管理沟通:管理的必修课!

0、引言

管理是一门实践科学,必须理论和实践相互结合,多练、多思考、多总结,就会逐步形成自己的管理体系框架。

本文主要对是课程《技术管理实战36讲》的学习笔记,结合自己多年不太成熟的管理经验,略有体会,受益良多。做了一点不成熟的总结,课程资料在文末引用资料处。欢迎留言交流!

1、管理沟通框架

由工程师转变为管理者,最头痛的问题就是沟通,以前只和有规律的代码打交道,而现在对内、对外、对上级全方位的沟通协调,面对很多不确定性,这是最大的困惑点。针对沟通也是有一些套路的,如“果见管理沟通框架”:

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1.1、沟通对象

沟通是管理外在的工作形式,更多的是背后的工作支撑。从沟通对象角度可以划分三个沟通方向:

  • 向上沟通:以信任为基础上,找到合适的沟通渠道及机制,要主动询问,主动汇报,主动反馈。
  • 横向沟通:跨部门沟通,要充分洞悉他人的立场,并同时兼顾自己和他人的立场,培养自己的非职权影响力。
  • 向下沟通:和下级沟通时,对事不对人,谈人情,聊心情,真心实意地让对方知道他有多重要,支持、帮助员工成长。

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1.2、沟通语言组织:金字塔原理

金字塔原理是一种重点突出、逻辑情绪、层次分明、简单易懂的思考方式、沟通方式、规范动作。金字塔原理的基本结构:结论先行,以上统下,归类分组,逻辑递进。先重要后次要,先总结后具体,先框架后细节,先结论后原因,先结果后过程,先论点后论据

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在沟通中,先说上面的结论,上面内容更少、更清晰,更容易理解,层层递进往下展开细节。切记不要一开就讲细节,让听的人抓不住重点,听得云里雾里。推荐一本书:《金字塔原理》

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2、3F倾听,沟通一定要同频对话

被误解是表达者的宿命,工作中很多误解、返工、低效、不一致都是因为沟通环节中表达和理解不一致,造成结果不一致。比如:

这个事儿,我明明说清楚了,是他没有听懂,为啥怪我?

我已经跟你说过了很多遍了,怎么还是做错?

两个人沟通,其实至少是有4个环节:我想说的,我实际说出来的,对方听到的,对方理解的,每个环节信息都或多或少会有衰减。如何高效沟通、理解一致其实并不容易。

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很多时候,由于双方不同的立场和信息差等原因,沟通中就完全没在一个频道,认知不齐,导致鸡同鸭讲,这个时候沟通效果可想而知。所以首先要尽量保证双方能够同频对话,在一个层面上对话。

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在同一个频道对话非常重要,首先要对齐问题焦点是什么?事实情况是什么?然后各自的理解和态度是什么?希望达成什么样的意图?最后协商达成共识,如果有明确结论和目标,可以进一步明确下一步的计划。

这就是“3F倾听”沟通方法:

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① Fact:倾听事实

先不做评价,尽量全面的收集客观的事实和各个方面的信息,可以从多个相关人员去了解。很多时候我们从单一渠道了解的信息并不完整,大多数人习惯根据自己的经验、立场、感受去表述,会有意或无意的忽略一些信息。

② Feel:觉察感受

也叫倾听情绪,是指在倾听事实的同时,感知对方的情绪。包括感知对方的感情,与对方共鸣,还有把自己的感觉反馈给对方。

人下意识的表情和小动作是不会骗人的,人的情绪放松的时候,身体也一定是舒展的,但是一旦紧张的时候,手脚眼神肯定会有一些细微的动作,比如手心紧握,或者用手去摩擦双腿,眼神比较飘忽,不敢直视人,等等。

你只要仔细观察,一定会发现的。观察后我们带着好奇心,可以试探性的去提问一些问题:

  • 我刚才看到你好像在做什么…
  • 你刚才有提到什么什么事情…
  • 我感觉到好像是这样的…,你觉呢?

