如何回应七个棘手的工作情况

如何回应七个棘手的工作情况

你知道这样的情况:与你的同事、老板或者客户沟通的时候坏情绪顺转、思想操纵并且充满压力,你想说的对的事情在你的大脑与嘴巴之间遇到了交通堵塞。

《扼流圈》的作者巴纳德学院院长西恩·贝洛克发现当你的大脑由于担忧或者压力而突然变得负担过度时,你遇到分析无力。结果,你发现自己无法响应一个精神、心理或者情感挑战,同时你在关键时刻没有执行力。

许多人都在工作中经历过。但是当这些情况发生后你要有备选的固定短语。根据对方回复追踪到你的响应并且重新领导情形来重新掌控形势。

情况一:某人因抢了你点子而赢得好评

凯蒂是一家服务业公司的首席运营官,拥有敏锐的战略性头脑。在有争议的时刻,她建议管理层采用新的人才策略。但这个点子遭到了抵制。随后IT的头大卫用自己的话术重新提出了她的想法。其余的管理层支持“他”的点子。

这样的情况是否发生不重要,重要的是何时:你有能力地提出了一个点子,却不被承认或者简单地被否决。几分钟或者几天之后,一名同事或者经理误传你的点子视作为自己的,一模一样地重提并且遭到表扬、赢得好评。

你该说的是:“感谢你让大家注意到我的点子。”

为什么这样说奏效:用镇定的口吻,这样能够:

  • 让你从别人侵吞你的贡献而变得平凡中解脱出来
  • 让你重又提及自己的点子而不中伤他人
  • 让你与经理陈述观点时占优势
  • 通过提供影响的细节与说明,让你在他人面前提供你更大所有权的机会

凯蒂没有情绪化,镇定自若表达:“大卫,感谢你让大家注意到我的点子。还有一系列其他需要与这个点子串联考虑的话题。我将快速游览这些并且我们可以在下一次会议中深入地聊细节”。小组成员再一次将注意力放在凯蒂身上并且视她为接下来谈话的联系人。

情况二:你准备要走的时候,叫你留的晚一些

希瑟是一家大型城市医院的医生。周三下午四点她参加了一个小时的诊所管理会议。如果希瑟五点能离开医院,那么能准时到家及时地让保姆走,让她的孩子做课外项目。五点时,希瑟站起来准备走。一名诊所管理员问她能不能多待几分钟直到她们结束。希瑟害怕说她必须到家让保姆准时走,因为她知道她的同事也许认为她的职业道德较差。

你该说的是:“对不起,我有其他的事。”

从托儿所接你的孩子,把父亲(母亲)送到养老院或者与亲密的朋友一起参加一个手术咨询都是时间上敏感却必做的事宜,特别当你所爱之人依赖你的时候。无论工作场合如何宣称是有利于家庭生活的,你向同事解释家庭事宜也会造成他们的怨恨。

为什么这样说奏效:这句话会缩小强烈反对的风险因为它:

  • 对于机密性,这句话是含蓄的、尊重人的
  • 设立信息边界,让任何跨越边界的人变成打扰人的风险
  • 去除过度分享你要离开的原因

拿上笔记本电脑与手提包,希瑟说道:“对不起,我另外有约。”另一名医生问到:“你去哪里?什么有趣的事?”走向会议室大门,希瑟边拿矿泉水瓶边说道:“只是一件早就确认好的事。明天我会和你们对接。”

情况三:一名让你信任的同事在关键时刻当场打你脸

曼努埃尔与阿尔文一起合作运营网站。曼努埃尔码字;阿尔文设计格式。曼努埃尔意识到阿尔文的工作经常需要长时间的投入。曼努埃尔感激地频繁给阿尔文买午餐,有时候给他治疗慢性背部问题脊椎按摩方法作为礼物,并且有时候给他额外的行头作为惊喜。有一天阿尔文告诉曼努埃尔他想要做职业一次大转型。曼努埃尔什么也没说,阿尔文感觉自己被忽略了,又重复了自己的意愿并且问道:“你都没撒好说的?”曼努埃文不屑一顾地回答:“关于什么?”由于曼努埃尔缺乏关心或者考虑,阿尔文感觉不受尊重。虽然曼努埃尔有感恩行为,相比较曼努埃尔给予客户的关注与回复,阿尔文仍感觉受到了欺骗。当阿尔文提出这个问题,曼努埃尔立马回击:“看看我为你做了多少!”

你该说的是:“这不是关于你对我做什么。这是关于你对我做了什么。”

你知道那种你所珍视的、总是向你做正确事情的人损害你们好的密切交往?沮丧之情随着当你尝试解决却遭到反驳与罪恶感向你涌来。虽然可能他们的担忧有理有据,但也不表示他们可以鲁莽。

为什么这样说奏效:当陈述之时不带有任何感情色彩,这句话可以通过以下途径减轻沮丧之情:

  • 缩小交流的范围到单一的过错,并且不要通过交流关于相互考虑的历史来脱轨
  • 快速处理基于事实、因果动态的交流
  • 允许建立双方认可的未来行为准则的机会

阿尔文深吸一口气说道:“这不是关于你对我做什么。这是关于你对我做了什么。”紧接着他承认曼努埃尔对自己工作的认可,随后他提出拍档的没有反应。曼努埃尔道歉,意识到当阿尔文提出的时候没有熟虑体贴,从而伤害了阿尔文的感情。

情况四:你必须说“不”

山姆在周六晚上九点发给茱莉亚一条短信,提出了提供客服电话等待时间的数据来提升企业优势。领导希望茱莉亚更多地与山姆合作,但是茱莉亚一直回避因为她觉得山姆不可靠。

你该说的是:“这是一个好的出发点。”

