怎么避免成为短视的管理者？

我见过很多中层管理者，干了好几年，还停留在“当月完成当月任务”的阶段，对业绩既没有前瞻性，也没有连续性。

如果一直在中层位置上，你可以这样。但要为高层做预演，上级是不会只问你业绩的完成情况的。他还会问你，未来三年这块业务要往什么方向发展？你知道该怎么回答吗？

这是公司在选拔高管的时候，最看重的战略思考能力。如果连方向都判断错了，那么你越努力，公司就越失败。所以现在，你要学会做长期的战略制定。即使你还没办法影响到整个公司，也可以在你的团队先练练手。

1、战略一页纸工具：“OGSM”

怎么制定长期战略呢？我交给你一个工具，叫“OGSM”。

我（汤君健）在宝洁的时候，接受了这个工具的训练。后来才知道，全球好多知名企业和组织，都在用这个“一页纸工具”来整理和宣导战略，非常高效。

我先来解释一下这四个字母的意思，你可以把它们分成两组：

• O和G分别是“Objective-愿景”和“Goal-目标”。
• S和M分别是“Strategy-策略”和“Measurement-指标”。

我一个一个来解释一下。

（1）首先是O-愿景：愿景是定性的、雄心勃勃的。你需要回答：

• 你的团队存在的意义是什么？
• 要解决的问题是什么？
• 要创造什么价值？

一般来说，展望一到三年就好。我这里给你举一些常用的部门愿景，你拿回去，就可以用在自己的部门身上：

• 财务团队愿景可以是：三年内成为公司内部的总参谋部，为公司决策提供数据依据。
• 培训部愿景可以是：一年后成为公司的黄埔军校，为各级岗位输送干部。
• 销售部愿景可以是：三年后，成为业内最好的客户服务团队。

当然，如果你在一个创业团队，公司内部没有那么多部门和层级。那么，你们团队沿用公司的愿景也是可以的。

再比如，回到我提到过的一个技术团队。他们的技术产品，有效地保障了企业间数据传输的安全。大家提炼出了一个团队愿景：三年内，做成国内该行业数据安全领域的三峡大坝。

你看，比起之前他们技术人员自嘲，自己是“搬砖的码农”。这个愿景，是不是一下子就把大家的斗志唤醒了？

总之，愿景要把大家从当前的工作中抽离出来，进行拔高。让你的团队听到之后，会觉得：“嗯，这样的团队，我跟着干三年，值了”。

（2）接下来是G-目标：目标是定量的、对愿景成功的具体定义。

愿景太抽象了，要目标来细化。通常来说，一个愿景，可以由三到五个具体的关键目标来诠释。

比如，培训部如何证明你们真的发挥了“黄埔军校”的作用？一年内输出100名干部，培养15名内部培训师，开发20门精品课程等等。这些，都可以是重要的里程碑目标。

目标的好处就在于，它为团队长期的发展，提供了一个坐标系。我们一起奋斗了一年、两年，甚至三年、五年，到底离我们的愿景是近了？还是远了？有了O-愿景和G-目标，接下来就要回答战略如何落地的问题了。

（3）这就需要Strategy-策略Measurement-考核指标来帮助你。

比如，你是一位市场部的负责人。

你的愿景“O”是：希望你们团队，能够成为所在行业的新媒体的领军策划团队。

你的目标“G”，有一条是“大力提升公司在新媒体领域的品牌知名度，新增粉丝2000万”。

那么，你就要去思考：我应该做什么事情，来达成这个2000万的增加？

一般来说，有两条思路：一条叫“赢在哪”？另外一条叫“怎么赢”？

你从这两个角度想问题，就特别有效率。它们都是从“竞争”和“自己的资源”出发，扬长避短。

比如，竞争对手已经把传统传播渠道抢完了，那么“赢在哪”就可以是：

• 聚焦关键头部渠道。
• 加大和新媒体渠道KOL（关键意见领袖）的战略合作 。

但我方的预算比起竞争对手要少很多，那么“怎么赢”就可以是：

• 提高新媒体投放的投入产出比。
• 提高团队的谈判能力。

当然，策略是一种选择，你选了一条路，就要放弃另一条。

比如，你加大了“投入产出比”的监控，也就意味着，你可能没有那种到处烧钱的竞争对手跑得快；你聚焦了关键头部渠道，也就意味着，你没有办法撒胡椒面似的投入资源，只能放弃一些非关键渠道等等。

