一文看懂打动老板的竞品分析怎么写

表层的竞品分析

这个阶段叫作看山是山,看水是水。很抽象,跟人生境界似的,那就来看个例子:

竞品分析

百度搜索

竞品分析

搜狗搜索

当我们听到竞品分析的时候,第一时间想到的是实现的流程是什么,某个button放在什么位置,与用户怎样进行点击交互,他的搜索流程是什么样的?具体做出来就像下面这样:

顶部,都是左右分开,左边是一些搜索的分类,右边是当地天气,和账号,百度可以进行一些设置;

底部,一些附属信息和备案信息,不过搜狗多了APP的下载二维码,往APP导流;

中间搜索框,百度可以使用拍照搜索,搜狗可以使用语音搜索;

其他部分,搜狗没有多的信息,而百度列出了基于用户账号的新闻推荐,还有热搜榜,就算用户没有找到想要的信息,也可以增加浏览时长。

我们基于具体的现象分析了一些表象的东西,看到什么就是什么,所以称之为看山是山,看水是水。如果继续基于这些表象做竞品分析,那么最后会出现一种困惑:他们家产品明明没有我的好看,为什么用户都爱他!

那么,为什么两款搜索工具为什么左上角的分类内容不同?又为什么搜狗不做新闻推荐呢?为什么两个搜索框内放置的辅助功能不同呢?本质上这两个搜索为什么服务?在两家公司的生态链中,他们分别起到什么作用?

在提出这些问题之后,是不是又觉得看山不是山,看水也不是水了?

进化

既然知道原来的分析太过表面,那怎样是深入的竞品分析呢?

具象化——>原理化——>全局化、系统化——>抽象化——>底层化

具象化:刚入行时应该培养的能力,比如看到一片叶子,能立刻知道它是哪棵树上的,属于什么种类,他有什么功用,他的美感怎么?

原理化:到了第二个阶段,我们就要知道这片叶子,他的更深层次的内容,比如他的细胞壁,细胞质,这些细胞怎样运作这片叶子,也就是产品里面这个产品的架构,团队怎样运作起来。知其然,知其所以然。

全局化、系统化:不只通过这片叶子看到这棵树,还要看到他的整体生态,他的这片草原、这片森林。有时候,我们看到竞品有个很好的功能,然后抄过来在自己的产品上,但是并没有什么好的效果,那为什么在别人的产品上就运作的很好呢?那是因为我们没有从全局的观念去看待这个功能,离开了生态圈的树,等待他的就很可能是死亡。

抽象化:当我们通过叶子看到树,再看到森林,看到很多的森林,那我们就应该琢磨这些森林的模型,原理,逻辑,任何的产品都遵循一些规律。比如这个进化的过程,就是前辈们在研究了无数的森林后,留下来的抽象理念。

底层化:看完了表面,我们应该去思考底层化的东西,因为所有的产品,都是要去解决人的某些需求而诞生的,这些需求根植与人的心理,行为,人类社会。所以,不管上面的叶子什么样,树冠什么样,都是基于这些基础需求而产生的。分析完底层的逻辑后,似乎又回到了看山是山,看水是水的的境界了。

那么,如何这样一步步的进化呢?

1. 确定竞品分析的目的

1.1 品

竞品,拆分开来就是竞争和产品,高玮老师把品解读为“品味”,东汉的许慎在《说文》中写到

“品,众庶也。”

因此竞品中的品,是品味大众,品味百姓。我们要做的产品,是服务大众的。

竞品分析的目的有哪些呢?

