看看国内那些具备文艺范特征的互联网公司

导语: 豆瓣的“小清新”风格被人质疑了。“互联网的一些事”推荐的这篇文章数出了5家文青公司,看看文艺范儿为什么能帮它们开局赢得口碑和用户,却最终干不过赤膊上阵的屌丝。

文艺范,为何成了中国互联网公司的死穴?,互联网的一些事

 
  现在什么样的互联网公司最赚钱?肯定有人答:走“屌丝”路线准没错。你看从YY、陌陌,到美丽说、蘑菇街,近年大火的网站都离不了这层,可谓得屌丝者得天下。但是,偏偏就有那么一群文艺青年不信邪,我行我素着。这不,最近以慢公司、小清新著称的豆瓣,也在9年未盈利后,被当初的拥趸所质疑、催促:能不能不这么轻,能不能不这么老派,能不能加快移动端?用户和同行都已经过河了,为什么豆瓣还在慢悠悠摸石头?(相关阅读:《豆瓣最让人着急的4个问题》)

不只豆瓣,互联网江湖里其实一直以来都不乏这样的文青公司在闯荡。它们或是拥有一位文艺青年的创始人,或是瞄准了文艺的小众群体,传播领域也限于特定的用户范围内。但是,不幸的是,这些公司的发展过程都不太成功:有的被并购“嫁作他人妇”;有的难以为继黯然退场;还有的,就像豆瓣这样,一边在接受着外界的催促和质疑,一边在寻找出路……

创业邦数出了5家这样的公司,让我们一起来看看,“文艺范儿”,为什么能帮这些公司开局赢得口碑和用户,却最终干不过赤膊上阵的屌丝。

1. 豆瓣:我是真的淡泊名利

创建时间:2005年3月6日

创始人兼CEO:杨勃(阿北)

用户规模:注册用户7500万,日PV2.3亿(2013年)

文艺范,为何成了中国互联网公司的死穴?,互联网的一些事
  从创始人、员工到用户,豆瓣这个平台吸引到的都是中国年轻一代中带有“小资”生活品味的文艺青年。创始人杨勃“不刻意商业化” 的理念也让豆瓣一直离钱都很远,保留着创立之初的纯粹。

豆瓣的商业尝试,也多与其文艺气息相结合,尽量做到不着痕迹:付费的豆瓣阅读作品商店,豆瓣电影的电影票“在线选座”功能,豆瓣电台的付费版本豆瓣FM Pro,以及尝试电商分成业务豆瓣东西。甚至连站点内的广告页面设计,也小心翼翼与整个网站融为一体,让广告成为网站的内容之一。

但市场对于这些似乎都不买账,豆瓣还是那个慢悠悠的文艺范儿公司,成立9年仍未获得盈利;用户也还是那群文艺青年,他们被豆瓣已经调教得“不食人间烟火”。

一位对豆瓣熟悉的业内人士曾评论,豆瓣的困境在于如何找到大规模的盈利方式,和当当卓越合作卖书、或者卖电影票的提成终究杯水车薪,而豆瓣的文艺范又使得广告主对其望而却步。而后,移动互联网的“快时代”来临,豆瓣应用拆成10个独立APP的分散式打法,也让豆瓣错失了在手机端做大的良机。

没有盈利,意味着豆瓣还在烧投资人的钱。但在投资人眼中,他们担心的是也许5年后,就没有人玩电脑了。豆瓣能活,但就如文艺青年一样,只能活在特定的小圈子里。

2. 凡客诚品:“大跃进”的后遗症

创建时间:2007年10月

创始人兼CEO:陈年

用户规模:注册用户超过7000万,购买用户3000多万(2013年)

文艺范,为何成了中国互联网公司的死穴?,互联网的一些事
  不同于豆瓣一尘不染的文艺范儿,陈年从凡客创建之初定下的经营战略,就是将凡客塑造成为中国第一大互联网服装品牌。也就是说,凡客一直清楚自己是来赚钱的。