说“不”做起来很难,特别当你想证明自己工作努力并且是一个团队合作者。说“是”经常看似容易地安抚他人,闪现正确的想法或者移走任务。

为什么这么说奏效:用热情与弹性的语气,这个积极的陈述可以让你从最开始请求中退出来,同时可以通过下列做法保护你的声誉:

  • 把他们的想法重新框定为一个起点
  • 让你能愉悦他人又不用出力
  • 创建选择来重塑需求
  • 外交手段而不是拒绝

茱莉亚给山姆发消息:这是很好的出发点!我会领着团队一起准备数据、并且反馈给你我们如何可以达到电话等候时间的想法。

情况五:你必须给予与你亲近的人负面的或者令人尴尬的反馈

托尼是一家巧克力工厂的采购员。杰在过去两年的时间里是他的经理也是他的朋友。最近许多其他的员工让杰告诉托尼他有口臭。这个情况已经让许多的供应商忍无可忍且不愉快。

你该说的是:“我这里扮演的角色就像曾经别人扮演的那样。”

当你给予反馈时,无论你多想定位自己为支持者,人们都会变得自我防御。甚至让你觉得是否值得你提供反馈。

为什么这样说奏效:用冷静、真挚的口吻传达。这句话可以将你从疏远结果的毁灭事件中拯救你的职业生涯或者人生转型的时刻:

  • 给他人拥抱自己的时刻
  • 通过分享你个人经历的一个艰难反馈作为引导,赋予接收、倾听批评的价值
  • 时刻与他人通过共享弱处来统一彼此
  • 将你听起来有轻视感情信息转变为鼓舞或者关心

杰找到托尼,让他知道有些关于他的反馈与他分享。“托尼,今天我这样找你曾经也发生在我身上。你或许注意到我们谈话的时候我退后了一步。我和其他人好几次都注意到你的口气不是很清新。可能是脱水的原因,但我比较担心或许你需要与你的牙医或者医生讨论一下。”他递给托尼一包薄荷糖。虽然托尼有点尴尬,微笑并感谢了托尼。杰握了托尼的手,随后回到办公室。

情况六:对于你坚信是错的决定要推回去

李梅是一名合作伙伴并且是一家制药企业最重要研究团队的领头人。她带领的团队是公司里唯一几乎全是中国女性的团队。当公司重又规划之际,一些上层领导被指定拥有决定哪些小组将移去不那么理想的地下室层面。没有咨询李梅的意见,李梅的小组就被选定移去地下层。她感到不重要。

你该说的是:“这是我的偏向。”

有时候当你受困于某事时,解决它会让你感觉忧虑并且矛盾。你可以花时间分析并且从你的角度来细化防御,但是或许只会使问题复杂化。

为什么这么说奏效:通过下列方法传达自己的开放性同时,这会让你将对话引向理想改变的方向:

  • 清晰地交流你的担忧及所想
  • 推理而不是提供一个挑衅的规定
  • 证明你愿意进行一个潜在敏感的话题讨论
  • 让别人提早知道你看重结果,希望让你知道事情的发展

李梅来到经理办公室。她解释由于移动委员会没有咨询过她的意见,就让她的部门搬,她想要分享自己的想法。也希望她的经理能将她的想法传达给委员会。李梅说:“我意识到有些人必须要搬,但是我不明白为什么我的团队要搬去地下室。我希望我的团队留下,而这是我的偏好。”她的经理进行记录并且确认了李梅的想法,也让她知道会将她的想法传达上去。

情况七:你需要将一个严重的问题汇报上去

伊娃是硅谷的一名工程师。虽然远在纽约的行业活动,她回到酒店发现她经理人在大堂。经理告诉她特地飞过来陪她因为他对她很有感觉。当伊娃将这件事汇报给人事部门的亚伯,亚伯告诉伊娃她的经理是公司表现最佳员工,并且他没有任何的绯闻。亚伯告诉伊娃或许她误解了。

你该说的是:“你的回答让我需要继续汇报上去。”

当涉及到像性骚扰这样严重的问题,对于经理与人事部门如何处理抱怨之间存在不一致。这样会让你担心你又会被误解,害怕错失晋升的机会,甚至担忧丢掉工作。

为什么这样说奏效:要用冷静、基于事实根据的口吻陈述严肃的事情。通知冒犯者与经理你将不会串通一气并且符合不当行为,你也会找到进一步行动的方法:

  • 无论他们自己选择处理问题或者之后回答别人,树立事情不会因此结束的概念
  • 透明化你继续向上汇报
  • 表明你对于冒犯者所做错误行为将需承担结果的意愿,而你不会因为向上汇报而承担结果
  • 当下赋予自己力量,而不是之后令人泄气

亚伯的反应没有阻止伊娃。她逐字逐句记录亚伯的话并且说道:“我与你分享了事实,你的回复让我需要继续汇报上去。”亚伯挑起眉毛问到:“你真的觉得这件事情值得你与你的经理对抗吗?”伊娃又一次逐字记录了亚伯的话。她回答道:“是的,我确定。”又重复了一次:“你的回复让我需要继续汇报上去。”她感谢亚伯,随后离开了办公室开始给公司另一名经理写邮件,意图在于纠正错误的行为。

Alicia Bassuk是一名领导力设计师与导师、鼓舞人心的演讲人以及领导发展企业Ubica的创始人。她的客户包括专业运动员、管理经理、总统任命人、企业家与其他国际领导人。可以在她的推特@aliciabassuk继续关注她。

来自译言编译:

http://article.yeeyan.org/view/485403/527808

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