(1)它山之石可以攻玉

很多成功的产品并不是自己原创的,但是后来都非常成功。这是因为,别人已经验证了这种商业模式是可以成功的,我们再去借鉴,做到本地化,就更容易成功。有一个段子是程序员模仿产品经理讲话:给我照着这个抄!我曾经也会脸红,但是后来我明白了他们不懂的是这种选取竞品能力,和超强的执行力也是产品经理职业生涯中重要的技能。

说回到为什么借鉴别人的产品?这里有一个概念叫做Product-Market Fit,简称【P/MF】。P/MF详解

竞品分析

Product-Market Fit

我们借鉴的产品一定是已经满足了P/MF的,也就是这个产品已经验证了这个市场的P/MF,我们只需要去落地执行。

(2)摸着石头过河

很多时候研发都会问:为什么要做这个?其实我想说,这个功能我想试试,但是会打击自信心。

我们做产品的过程就像在过河,河流深不见底,河水湍急,水中有很多的不确定性,有鱼有虾可能还有锋利的东西会伤到我们。而石头是能摸到的固定的安全的东西,是这些不确定因素中能确定的!

石头可能别人已经成功的需求,用户接受的,我们能直接借鉴的;也有可能是别人失败的经验,功能下线了,我们能知道这个需求很有可能是伪需求或者说有问题的,这就是河里的坑,我们要去避开的。当石头足够多,连在一起,我们就能顺利过河。

因此竞品分析的意义就是摸着石头过河。

(3)学习优质体验

跟踪竞品的优质体验,不要成为行业的体验洼地。

(4)了解市场需求

· 分析竞争对手更新的功能,但是不要急于跟进上线;

· 分析别人的数据可反馈,大厂一般会有财报,但是等财报出来已经年底了。我们可以看到的是一些显性的数据,比如点赞 、评论、转发数量,以此来分析需求是否有市场。

产品需要争取时间,但是欲速则不达,了解市场,持续更新,做到后发制人。

1.2 竞

(1)针对性

因为没有一个产品可以做到方方面面的需求都很完美,我们要有针对性的去做别人没有做到的,去分割别人没有做到的市场。

(2)避实击虚

当对手的产品在某一方面已经精通,你再去挑战人家的强项,就不容易成功。他往东,我们就可以往西。

比如淘宝,当他要去做消费升级的时候,拼多多出来做下沉,无疑拼多多将下沉市场拿捏的很准。

1.3 总结

(1)品鉴策略

它山之石可以攻玉

找到P/MF 找到优质的体验 增加确定性

(2)竞争策略

知己知彼百战不殆

针对性 避实击虚

2. 如何寻找竞品

找到对的竞品,是做对竞品分析的第一步。

2.1 什么样的产品是竞品

竞品分析

寻找竞品

通过【用户】和【服务】两个维度找到竞品,进行深层次的拆解:

· 用户和服务都高度重合的一定是高度竞争的产品;

· 用户和服务都不相同的产品,不构成竞争关系;

· 用户相同,但服务不同,不一定构成竞争,但是一旦跨越服务的鸿沟,就有可能形成竞争。如短视频和长视频服务,他们面向的用户类似都是需要将时间用在文娱活动上的,服务方向却不相同,但是短视频的DAU逐渐超越了长视频DAU,用户将更多的时间迁到了短视频上,这样就形成了竞争。

· 服务相同,用户不同的产品,也要注意会被对手抢走用户;

2.2 寻找竞品的关键点

(1)直接竞品

最容易找到

(2)相似服务,不同用户

容易找到业务灵感,服务的用户群体不同,应用一些不同的业务功能,可以通过别人的业务找到灵感。比如都是做视频服务,有些面向青少年,有些面向中青年,有些面向老年人。

(3)相同用户,不同服务

进行深层次分析,用户的核心底层的需求到底是什么?

可以进行跨界,也许可以找到合作,也许可以打败对手,抢夺市场。

(4)服务不同,用户不同

可以不用浪费时间

2.3 在哪里找竞品

百度、APPstore、36kr、IT橘子、虎嗅、知乎、用户群

2.4 了解产业链

竞品分析

2018年移动营销行业产业链图谱

上图是2018年的移动营销行业产业链图谱,在产业链中,我们很清楚的看到哪些是上下游关系,哪些是竞争关系,,哪些可以寻求合作。

了解自己行业的产业链,有利于自己分清楚谁是敌谁是友。

3. 竞品分析的五层结构

先来认识产品的五层结构:

竞品分析

产品的五层结构

如果在分析竞品时,我们过分注重于某些元素的位置,某些交互的差异,那么我们的分析就停留在表现层和框架层,真正影响产品的最底层的因素应该是战略层。因此,我们在考虑一个产品的时候,应该从战略层开始。

五层结构都代表着什么呢?

