部门经理的进步:如何实现自我管理能力的提升

经公司报名参加了一个中层骨干的系列培训课,课程持续三个月,每个月上一个完整周末的课。上周末上完了第一次课程,实事求是地说一下我的客观体验,课还是有很大的可取之处,尤其是对于初创团队,以及尚不具备体系化管理概念和管理技能的人,比如,我。但是从费用的角度出发,我认为性价比是很低的,按照含金量和金钱价值去对等匹配的话,我们单个人的培训费用应该可以支撑半个团队的培训费用了。当然了,假如有想要了解和咨询的朋友也可以私信我,接下来进入正题,拣选一些我认为行之有效的理论和工具和大家进行一下分享。

一、管理的意义

宽泛慨念上来说,管理是有效运用组织内的各种资源,以达到组织目标的过程。在企业运作中,组织的最终目标始终是经营,盈利。管理是为了实现经营目标产生的,规范实现过程的手段和技巧。最直白的说,管理是实现企业更高效、快捷地实现经营目标的一个过程。

二、企业目标分解达成路径

理论上来讲,每个人承担的工作都是有源头的,我在工作中承接领导给的项目在相当大的程度上我是比较了解项目意义的,但是看了这个路径图之后还是更清晰一点,这样能够很清楚地认识到组织的目标实现过程以及这个过程中自己扮演的角色。

部门经理的进步:如何实现自我管理能力的提升

公司目标到员工目标的分解过程

三、PDCA原则

上课的时候老师讲的是经营的PDCA原则,实际上这个过程对于部门管理、员工管理以及自我管理都是适用的。

在日常的工作和生活中,通常情况下我们比较能够完成的,是设立目标、定制计划和执行任务。随着环境的变化或者意志的变化,项目计划在实施的过程中进行会偏离主题,或者是进度拖沓,或者是半途而废。这个闭环是为了检查单一项目的执行程度,如果每个项目都可以这么做的话,形成一种长效机制,时间久了自己的效率和部门的效率也都提上来了。

对于这种闭环,一个部门领导使用起来应该有这么几种情况。一、自己手上的工作的梳理和跟踪;二、部门下属的工作检查;三、部门总体工作的盘点。这三条主线如果都能控制好,我想应该会是一个非常不错的部门经理了。

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PDCA

四、目标的设立

衡量一个目标是否清晰和可执行,通常有几个维度。任务达成的时间、任务责任主体人、任务验收标准。但实际情况,不管我领导给我布置任务,还是我给下属布置任务,往往做不到这一点。

怎么样算是一个清晰的指令传达呢?这是一个刨根问底的过程,大概是这样

凡有任务,必有目标;凡有目标,必有计划;凡有计划,必有责任;凡有责任,必有标准;凡有标准,必有执行;凡有执行,必有检查;凡有检查,必有改进;凡有改进,必有固化。

其实,这么梳理着我总想瞪个白眼,道理大家都是知道的,区别在于落实和执行是否到位,如果我能一百分执行这些方法论,估计早就不是秘书了。

五、六点制工作法

其实六点制工作法有点类似于之前读过的时间管理办法中的一个理论,都是服务于提高工作效率的。要执行这个工作办法,可以在每天下班之前的15-20分钟,盘点一下当天的工作,归纳一下明天的计划,久而久之,目标感会越来越强。

前一天下班前

列出明天要做的六项重要工作(项目的多少以半天时间为限)

对列出的工作进行排序,并标注时间

当天一早

按照顺序做,做完一项再做一项

当天下班前

今天工作是否完成  ,如未完成则确定何时完成

今天的问题是否彻底解决,如未解决则确定何时解决

第二天工作计划

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举例:六点制工作法使用表格

做好计划管理的几个技巧

预留应急时间

每天假定只有4小时工作时间

每天上午加速工作

避免拖延

遇到突发事件,先做重要性排序

和上级、下级、平级做好沟通

培训完我用了一周,根据我自己的工作特点发现,其实你想要完成6件工作还是很有难度的,所以制定工作计划的时候不要觉得做的越多越好,主要还是根据工作难易程度和耗费的单位时间来定。像我是做职能和服务工作,很多任务会持续相当长一段时间,那么把这个任务进行进度切割,按照进度和时间节点去跟进会更清晰一些。

