从心理学角度看,如何解决团队成员自我认知偏高的矛盾(系列文字二)

【导语】我们在上一篇文章中介绍了心理学上的“峰终定律”是如何影响大脑的体验感知(《从心理学角度看,如何通过故事影响客户的决策》),接下来我们将介绍一个更常见的心理学现象——可得性偏见。在日常的团队管理工作中,每次到了阶段性工作总结阶段,团队领导经常会遇到一个棘手的难题:部分团队成员认为自己工作中付出的多,但是所得到的认可度不够。此时如果双方沟通不畅,就经常会激化矛盾。本文会尝试从心理学的角度,去分析我们大脑中的记忆联想、信息对比、大脑决策的机制,并给出一个可以尝试的解决方法。

一、自我认知偏差,是团队管理中最常见的难题

孔子曾经曰过,知人者智,自知者明,可见“自知”是一个很难达到的境界。为什么难达到呢?一方面,我们以为的“自己”,不一定是“真实的自己”(下文再详细阐述)。更何况我们对自己的认知,和别人眼中的“我”,中间还有更大的信息偏差。因此,就造成了心理学上“自我认知偏差”的现象。

为了更容易理解这个概念,我们可以找身边的同事做一个小测验:在同一个项目中互相紧密合作的3位同学(假设为1位产品经理+1位技术同学+1位市场营销),请他们写出“自己在该项目中的贡献度,0-100%之间赋值”。理论上,3位同学的数值之和应该是100%。但实际上,你一定会发现一个有趣的现象:3位同学给出的数值 A%+B%+C%是大于100%的!可见,每个人记忆自己的努力和贡献,比记忆对方的要清楚的多!那么一定是有人高估了自己在项目中的贡献,是哪位同学呢?还是3位同学都自我高估了?

从心理学角度看,如何解决团队成员自我认知偏高的矛盾(系列文字二)

在团队的管理工作中,类似的这种现象极为常见:

  • 抱怨自己承担的都是跨团队的协调工作,自身的沟通能力很强,但是兄弟团队都不愿意配合;
  • 抱怨自己在项目中付出的多,经常打破职责边界,主动帮他人补位,但其他人付出的少;
  • 抱怨自己都是在默默付出,吃的是草挤的是奶,但同事看不到,领导看不到;
  • 抱怨balabala;

遇到类似的情况,一旦双方的沟通不到位,可能就会爆发更激烈的矛盾冲突。我们需要了解自我认知偏差所产生的根源,才能“有的放矢”。

接下来,我们会从心理学的角度,去分析大脑的记忆信息搜集、问题替换以及判断决策等机制。

二、从心理学角度看,什么原因造成了自我认知偏差?

2.1大脑中两个系统的分工机制

首先,我们需要介绍一下大脑的决策机制。心理学大师丹尼尔·卡尼曼在其著作《思考,快与慢》中,介绍了大脑的决策过程其实是由“系统1”和“系统2”相互配合,才完成了我们的思考、决策过程(注:我们的大脑并不是真实存在这两个物理系统,只是有类似的两种工作机制)。

其中,“系统1”是自主运行的,无法关闭。它依靠直觉进行判断,它的运行是无意识的,并且反应速度很快。它的很多能力是与生俱来的,类似动物的本能,所以不需要耗费很多的脑力就可以得到一个判断结果。它跟我们的感官系统密切相关,将视觉、嗅觉、听觉、触觉等感知到的信息进行综合处理,形成大脑的印象、直觉和感觉等信息,它不善于质疑,所以它相信“眼见为实”

而“系统2”则基本上跟“系统1”处处相反,它默认是不工作的,只有“系统1”遇到无法解决的问题,需要“系统2”来帮助时它才会被唤起。它依靠理性进行工作,需要对信息进行分析、思考,可以处理复杂的问题,所以运行速度比较慢,也需要耗费大量的脑力。它的使命,除了与“系统1”进行互补之外,也要对“系统1”起到一定的约束作用,比如提醒“系统1”要控制你的脾气、提高警惕性等等。

从心理学角度看,如何解决团队成员自我认知偏高的矛盾(系列文字二)

根据两个系统的分工,理论上它们的配合是无缝、高效的。但是(大家注意,重点来了哈):我们上一篇文章中已经讲过,人的大脑工作机制是“为了求存,而不是求真”,大脑每天要消耗人体总能量的20%以上,而“系统2”的运行是要消耗大量能量的,所以本着“求存”的原则,大脑并不想探求所谓的“真相”,很多时候都是在用一种“妥协”的策略:

  • 当“系统1”遇到复杂性难题后,可能会激活“系统2”来处理。“系统2”要分析“系统1”传递过来的印象、直觉、感觉等信息,从而进行理性判断,但“系统2”可能会偷懒,所以通常情况下,“系统2”会毫无保留地接受“系统1”的建议。由于我们的直觉和感知,并不总能正确的反映现实,而“系统2”相信了系统1传递的这些错误认知,也难免做出错误的决策。所以才说,我们以为的“自己”,不一定是“真实的自己”
  • 另外,当“系统1”遇到复杂性难题后,它也可能不会激活“系统2”,而是它把这个复杂问题替换为一个与之相关联但很简单的“启发性问题”,然后自己来回答,并且会把替代问题的简单答案,等同于原始问题的复杂答案。更重要的是,大脑会忽略自己已经替换了原始问题这个事实。因为两个问题不对等,所以问题的替换,则必然带来系统性误判。丹尼尔·卡尼曼把这种心理学的现象,称为“启发性偏见”。举例来说,如果被问“中国经济未来的增长空间如何”,这是一个复杂型问题,很难快速给出答案,系统1会不由自主的将其替换为“中国内部消费领域的增长趋势如何”等等类似问题,然后大脑中得到一个答案,进而作为原始问题的答案。

回到文章开篇我们所提到的“项目内部贡献度”的小测验,这个就是典型的“启发性偏见”的例证。当被问及“你在项目中的贡献度”时,大脑判断这是一个复杂型问题,进而会将其替换为“我在项目中的辛苦程度”等等类似问题,接着大脑尝试回答这个问题并作为自我认知的答案。之所以可能造成“管理难题”,是因为员工的自我认知高于其他人对他的认知。那么,这又引出来一个重要的问题:自我认知度的高低,是如何形成的呢?

2.2自我认知的高或低,是如何形成的?

我们来分析一下启发性偏见形成的过程。当我们遇到复杂问题,大脑触发“启发性偏见”,即将复杂问题替换为简单问题。此时,大脑会去从记忆中搜寻符合答案范畴的案例,如果记忆搜寻的过程轻松顺畅,那大脑就认为这一类事情发生的概率很高。这个在心理学上被称为“可得性偏见”,即通过“相关案例呈现在脑中的轻松程度”来确定此事发生的概率的过程,也可以理解为“大脑搜索记忆的可得性”。

比如,当你被问“在互联网大厂的职业生涯能有多少年?”时,大脑会将这个复杂问题替换为“35岁后被互联网大厂辞退的概率有多高?”类似问题,然后大脑就会搜索记忆中自己的朋友/同事在35岁后被辞退的案例,如果记忆中的案例较多,那么大脑对“职业生涯的长度”就会更缺乏信心;反之,如果记忆中匹配的案例较少,则大脑就会对“职业生涯的长度”更有信心。

所以影响大脑“可得性偏见”过程的关键维度,是“大脑中能搜索到匹配案例的数量”和“能搜索到案例的轻松程度”。而这两个维度会受以下因素的影响:

  1. 媒体在过去对类似案例的报道力度,如果媒体过于强调这一类事情的报道,导致大脑能轻松想起一大把案例,你就会认为这件事发生的概率非常高。比如对飞机空难的报道,每一次空难都是大灾难,也是媒体竞相报道的头条新闻,所以我们印象中每隔几个月就会有一次空难事故发生,以致很多人对乘坐飞机有轻微恐惧。事实上,从统计数据看,2015年全球有36亿人次乘坐飞机,因为航班失事去世564人,即每638万人次中有1人遇难。而自驾导致的车祸死亡率,是飞机失事的1375倍!!但是普通车祸的媒体报道较少,所以大脑中储存的案例就少。
  2. 你是不是亲身经历过类似的事情?你自己的亲身经历,会比媒体宣传、群众口碑等信息来源更有说服力。比如你亲身经历过团队内部不公平、不公正的对待,那他人向你传递再多的“公正公平”类似内容,你都不会相信。
  1. 悲惨事件的画面,比轻松搞笑的画面更容易让人回想起来。如果你在媒体上看到过饱受战火蹂躏的苦难儿童的画面,一定比你在抖音/快手看到的搞笑视频的印象要深刻得多。

所以,我们的大脑日常生活中接触到的信息,或是我们自己的经历体验,最终会影响到自我认知的判断。而大脑中这些记忆的沉淀,都是长期日积月累的结果,那有没有可能通过心理学的手段,短期内去干扰大脑的认知结果呢

三、从心理学角度,如何去影响大脑的认知判断?