③ Focus:聚焦意图

倾听意图/动机指的是把握对方真的想要什么,真正的意图是什么。然后结合思考我的意图是什么,我希望达成什么样的目的。聚焦到我们的目标,一起讨论达成共识。

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这三层都是引导+倾听为主,通过对方的谈话得出这三层信息。具体的事实信息对齐是基础,对方对事实的的感受和态度,对方的期望是什么。最终结合自己的判断、意图来达成共识。

在沟通中可以提升效果的一些小技巧:

  • 引导输出,有技巧的询问,如我的感觉是***,你的感受是什么你呢?你认为*****?
  • 回放式的询问确认,相互复述对方的观点,保障理解一致。如:你怎么理解的呢?你看我这样理解是否正确?
  • 换位思考,很多问题或事物都是多面的,仅仅只站在自己的立场企图去说服他人并不容易,可以多站在对方角度去思考和沟通,更容易达到目的。
  • 多用“我们”,少用“我”、“你们”。多用“我们”这个词,更具强调责任和利益的共同体,统一战线,更容易拉进距离,赢得信任。

3、注意沟通情绪

无能是工作,还是生活中我们会遇到各种人和事情,然后各种负面的、极端的情绪,如愤怒、激动、烦躁、悲伤、无奈、丧气等等。情绪是很容易传染的,特别是负面的情绪。负面情绪也很容易让人缺失理智,一旦情绪失控,很容易让事情不可控,甚至造成严重的后果。

有研究表明,一次沟通中,70%是情绪信息,30%是内容信息。如果沟通者的情绪不对,不能缩短“情绪失控”的影响,那么沟通会面临很大的障碍,沟通内容很可能受到扭曲。

如果你在沟通过程中,极度容易被惹怒,或者极度容易产生负能量,当然有可能是对方的沟通能力、沟通方式出现问题。但对你来说,更说明是你没有足够强大的内心来做好情绪管理,没有足够强大的内在自我价值作为支撑来缩短“情绪失控”的影响。

《非暴力沟通》认为,绝大部分人际交流中的冲突,本质是彼此内心的“需要”与“满足”之间的冲突。暴力的根源在于人们忽视彼此的感受和需要,将冲突归咎于对方。

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因此,情绪管理是每个人的必修课。一定要控制情绪化,不要被负面情绪锁控制。不管是对话,还是文字,别人是比较容易感受到你的情绪的。

首先我们要全面认知和了解情绪:

  • 愤怒的情绪会自带攻击属性,有明显的攻击性,让对方潜意识的抗拒,反抗。在负面情绪氛围中沟通效果是非常差的,双方可能完全听不进去对方的观点,被负面情绪占据,这个时候一般可以缓一缓,先缓解情绪。
  • 负面情绪更容易传染,要有意识的控制并阻止传播。事后也多反思总结,是否有不当的情绪。
  • 人有七情六欲,各个各样的情绪才早就了不同精彩的人和事。各种情绪都是人的正常反应,负面情绪也并不是就十恶不赦,他们也有积极的一面。不要去压抑,接纳并疏导情绪。

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在沟通中,尽量避免情绪化的几点建议:

  • 少评论(批评),多鼓励。多关注客观事实。评论容易片面、容易对立,让人产生逆反并反驳。
  • 少指责,多指导,提出自己的需求。事后少指责,尽量避免公开的职责,帮助他人复盘总结,给出建议,并提出自己的需求,希望达到的目标。
  • 少命令,多协作。少用命令式的方式沟通,或下达任务,大家都是协作关系,协作中的不同分工而已。

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批评、指责只是自己宣泄情绪,自己一时爽,并不能达成目的,只会适得其反。当然并不是说就不要发火,一味的老好人也会有问题,有些场合、有些事、有些时机也是有必要发火的,有时候是需要给一点猛药。

4、向上沟通+向上管理

不管是管理者还是普通员工,大多数人都不太情愿和领导沟通,能不聊就不聊,常见可能的原因:

  • 上级太忙了,没时间,经常也找不到他!
  • 有距离感,没有什么话题,不知道说什么,尬聊。
  • 不想给上级添麻烦,我自己能搞定。
  • 怕上级挑刺,安排更多的工作。
  • 上级不懂技术、不懂业务,工作安排太不靠谱了,不想当出头鸟,作好本职工作就好了。

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我们的工作目标、工作计划都来自上级,我们的工作成果、工作绩效、奖金也是由上级考核和评定的。为了更高效的工作,为了获得更好的机会和回报,多反馈沟通是非常必不可少的。至少也要让上级多了解我们工作的功劳、苦劳吧,会工作也要会表现,是金子也要把光呈现出来才能被人看到。

老板决定你的资源、人力、机会,能否顺利开展工作,以及最终能否升职加薪,并且越往上走,上级对你的影响越大,甚至会成为职业发展的瓶颈。

向上沟通也是向上管理的过程,重要性不言而喻,沟通的方法就是前面的3F沟通方法,这里主要针对向上沟通的原则、实践做一些总结,向上管理的一些方法同样适用于对甲方客户。

针对沟通内容的三个简单的原则:

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  • 不怕说话:积极思考反馈,敢于说出你的想法,积极传递信息。
  • 不说废话:简洁逻辑严谨的表达观点,不浪费时间,重视信息的价值。
  • 不说空话:言行一致,多务实、少务虚。

4.1、主动汇报,对齐目标

向上管理不是去抱大腿、马屁精。通过定期、主动的汇报,对齐目标和计划,逐步建立起建立信任关系和影响力,更好的展开工作创造价值,是成熟职场人必备能力。主动汇报工作是最重要的向上沟通方式!当然也要注意有度、有效率,针对关键的、上级关注的、有风险的问题汇报。

  • 积极主动汇报,定期或关键节点主动汇报工作,汇报工作的产出、进度、潜在风险。及时反馈,不要很长时间或到点了不能按期交付了才反馈,会让上级也非常被动。
  • 对齐目标和期望,对齐工作的长期目标、中期目标、短期目标。受各种因素影响目标(特别是短期)是动态的,就必须定期或经常的沟通,要保持方向的一致。
  • 对齐期望,上级对你的期望是什么,计划和产出是什么,是必须时刻清晰的。如果你个人或团队对上级有什么期望、诉求也是可以直接的表达出来的,比如你希望有什么样的成果可以加薪、发奖金,可以提前沟通,别让人猜。

4.2、向上输出影响力,如何说服上级?

我们经常有遇到需要说服上级的情况那该怎么办呢?

  • 不认同上级的方案,如上级有时候有“不靠谱”的决策或事情,只心里骂娘是没用的。
  • 需要向上级申请资源
  • 工作目标或计划冲突
  • 希望上级认同你的想法
  • 申请加薪或奖金

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向上管理要影响上级而不是服从上级不唯上,不唯书,只唯实不盲从上级的命令,要懂得变通,不要教条主义,要从实际出发实事求是的研究处理问题。没有完美的上级,了解上级的缺点,用你的长处去互补上级的不足。

主要有以下几个方面

  • 对于上级可能不合理的方案或措施,提建设性意见,不要单纯的反对,提出不足及改进建议,一起改进完善。
  • 站在上级角度去思考,有时候我们不太理解的东西是因为我们站的立场不同,多站在更高的角度去思考,站在上级或者上级的上级角度去考虑。
  • 金字塔式的沟通技巧,以上统下,结论先行。先说结论,抛出核心观点。然后再逻辑递进展开,展开的信息有调研、有分析、有数据支撑。
  • 借力打力”,寻求更多支持者去影响,如更多同事、协作部门、合作伙伴等。
  • 产出一部分成果,用结果为引导去说服会更有说服力。
  • 带着方案提问题,就是要有自己的思考,在自己能力和资源范围内多去想一些方案建议,让上级做选择题,不要简单的把问题抛给领导。

4.3、管理上级的预期

如上级说“要达到行业Top1水平,实现***功能”,客户说“这个系统要提前1个月上线”,虽然可能内心一万只草泥马,是不是只能一口答应呢?