作为团队的一个领导,工作中很容易受到上级、平级和下级的打扰,导致自己很多时间都在为别人做事情,做很多无用功。工作要以结果为导向,要在自己的岗位上做出业绩,努力的方向始终是靠近核心业务,靠近核心领导层,不然很多工作做下来都是一场空。

对于上级,请他前一天上午安排工作计划,当然了,我领导就是老板,人家爱咋地咋地,我也没脾气,尽量地哄着引导他;

对于平级,一般不关我的事我就直接拒绝了,如果确实需要对接,那就尽量安排一个自己相对空闲的时间,然后说一些谢谢。讲真,领导也经常张冠李戴,把明显归属于人资部的工作安排给我,人资部小姐姐都太公主,为了尽快地治愈她们,我一般都高屋建瓴语重心长地请领导把工作任务再还回去,为他人作嫁衣裳的事儿尽量不做

对于下级,我经常授权不充分或者觉得交给新人做还不如自己做来得更快,这是我的一个缺点,我相信很多人也会遇到这种情况,其实过度亲力亲为是一种病,会剥夺下属的成就感和成长,锻炼下属最好的办法就是在工作任务中让下属做工作主导,他做的不足的地方上级补充或者指正,不要剥夺下属积极进步的权利。

那么,为什么我们总是会说让我来呢?

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过度亲力亲为的原因

为了避免授权不够,或者过于亲力亲为,我们要在工作中进行有效的充分授权

第一步:确定授权的任务

    – 授权那些下属可以做的次重要或不重要的事情

第二步:选择合适的人选

    – 考虑胜任度、饱和度、热情自信和未来发展方向四大因素

第三步:委派任务

      – 讲明任务、背景、目标、授权、支持

      – 商讨计划、进度(必要时给予辅导)

      – 公布授权

第四步:跟进工作、绩效反馈和辅导

第五步:工作总结

六、提升领导力,间接提供员工的执行力

实际上,我领导有时候也会批评我的领导力,站在公司和道德的制高点上对我进行惩戒,以前我会很坦然地接受他的批评。实际上,下属执行力不强往往是领导的原因,为什么这么说呢。

影响员工执行力的几个要素

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执行力的要素

作为下属的直接领导或者上级,员工的知(知道不知道任务是什么)、愿(愿不愿意接受任务)、会(任务会不会做)、能(完成任务需要的资源匹配)这四个要素,是完全可以被解决或者被激活的,如果没有被激活,说明领导做的不够,此处,我很想跟我boss说,不是我执行力差,是您领导力不够啊。

那么什么是领导力

管理者有两个力量模型

一、管控力:别人之所以听你的,是因为别人不得不听你的!

二、领导力:别人之所以听你的,是因为别人愿意听你的!

好的领导力带来好的执行力。

写到这里,很想默默地写个小纸片,递给我领导。但是又担心领导给我回过来一个刀片,就尴尬了。

工作过程中员工的状态是会发生状态的,具体的演变过程如下图

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四种工作状态

根据员工的工作状态,领导的领导方式也是要进行实时切换的

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四种领导方式

还有一点需要说的是,每个人的性格都是多面的,领导还要根据员工的性格进行不同的领导管理。性格的分类不同的学科有不同的界定,像九型人格什么的,我这次的分享拣选的是讲师的分类,讲师比较认可的是德鲁克

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四种类型的性格

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四种性格的具体特征

与不同性格的下属相处需要注意的事项

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下属

实际上管理和学习都是反人类的事情,人类的本性就是懒惰和享乐。当然了,管理和学习也是为了更高水平的懒惰和更有质量的享乐。

今天的分享大概就这么多,后续课程再有什么干活跟大家继续分享,也算是我自己的一个学习笔记和小阶段总结

那么,如果你想知道自己是什么性格,可以后台小窗我。

徐希萃

2018.05.11

始发于简书:徐希萃

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