3.1以子之矛攻子之盾——可得性偏见的悖论

上一节提到,影响你的大脑判断的关键维度,是“大脑中能搜索到匹配案例的数量”和“能搜索到案例的轻松程度”。但是,随着记忆中需要搜索的案例数量越多,大脑需要付出的努力就越大,也就越不会感到轻松,那么这两者之间,是一个什么样的相互影响关系呢?正相关还是负相关?

心理学家诺伯特·施瓦茨(Norbert Schwarz)曾做过一项非常典型的实验:将实验人群分为A、B两组

  • 对A组实验者的要求:请列出你认为自己很“果断”的6个案例,然后给你的果断能力作一个总体评分;
  • 对B组实验者的要求:请列出你认为自己很“果断”的12个案例,然后给你的果断能力作一个总体评分;

可以看到,这两组实验唯一的差异在于“要提供的案例数量”,当案例数量只要求6个时,大脑回忆的过程相对轻松,但是当需要列举12个案例时,记忆检索的过程就没有那么轻松了,所需要的努力程度超出了实验者的预期,所以他们开始感到痛苦。于是大脑就做出了推断:如果提供“果断”的例证如此困难,那就说明“我不是一个果断的人”!所以最终的实验结果显示,B组实验者对自己果断能力的评分,要明显低于A组

加州大学洛杉矶分校的一位教授,也做过一个类似的实验:把上课的学生分为A/B两组,让每一组学生都写下来对课程优化的建议(B组要求的建议数量明显高于A组),然后再分别让两组学生对课程的满意度进行评分。跟诺伯特·施瓦茨的实验得出的结果一模一样,对课程提了更多优化建议的B组学生,反而对课程的满意度明显高于A组!

从心理学角度看,如何解决团队成员自我认知偏高的矛盾(系列文字二)

从上述实验结果可以看到,在大脑的判断过程中,“轻松地想起某件事”,比“想起类似事件的数量”更重要。并且,如果强制要求实验者列出一定数量的事件,人们唤起记忆的难度变大,从而会否定自己原来的判断。这被称为“可得性偏见的悖论”。

而这种“悖论”的现象,在心理学上是可以加以利用,来影响实验结果的:

  • 写出你对团队/同事的不满意的建议,被要求的建议数量越多,记忆搜索的难度越大,自己的自信心会下降,进而产生心理悖论,怀疑当初自己的判断;
  • 当你被要求提供更多的证据来支撑你的论点时,如果找不到,你的信心会受影响:比如你工作汇报PPT中展示的观点,在老板们纵深追问时,你会有观点动摇的感觉;
  • 针对某一个问题,列出多个解决建议后,却对从根源上解决此问题更加不自信:比如“要实现100%稳定性的系统架构”,随着你绞尽脑汁去想技术保障的手段,列举得越多,反而对100%的目标更没有底气;
  • 针对你“种草”的一款数码产品,让你尽可能多地列出它的优点后,对它反而没有购买兴趣了:有可能当初的“心动感觉”,只是系统1的一个误判,在穷举它的优点后,感觉它并没有不可或缺性;

3.2注意事项

写到这里,针对文章开篇提到的管理难题,已经不需要写具体方案了,大家可以“八仙过海各显神通”了。但是要注意,这种利用“可得性偏见悖论”的小技巧,并不能保证100%会生效,有以下注意事项:

  • “案例提供的数量”,这个数字非常关键,一定要超过受试者的预期,他才会过程中不自觉的感觉到痛苦,进而影响他的判断。如果他已经提前学习过这个理论,或者对过程中的困难有了预期,那就比较难取得预期效果;
  • “案例内容”有时会绝杀“案例提供的数量”,使得“可得性偏见悖论”的方法直接失效。比如,让你对团队工作提优化建议,如果大脑不是依赖系统1回忆具体的案例,而是由系统2进行理性思考、分析,最终给出的建议是高度总结、提炼后的内容(例如,“团队的工作目标不够明确”),此时大脑就不再关注记忆提取的轻松度了,而是关注案例的具体内容,因此也就达不到预期效果。

最后,是写给自己,也是给所有人的建议:

  • “可得性偏见悖论”,始终是一项心理学技巧,它并没有从根本上改变团队深层次的矛盾,大家可以做一些日常练习,但不能本末倒置;
  • 从心理学角度,提醒自己时刻处于“可得性偏见”中,努力调用系统2来进行分析、思考。
  • 多向外看,关注别人的付出。你做的事情偶尔会超出自己的分内事,但你要记住,当你有这种感觉的时候,你团队中的每个同学可能也有同感!

来源:语雀

作者:放猪的孩子

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