最初,凡客瞄准的是一些平民里的文艺青年,以经营价格不高、风格清新的男装衬衫、POLO衫两大类为主,还有一些款式干净简单的女装。2010年,陈年一手策划的“凡客体”在地铁、灯箱上铺天盖地,韩寒、王珞丹身上代表的生活方式和态度鼓舞了大把的年轻人,他们纷纷贡献出手里的银子,穿上“为自己代言”的凡客,其中的几款男士衬衫甚至创下了亿元销售额的记录。

这大大刺激了陈年的欲望——文艺青年毕竟是小众市场,而凡客要夺下的是整个互联网中男男女女。随后,凡客的业务线迅速拓展,产品种类也发展到的男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品几大类;再后来,凡客更是从垂直电商发展成为一个电商平台,引入其他服装品牌,如淘品牌韩都衣舍等。

但是,短时间的疯狂扩张引发了一系列问题,直接导致了2011年后凡客的人才流失、内部失控、库存积压和资金紧张等等危机。自此凡客元气大伤,开始走上了下坡路。凡客的产品不如凡客的包装盒,甚至成为业内对凡客产品质量最为形象的嘲讽。

唱衰的声音逐渐响亮,最初的消费群体也远离了凡客,留下来的除了粉丝,还有“屌丝”——他们看中的并非凡客品牌,而是那些便宜的29块T恤、59块帆布鞋。但当现有的用户也逐步脱离屌丝行列,还会有人记得凡客吗?

3. 点点与啪啪:仅仅有趣是不够的

创建时间:2011年2月(点点);2012年(啪啪)

创始人:许朝军

用户规模:点点用户超过1800万(2012年),博客数1819万;啪啪用户超过2000万(2013年8月)

文艺范,为何成了中国互联网公司的死穴?,互联网的一些事
  “点点”是一款轻博客产品,在成立之初曾被寄予厚望。便捷的多图发布,清新文艺的个性化模板,使点点一时间成为文艺青年、时尚达人的聚集地。但巨头们也意识到,文字过后就是图片,轻博客很有可能就是下一个未来。很快,点点就遭遇新浪、盛大、网易、凤凰等强敌的压力。尤其是新浪,它凭借新浪微博杀入轻博客的领地,不仅动摇点点增长的根基,还直接瓦解了点点第一批最核心的用户人群。

为抢夺市场,点点不断进行市场推广、人员扩张,导致公司资金完全净流出。但后续的发展也证明,轻博客在中国并非是大市场。在微博、QQ空间的夹击下,点点网难以取得突破,黯然退守到角落。

于是许朝军将精力转向了移动互联网,推出了将语音和图片结合的社交应用“啪啪”。他认为做一款移动互联网的产品,需要更多得去考虑“人性”层面的东西。啪啪就是想以一种偏向文艺的方式(语音+图片)来解决碎片化时代里人性的“寂寞”。但他却忽略了一个问题,所有的社交软件实际上要解决的问题其实都是“寂寞”。

另一方面,许朝军认为如果一款面向大众的移动产品想要做起来,则要用“有趣”切入市场,快速获得口碑和用户群。但在早期用户看来,驻扎的明星一天比一天多,圈子一天比一天大,新用户的涌入使内容难以把控,其中不乏色/情内容甚至赤/裸/裸的约/炮。啪啪渐渐由一款有趣的工具变为庞杂的社区,如同一个同时打开入水口和排水口的蓄水池——新用户被吸引注册加入、老用户丧失兴趣选择离开,一来一去,池子里的水还是那么多。

许朝军在2013年时承认,仅仅“有趣”的产品无法维持长久生命力,啪啪要具有长久生命力,就必须变得“有用”。

4. 街旁:签到的价值在哪里?

