一线经理（下属不是管理者的管理者统称为一线经理）的培训，是所有的管理培训中最重要的培训。为什么这么说呢？ 美国著名的管理学者斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》第13版中讲过一个数据值得培训管理者注意：一线主管掌管着一家公司80%的劳动力，在很大程度上影响产品的品质、成本、生产效率及客户满意度。毕竟，公司的战略需要靠一线经理去落地每个细节。事实上，一线经理的训练被很多公司所忽视，这带来了非常多管理上的隐性问题，并产生了巨大的浪费。同时，培训管理者需要意识到管理技能的复利效应：一线经理的业务技能是人对事的影响，管理者每提升10%的业务技能，大概只能产生10%的绩效结果，这是1:1的关系；而管理者每提升10%的管理技能，则有可能让每个员工的绩效提升10%，这是1对多的关系。所以，从这个角度上去看，训练一线经理的管理才干，其ROI是相对较高的。要训练一线经理的综合管理能力，有三个重要的组成部分：角色转变、管理的逻辑与管理的三大行为技巧。
拉姆·查兰在《领导力阶梯模型》中提到：管理者在晋升的过程中，最重要的训练就是顺利地完成从管理自己到管理他人的转变。如果这个角色转变没有做好，将影响其他管理技巧的价值，更影响管理者是否会升级为更高阶的管理者。
我们的一线经理必须意识到自己晋升成为管理者之后，有三个重要的转变：
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时间分配：合理地分配自己的时间，能够有30%~70%的时间用在管理工作，而非业务工作上。
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工作技能：必须实现从亲力亲为，到通过他人完成任务的角色及认知的转变，其实很多管理者并没有真正地意识到这句话的重要含义。
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工作价值：一线经理必须为团队的绩效结果负责，而不只是盯着自己的绩效。如何帮助团队中的每个成员提升绩效，是管理者最重要的任务。
并且在这个角色认知的过程中，管理者必须要学会清晰地区分什么是管理责任，什么是执行责任，并建立管理的容错度。在课程中，我非常强调的一句话是：
“每个执行责任的背后，都隐含着一个管理责任，都是一个管理者改善与学习的机会。”
很多管理培训注重管理技巧，却忽略了管理逻辑的重要性。我们认为：一名员工要成为真正的优秀管理者必须有一套内在的逻辑，形成管理的闭环。
为此，我们绘制了以下的逻辑图，这不仅仅可以帮助学员在课堂上全面认知每个技能之间的逻辑关系，更可以帮助讲师建立管理技能的全局观，这对顺畅地演绎课程是非常有帮助的。
一线管理者真正地带好团队，需要具备以下的三个核心能力：管理规划，这是团队执行力与综合效率的保证；任务推进，这是最重要的过程管理，也是绩效结果的保证；持续改善：这是管理者对绩效结果的复盘，总结成功的经验，反思失败的原因，让下一个绩效周期的结果更加优秀。
在传统的管理思想中，更强调为团队与个人定目标，其优势是目标清晰明了，最大限度地发挥团队的潜能去实现目标；其弊端是员工可能会采用摸石头过河的方式实现目标。
这种方式非常适合头部公司的管理逻辑，但对于多数的非头部公司，将目标分解为具体的任务，对任务进行授权比只讲目标更有效。
所以，有效的管理规划是团队执行力与团队效率的一个重要的前提条件。我们平时说的“一将无能累死全军”，其实指的是这个管理者的计划能力与指挥能力不行。
在我们的调查中，有75%的员工表示，管理者的朝令夕改会影响到自己的计划制定与工作效率。显然，管理者不能制定清晰的团队规划，将让整个团队的工作处于无序的状态。
在这里，管理者还需要意识到，业务规划与管理规划有着本质的区别：业务规划更多的是线型思维，一个人吃饱，全家人不饿；而管理规划则是多维思维。