（4）最后一个，S-策略也是定性的。你还需要定量地，把它的落地过程描述出来。这就是M—考核指标的作用了。

你依然要用“SMART”的方式，进行具体的、可测量的描述，何时、何人为这个指标负责。

比如，加大和新媒体渠道KOL（关键意见领袖）的战略合作。什么时间，做到多少叫做好了？

那么，M-指标就可以是：明年12月31日前，和25位KOL达成合作，实现1000万粉丝的增加。

我这里要强调的是，很多管理者，在做战略规划的时候，只会思考业务实现的“怎么赢”，而忽略了组织和人才策略的“怎么赢”。

不要忘了，业务的实现，是离不开人的。你也要学会，从“组织和人”上要增量。

下方附上了“OGSM”的表格。你可以用这一页纸，快速地把整个部门的发展战略描述出来。

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当然，你要注意的是：在做完之后，一定要回过去检查一下，所有的S-策略，加起来能不能达成G-目标。

比如，你那3个策略做完，只能带来1800万的粉丝。那么，你这个策略，一开始就有问题了。后面就算100%执行到位了，也达不到相应的结果。

最后提醒一下：如果你们公司，有公司级别的策略S。那么最理想的状况，是你借力过来，没必要另起炉灶。

比如，公司的销售策略明明是“大力下沉2、3线市场”，结果你的广告策略是“北上广深投放”，这就容易事倍功半。

2、OGSM案例展示

我和小北试着用“OGSM”的方式做了一次练习，引导他重新思考人力资源部的战略方向。接下来，我把这个过程展示给你，希望对你的练习有所帮助。

（1）先来说O-愿景。

小北在的这家创业企业，在这个领域已经是细分市场的隐形冠军了，但他现在负责的人力资源模块却非常初级，员工离职率特别高。

员工普遍反馈，学不到东西，公司只是给大家安排活。很多员工一毕业，也不愿意选择到他们企业工作。

所以，小北希望能够用三年的时间，把公司打造成所在行业人才的第一选择，和公司的行业地位相匹配。

你看，这个愿景是不是非常有挑战，但又特别有价值。

小北后来和我讲，他和他的人力资源团队，还有他们公司创始人谈到这个想法的时候，大家都觉得眼前一亮。觉得确实在人力资源这一块，太需要一个这样提气的宏大愿景了，而不是掉在日常的人事工作中打转，只是发发工资、搞搞联欢晚会。

（2）当然，光有愿景还不够，还要有G-目标。

我问小北，你具体要做到怎样的数字，才能说你们实现了，把公司打造成“所在行业人才的第一选择”这件事？小北继续写到：

• 业内雇主品牌评比排名从第六提升到第一。
• 主动离职率从30%降低到10%。
• 员工内部提拔比例，占比超过50%。

这三条，要是三年后能做到。那么，不但公司会觉得这是个不可思议的成绩，我自己将来在简历上，也可以大书特书一笔。

你看，这就对了。一个好的目标，一定是雄心勃勃的。如果你这个目标喊出来，别人感觉做到了也没意思。那执行起来之后，一旦打了折扣，最终结果就非常平庸了。

（3）接下来是S-策略。

首先是“赢在哪”：小北对大部分的离职员工进行了原因分析，发现：学习成长、薪酬竞争性和内部晋升通道，这三件事是大家最不满意的部分。所以，这三个重要项目，会是小北团队接下来的发力点。

然后是“怎么赢”：小北提到两点：

• 一是过往，公司高层在人力资源上，完全没有时间和资金上的额外投入。所以，加强高层的投入就是一个重要的改进策略。
• 二是自己的人力资源团队也要升级。目前大部分都是刚毕业的人事专员，他需要引进几位资深的人力资源专家。

类似的“赢在哪”和“怎么赢”，小北又写了七八条。最后，分别在背后写上了实现的指标。

一份小北从来没有做过的“战略一页纸”，就这么形成了。我非常建议你，也可以根据自己的业务，做这样的战略一页纸。

3、两端对齐

有了这张表还不够，你要做一个非常重要的沟通动作，那就是“两端对齐”。什么意思呢？

（1）首先是向上对齐。

你需要和你的上级确认，你的对战略的理解是否正确？你定的这些“OG”和“SM，”是不是他所认可的？你对于优先级的排序，是不是和你的上级的期望是一样的？

（2）同时，你还需要向下对齐。确保你的下属们工作的优先级和你的一致。

你可以专门就“OGSM”开一个战略沟通会，让下属们觉得这也是他们的“OGSM”，而不只是你自己的。最终，部门的“OGSM”要拆解到员工的行动计划上，才算是大功告成。

除了商业意识，战略思维也是中层不可缺少的能力。不能只盯着眼前的业绩和指标，而要做长期战略规划。

怎么做呢？我给你一份战略一页纸工具，叫“OGSM”：

• O-愿景，是描述你团队存在的意义是什么。
• G-目标，是对愿景成功的具体定量指标。
• S-策略，是为了让目标实现，你要思考“赢在哪”和“怎么赢”。
• M-指标，是定量地把策略实现的过程描述出来。根据“SMART”的原则，进行具体、可测量的描述，定义清楚何时、何人为这个指标负责。

如果你现在要给你的部门，制定一个三年的愿景和目标。你会怎么描述它？

作者：林畅是个小太阳

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