战略层:产品定位、企业愿景、用户习惯、商业模式、需求把控

范围层:(内容层、功能层)主要功能、核心功能、次级功能、功能框架、业务流程

结构层:信息架构、常用功能、特色功能、实际情况、用户流程分析

框架层:UE层)操作情况、刷新、页面跳转、交互设计、界面设计、导航设计、标签设计、细节点

表现层:(UI层)视觉表现、布局、配色、排版、风格理念

把五层映射到一个人身上,或许更好理解:

战略层:战略规划、个人规划

范围层:知识结构、能力结构

结构层:思考方式、做事方式

框架层:沟通方式、处事方式

表现层:言谈举止、衣着品味

4. 竞品分析的九个维度

4.1 市场趋势

市场的总量:看看市场的总量,市场的天花板在哪,宏观上看这个市场值不值得去竞争。这个盘子有多大,达到多少钱的市场值得我们入场,这是我们进入市场的先决条件

细分占比:很多千亿的市场上都有细分赛道,我们在关注了总量后,需要知道细分占比。确定细分占比更够更好的确定竞品和我们自己产品的定位。如视频市场,分长视频和短视频,长视频下面又有电影产业,电视剧产业,综艺产业。

变化趋势:能看到我们进入这个市场能否搭上增长的顺风车,我们是不是真正有机会。找到大盘的增速,再找到小盘的增速,找到高速增长的火箭,然后赶快跳上去,这就是所谓的站在风口,猪都能飞起来。

此消彼长:在一个大盘中,某一些细分领域在高速增长跑赢大盘,那么就有一些在慢慢消亡,了解到这点,我们就能观察到竞品处于一个什么样的状态。

市场数据从哪去找到呢?有以下的一些工具可以使用:

竞品分析

数据来源工具

4.2 企业愿景、产品定位

属于战略层的的内容,那战略层的东西怎么去找呢?

toC的竞争产品战略,一般都在对方的PR中;

toB的竞争产品战略,一般都在对方的官网中(战略PPT+在线下单功能),一般写在了焦点图上;

4.3 目标用户

用户不同,产品的结构会有天差地别的差异。比如同样都是做电商,拼多多是专门面向下沉市场的用户,寺库则是做奢侈品电商,我们可以明确知道他们面向的用户是不同的。通过定位用户,我们可以知道这些产品到底是不是我们的竞品。

那么我们从哪些维度来进行用户画像呢?

竞品分析

用户画像的维度

可以从行为数据和用户基础信息数据来剖析用户,建立他们的用户画像。

4.4 市场数据

观察完了宏观的方向,我们要从微观的角度去观察竞品。观察竞品的DAU、MAU、GMV、市占率以及一些用户数据,掌握了市场数据,我们可以走出“自己用什么就觉得什么东西火”的误区。区分出在这个行业中,哪些产品处于什么梯队,哪些是可以作为自己竞品的。

4.5 核心功能

属于五层中的“范围层”,很多产品都不只一个功能,他们可能涵盖很多周边功能,但是我们一定要在这些功能中找到真正的核心功能,不能被边角的辅助功能打乱了阵脚。

4.6 交互设计

属于五层中的“框架层”,关键路径下的交互设计影响到用户的转化。

4.7 产品的优缺点

swot分析 请看5.3 SWOT分析

4.8 运营推广策略

产品既是一个大范围也是一个小范围的东西,小范围就是我们的界面、逻辑、交互、功能等等。但是对于用户来说,一个完整的产品应该 = 产品 + 运营 + 推广,这样才是对消费者来说的完整链路。因此我们在分析竞品时,不能仅仅是分析产品方面的内容,也需要关注运营和推广的策略。