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管理上级预期,对甲方客户也同样很重要。对于上级(客户)的要求,不要为了挣表现或不好意思,只是一味的承诺。会造成风险很高不可控,还会给自己和团队带来超负荷压力。一次两次可能你还能承受,但会造成上级(客户)对你或这个工作难度不合理的认知,下一次可能会预期更大,形成恶性循环,最终不可收拾。

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由于专业知识、经验等原因,上级(客户)对具体工作的工作量和难度预估可能会有偏差,这是普遍现象,也很正常,正确的心态看待。据实际情况分析,让上级(客户)知道事情的成本和难度。可以用“虽然…但是…”的句式,既表明决心又反映现实困难,让领导知道这事不好办但我态度很好,这样即使办不成也还留有余地,同时也可以有一定超预期发挥的空间。

5、横向沟通-非职权影响力

向上沟通向下沟通横向沟通构成了管理沟通的主体,称为管理沟通的三大典型场景。

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向下沟通你是“领导”有职权影响力(你的职权是天然具有一定影响力的),横向沟通就需要靠你的硬实力了,就是所谓“非职权影响力”。

横向沟通一般就是指跨部门协调的工作,这里的部门大多是指公司内的不同部门,也包括公司外的各种组织机构,如合作公司、客户等。不同部门所属机构、利益视角、专业领域、定位各有差异,各部门之间天然是有墙的,也最容易出现问题——效率竖井

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效率竖井是大多数组织里或多少存在的问题,当出现负面问题或矛盾时,还容易相互甩锅,造成恶性循环。如上图,各个专业组织内的效率都很高,但组织之间交互协同效率非常低,导致整个流程效率低下。特别是在一些传统企业或内,或者比较大的组织呢。各种工作链条会更长,数十个甚至几十个部门/环节,这也是为什么有些团队的人感慨要做点业绩很难,阻碍重重。

跨部门协调过程中需要注意的点

  • 准备充分,结论明确。在沟通前准备尽量充分,整理清除目标是什么?希望对方支持什么?如果对方不同意的策略或其他备选方案?如果我是对方是否可以接受?等等。沟通的结论、工作计划要明确,有时间、有目标、有产出、有责任人,形成会议纪要,避免一些模糊的结论没办法追踪和验证。
  • 同一立场,增进距离。针对协作的事情来说我们是一个整体的,所以我们在跨部门沟通时可以将“你们”改为“咱们”,也是在提醒对方,我们不是两个组织而是一个团队,不是对立。
  • 沟通中诚为上策,灵活应变凡事以诚实为上策,必要时,需要让双方领导参与其中,尤其是在决策点、确定方向或结论的关键会议上。沟通中尊重对方的利益,也要有坚定的立场。同时注意沟通情绪的管理,保持弹性。
  • 目标一致,主动跟进,形成统一的协作目标,明确进度汇报同步的机制,并主动跟进。
  • 提升你的“非职权影响力”,大家相互信任、理解的前提下,协作就会比较顺畅。

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那如何提升“非职权影响力”呢,这是需要自己努力去培养的。提升非职权影响力可以有下面四个维度、八个要素去提升。

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平庸的领导者,依靠职位权力驱使他人。

优秀的领导者,运用领导魅力感召他人。

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  • 关于人本身的品质
    • 人品正直,会更容易赢得信任。如果说人生真的有捷径的话,那就是人品了
    • 历史表现:承诺一致性,对于一些重要的事情敢于承诺,并完成。不宜过多,注意风险,有问题及时沟通调整即可,及时响应。
    • 有情怀有理想的人,容易让人认可信任。千万不要小看这一点,大一点可以是理想情怀,小一点也可以是团队项目目标、攻坚计划。你的态度、你的决心、你的魄力、你的热情,你眼里的微光是可以感染人的,微光吸引微光,微光可以照亮微光!
    • 情绪影响:有激情,有勇气,乐观坚定,情绪让人舒服,也容易得到好感。
  • 专业能力,在一个专业领域具备一定权威性。一方面是自己要学习,也可以借力,借团队和其他专家的知识和影响力为自己站台。表现上要注意专业性,如逻辑严谨,数据充分,论据充分,条理分明。
  • 互惠多赢:通过帮助他人来成就自己。

6、向下沟通:如何“批评”员工?

