形态老化，而媒体的想象空间不够大，于是我选择了社区，但后来有点后悔，待会儿再解释。

社区也有好几种做法，我在2007年用分类展示，2009年拓展关注动态，2010年拓展小组与活动，都没有很好的效果。数据还能看，但带不动亮眼的上升曲线。

2011年，我惨然总结道，产品架构并没有错，然而目标用户群的定位错了——这是运营体系的范畴。理解到这一点，我做社区产品才刚刚入门。

运营体系

社区运营最重要的事，是定义你的核心用户群。

我下的定义是“摄影爱好者”。

问题是，国内的摄影爱好者又分成很多种类。老法师，小清新，器材党，学院派，旅行摄影，商业人像……更多的是刚买数码相机，热情很高昂，姿势很难看的摄影小小白。这些人混在一起乱了套，互相瞧不起，就像是龙猫同笼一样很快掐起来。

所以运营需要定义清楚，谁是我的核心用户，先伺候谁，不伺候谁。

一开始，我来者不拒，门户自然导入的流量以伪摄影爱好者为主，社交最活跃的是老法师，内容质量最高的是商业人像。2010年以后，运营向小清新倾斜，这时龙猫同笼的麻烦就来了。垂直社区并不是靠流量推起来的，口碑传播更重要得多，如果产品气质不纯，那么社区的吸引力也不强，而摄影这个主题圈子里，用户群的差异实在太大，合笼必然损毁掉鲜明的气质。

做产品，减法永远是王道。

在这个致命的背景下，具体的运营动作怎么做都是平庸。

好的社区运营，是从一小撮核心用户身上生长起来的。彼此气味相投，惺惺相惜，产品设计与运营动作围绕着他们去展开。有了鲜明的社群气质之后，品牌形成，自然扩张，在这个过程中再渐渐吸收多元化的用户，同时也冷酷地干掉背离社群气质的用户。

这样就能理解我之前说的“后悔选择社区”，从门户导入的流量构成太杂，对垂直社区几近于作死，但不借力于门户，我又缺乏平地里做一个社区起来的信心。回想起来，或许借助网易的门户品牌，走媒体路线是更好的选择，但产品经理都有一个愚蠢的社区梦。

很少有人知道我在2010-2011年还做了一个婚纱摄影的电商平台，网易爱拍。

它的模式和现在点评网做婚纱摄影业务相似，商家入驻开店，为婚纱摄影提供定制的展示服务，用户获取短信优惠码进店打折，网易则得到一单数百元的提成。

在爱拍上，你可以按不同的风格、颜色、服装来筛选婚纱照的样张与买家秀，借助于我做网易摄影的经验，展示效果相当出色。即便在两三年后，这个网站看上去依然不错，找不到另一款能与之相比的“挑婚纱”产品。

然而它死相难看，2011年即停止运营。

商业模式

商业模式上没有任何问题，虽然只是个垂直小市场，但有着刚性的消费需求。如果我们能帮助用户找到更满意的婚纱照，就能在高毛利率的婚纱摄影店里拿到丰厚的佣金。按我当时计算的一二线城市体量，一年做到几亿流水很正常，横向拓展到更大的婚庆市场后，盈利前景更佳。

产品架构

产品架构也没什么问题，主题商店街嘛，关键性的商品展示与筛选都做得很好。你甚至能筛选全站所有粉色系、古典风格的旗袍样张，或是所有在马尔代夫外拍的买家秀。拍过婚纱照的人都知道，套系说明非常复杂，非常唬人，而爱拍实现了套系商品的标准化，支持对比不同商家的套系细节。虽然商品评论还不够强，但只要有流水，迟早能把评论给做起来。

运营体系

对头，这一回我还是死在运营上面。

这倒不是BD的锅，当时杭研BD组特别支持我，试点城市天津的婚纱摄影店TOP100，入驻了70%，不少还给了我们特别的折扣。那我是怎么挂的呢？

要知道，婚纱摄影虽然消费刚性，但频次低到……你能理解的对吧。它是一个在人生的特定时间段，突然出现又很快消失的强需求，所以几乎无法建立产品品牌。我的推广渠道是网易邮箱的登录页与EDM，前者给了一个月，后者只给了几百万的量。哪怕EDM点击率优化到了3%左右，但邮箱部门并不能容忍我不停发垃圾邮件(他们是对的)。

爱拍上线三个月后，我发现自己失去了大部分的推广渠道，或者换个角度说，门户无法为这种突发性的消费场景提供有效推广渠道。由于这三个月的销售数据(对于网易)并无惊喜，我无力在内部争取后续推广资源。虽然天津婚纱摄影店纷纷表示，你们一开始做到这个量已经很不错了，网易大厂牛逼！爱拍前程似锦！但我自己明白，产品已仆街，有事请烧纸。

那么谁才能抓住突发性的消费场景呢？

想想看，传统婚纱摄影店是怎么做的。在闹市区开店，吸引过往人流的视线，日久天长留下印象，真要拍婚纱时，就会去留在脑子里的那条街，那家店。而在互联网上，“闹市区”就是热门的本地生活网站，“店招牌”就是稳定的频道入口。产品本身的差异性在这里近乎于零。

文章来源：简书

原作者：纯银V