创建时间:2010年2月

创始人:刘大卫

用户规模:注册用户300万,签到总数超5000万次(2012年5月)

文艺范,为何成了中国互联网公司的死穴?,互联网的一些事
  2009年,Foursquare引发的LBS大热吹到了国内,刘大卫看到了创业的机会,创建了街旁,并初期绑定了新浪微博、豆瓣、开心和人人网平台,很快吸引了一部分带有尝鲜精神和文艺气息的用户们的注意。

曾经一度,无论是用户数和知名度,街旁都一直处在国内独立LBS网站的前列。然而刘大卫当初设想的几种商业模式都没有取得成功:与品牌合作多为免费,最高合作金额仅为5万-10万元;大多数公司对于独立LBS网站的态度也十分暧昧和保守,通常他们更愿意同时与多家网站合作,以覆盖更多的用户群体,这也使街旁试图与客户签订排他协议的街旁愿望落空。同时,虚拟签到亦存在商家KPI的考核难题。

在随后几年里,其他携有巨大用户量的地图应用、大众点评、微信、微博客户端等等也把LBS作为“标配”功能加入,令街旁这样单纯的LBS签到应用显得十分“多余”。

新的用户争取不到,原有用户也在逐步失去兴趣。当一款产品不能提供更多价值时,保持用户黏性和忠诚度的设想便成为了空谈。街旁从成立至今一直没有解决的问题在于,除了用“我在这里”来记录生活点滴轨迹,签到对用户还有什么价值?一旦用户在街旁上“拿勋章,抢地主”的新鲜感过去,即便做了地主,后续又有什么留住他继续使用呢?

选择具体需求切入市场并无过错,但重要的是,如何在产品中保证用户一直具备这样的需求,并且会带领更多人的人加入。

5. 魅族:逼格不能丢,假装在文艺

创建时间:2003年3月

创始人:黄章

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  2006年,黄章看到了MP3播放器产业的衰势,于是破釜沉舟地放弃了令魅族崛起的MP3业务,投身智能手机市场。

关于黄章的一个公开的秘密是,他家中的不少家具都是他亲手打造,而这种家具的制造经验很自然地延续到手机设计中。在设计手机外形时,他会用他那个打造家具的刨子打磨出很多个模具,从中选择一个大小最合适手感最好的交给工程师,然后工程师会按照这个木质模型打造一个钢质的模具。

创始人亲自化身工匠的故事让魅族手机充满了“逼格”。与小米的开放政策不一样,魅族Flyme OS只有魅族手机用户才可以使用,再加上Flyme OS小清新的界面以及“宅寂”的魅族大环境,色调黑白的魅族手机无时不刻不在表达着“清高、小众、精致、文艺”这些形容词。

即便是面对小米及其生态圈的强烈冲击,魅族也是一副“爱咋咋地”的样子,固守自己的一亩三分地,没有主动求变,继续保持一年一部手机的节奏。很多人觉得这是黄章“过于自信”的性格使然,他目前拥有魅族100%的股份、并且坚决不接受风险投资。

在创新谷创始人、前华为互联网业务总裁朱波看来,黄章的心态是做一个自娱自乐的封闭系统,他不需要做太大,在中国占据一个很小的细分市场足矣。J.Wong“不做中国的苹果,要做世界的魅族”的豪言壮语犹在耳畔,但是用户正在慢慢被小米这样的后起品牌吸引,逐渐流失。

有人评价说,魅族并非真的文艺,而是一直端着姿态。既然逼格不能随便丢,那就只能丢市场了。

结语:

苹果可谓是世界上最成功的文艺范儿科技公司,它最初的用户也是具备特定需求的小众,通过外观设计、性能配置、价格策略来不断收窄目标用户。在牢牢抓住这群人后,苹果才开始进一步拓展,打造出适合大众的产品链条。

这个过程看似简单,实则充满各种偶然。不是每一家公司都能够从小众跃向大众,更多创始人、CEO们还是在寻找复刻苹果成功方法论的过程中。

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