向下沟通是我们日常做的最多的工作,沟通只是表象,背后要思考管理逻辑和方法,几个比较重要的方面:

  • 目标一致,协作共进,真正达成共识,把对方当成参与者,而不是简单的执行者;不是简单的下命令,而是充分描述项目框架和具体目标,就是前文说的团队愿景、目标要贯彻统一。
  • 帮助改进,及时激励,当指出问题时,少对人的批评,定性描述事实,帮助复盘过程,引导改进。对表现比较好人和事给与及时激励和肯定,不一定都是要发奖金什么的,公开的肯定和鼓励也是非常有效的,在前面团队建设章节有更多阐述。
  • 尊重平等、真诚待人。尊重下属并不会影响自己的权威性,相反,能够获得更大的尊重。真诚待人,作好向下兼容,真诚、开放的心态,容易使人放下戒备的心理。
  • 建立沟通渠道,建立良性的沟通渠道,接纳、尊重不同的意见、观点和理念。同时建立良好的沟通的机制,如定期的个人谈话、每天或每周的茶会等等,让大家敢于和你反馈问题。

上面这些大家都懂,针对一些典型场景如和员工谈“低绩效”,辞退员工是比较头痛的问题该怎么办呢?

大多时候,我们比较喜欢和员工谈“高绩效”、“调薪”的事情,很抗拒去谈“低绩效”、“扣奖金”,或劝退员工。会比较有压力,我们为什么会有这种压力呢?其实是因为我们潜意识里认为这些事情都是“不好的消息”,我们去谈,好像是我造成的一样。

所以这种想法需要转变一下,要明确我们去沟通这些“不好的消息”的目的是帮助他,帮助他成长、帮助他找到自己的方式和规划。牢记我们的目的是改进,而不指责,这里可以用AID批评发的原则。

AID式辅导(如下图)是一个能够帮助员工改进的有效方法。AID由action、impact、demand三个英文单词的首字母组成,中文意思是“帮助”,管理者以帮助的心态指出员工不足能起到更好的效果。

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Action描述行动:对事不对人

详尽的具体事例,越是详尽越好,最好有具体的数据,大家都是成年人,不会拒绝事实和成长。

Impact告知影响:分析过程

分析影响,对她自己有什么影响、对团队有什么影响。同时反问如何解决,引导他自己我反思,自我改进。

Damand提出要求:激励往前看

多引导往前看,少沉溺在已经发生的不好的事情中。重新设定的目标是什么?目前的现状是什么?需要采取哪些措施?什么时候开始执行?尽量不要直接告诉他该怎么做。引导他自己思考来找到解决方案,并制定计划和交付要求,激励去挑战、去进步!

针对“低绩效”人员,可以按照个人做事、团队影响两个维度去评估,特别是对团队协作有破坏的需重点关注。要么淘汰,要么帮助提升改进。

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针对劝退,其实也是有多次的上述AID式辅导过程,依然没有达到预期。当然是要提前约定好目标,说清楚无法胜任面临劝退的风险。如最终确实不行,也多站在对方的角度去分析,帮助他分析自己的优点和发展规划,可能更适合的岗位和方向,更适合的行业和公司。


附录-引用资料

  • 技术管理实战36讲:https://time.geekbang.org/column/intro/113

版权申明:版权所有,本文内容仅供学习,欢迎指正、交流。

博客圆:http://www.cnblogs.com/anding 雀语:https://www.yuque.com/kanding

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