在制定管理规划的过程中，需要充分考虑到影响目标的多个因素，例如：资源属性、任务难度、人员状态（能力、态度与关系），并合理配置这些因素，才能发挥团队最大的潜力，提升团队的效率与综合绩效。
那么管理者如何制定科学的管理规划呢？为了解决这个问题，我们设计了管理规划画布，管理者只需要厘清团队绩效目标及影响目标的各个要素的状态，将人与事填充到这个表格中就可以轻松完成管理规划。这就是结构性思维的价值与意义（具体如下图）
当管理者有了清晰的规划，接下来做的就是用过程保证结果，通过严格要求提升团队的执行力，这里主要包括三个核心的技能，分别是：澄清、辅导与纠偏。
技巧1——澄清：是把事情说清了，确保员工理解目标与任务。这是员工完成任务的必要条件。
在我们的统计中，有高达47%的执行不到位是因为管理者与员工对任务的理解不一致而导致，所以提升团队绩效，减少员工犯错的有效方法是“把事说清楚”，但是这并不简单。
在我们的管理课程中，我们会通过案例的方式，让员工深刻感受到“布置任务”其实比想象中的要难。
在实际的课程中，我们培训师可以通过预设的案例，与管理者探讨这个看似简单，却在很大程度上影响绩效结果的管理行为：如何选人？如何说？如何激发员工的意愿，都体现在管理者对下属布置任务的过程中（课程中共有7个案例）。
技巧2——辅导：在领导力培训中我有一个观念，对于一线管理者而言，辅导是最好的激励，因为多数的一线主管并没有权利与资源给员工加薪或发奖金。
而多数普通的一线员工加入一家公司工作，最主要的目的有两个：得到一份赖以生存的薪酬以及得到能力的提升，并增加行业经验。因此，辅导是最好的激励。
技巧3——纠偏：员工在执行过程中，难免出错，纠正这些错误是管理的职责。纠偏也是过程控制中的重要方法。
在课堂培训中，我经常跟学员互动的一个问题是：“纠偏的目的是什么？”，其实很多管理者并没有给出合理的答案。对纠偏目的错误认知，导致了纠偏行为的偏差，这会衍生一系列的管理问题。
在培训课程中的角色扮演部分，我们发现一个普遍的现象：管理者缺乏纠偏的自信，具体表现如下：
管理者该严肃及直接指出员工问题的时候，总是绕弯子，基于人情不敢直面问题；该心平气和讨论如何解决问题的时候，却发脾气。
如何避免这些问题呢？《基干管理三板斧》的课程会通过案例及讲解的方式与大家分享管理者应该具备的纠偏风格，我们总结为：严以待事，宽以待人，严格而不严厉。
以上就是任务推进的三个核心的技能，接下来我们再看第三板斧：持续改善。
在很多管理的课程中会教授大家如何评价结果、如何复盘及如何奖励员工。这些管理行为都很有价值。
在这节课程中，我将换一个角度，从本质出发帮助管理者建立一种由内而外的自我进化的心法，能让自己及团队都能获得持续的进步。在这个部分，管理者需要掌握三个重要的知识点。
在调查中，我们发现多数的新经理的成长会经过以下的四个阶段。管理者需要意识到这是正常的过程，并且尽量避免自己陷入管理的绝望之谷。同时，也推荐管理者观看《达摩祖师》的电影 。
在我们的观察中，我们会发现优秀的人才都会透过结果看本质。因此，管理者需要建立一种思维方式：通过绩效结果审视自己的行为与团队的行为，并且持续地进行经验总结，并能够深度反思：怎样的心智产生了过往的行为，而过往的行为又让自己与团队拿到了今天的结果。
我们从“管理者↔员工”维度及“没达标↔超标”的维度，将结果与问题分为四个象限。四个象限中共有10个问题，用管理日志的方式，帮助管理者进行有效的管理复盘，从而能够用绩效结果激励与发展员工，通过结果推导行为及心智，实现管理才干的持续进步。
以上内容是一线经理必备的管理逻辑与知识点，如果一线经理缺失了这些常识，那么必然会带来经营中的浪费。
原文始发于微信公众号（培训经理指南）
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