他们分别包含些什么要素呢?我们需要有一些基本的了解:

运营:内容运营、用户运营、社群运营、活动运营、私域流量、运营的风格和体系

推广:品牌、市场营销、渠道、新媒体

我们的竞品在这些方面都做了些什么,我们如果发现他们在某一条路上持之以恒的去做,那么这条路的P/MF已经被他们验证,我们可以借鉴去做。

4.9 总结和付诸行动

做竞品分析不是为了做而做,而是通过竞品分析,要去指导我们的行动,因此最后我们需要形成行动点去驱动我们的行动。

最后一句话总结,九维分析是帮助我们看全局、洞底层、品细节、驱行动的。

5. 竞品分析常用的框架

5.1 波特五力法

创始人:迈克尔·波特,被称为竞争战略之父,他在《竞争战略》中提到了波特五力模型和竞争三要素。

竞品分析

波特五力模型

(1)供应方的议价能力

满足以下条件的供应方会有比较强的议价能力:

· 供方有比较稳固的市场地位,不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制;

· 产品的买主很多,每一个单一的买主都不会成为供方的重要客户;

· 供方的产品具有特色,买主难以转换或者转换成本很高,或者难以找到可以替代的产品。

(2)购买者的议价能力

以下情况,购买者的讨价还价能力会比较强:

· 卖方规模较小;(客大欺店)

· 购买者很少,同时某个购买者购买的量很大,占卖方销量的很大比例;(toB的大客户模式,金主爸爸的购买量非常大,流失后对企业波动非常大)

· 购买者所购买的东西是一种标准化的,可以从很多卖方购得。(塑料盆)

(3)新进入者的威胁

任何产品都有生命周期:

竞品分析

产品生命周期

那在我们初创期面临的新进入者威胁是:

① 其他的初创者

② 大厂介入(BATZ)

到了成熟期,新进入者的威胁是:

这时候的初创企业已经很难对进入成熟期的产品产生威胁,此时的威胁来自于 ①传统企业的转型(雄厚的资源) ②大厂介入(BATZ)

(4)替代品的威胁

处于同行业或者不同行业的企业,生产的新一代的替代品,产生的相互竞争的行为。

替代品与现存的竞争提现在以下方面:

① 现有企业的产品售价,和获利的潜力提高将由于替代品的出现受到限制(用户有了更多选择);

② 由于替代产品的入侵,现有企业必须提高品质,或者降低售价,或者使其产品具有特色;

③ 受替代品的竞争强度影响,买主的转换成本高低影响。

(5)同业竞争者的竞争程度

五层九维法对比;

比较企业的规模,融资;

运营推广的能力,核心资源等等。

5.2 波特竞争三要素

竞品分析

波特竞争三要素

(1)总成本领先

不是光看总成本,而是结合规模,收益,成本后的成本领先。

当用户越多的时候,边际成本就越低。

(2)高差异化

越小的企业差异越明显,越大的企业差异越小。

(3)专门聚焦

突出去做好一个方面

5.3 SWOT分析

竞品分析

SWOT分析

(1)优势

· 有利的战略

· 有利的金融环境

· 有利的品牌形象和美誉度

· 被广泛认可的市场领导地位

· 专利技术

· 成本优势

· 强势广告

· 产品创新技能

· 优质客户服务

· 优秀产品质量

· 战略联盟与并购

(2)劣势

(应该去弥补)

· 没有明确的战略导向

· 陈旧的设备

· 超额负债与恐怖的资产负债表

· 超越竞争对手的高成本

· 缺少关键技能

· 利润的损失部分

· 内在的运作困境

· 落后的研发能力

· 过分狭窄的产品组合

· 市场规划能力的缺乏

(3)潜在的机会

(应该抓住)

· 服务独特的客户群体

· 新的地理区域的扩张

· 产品组合的扩张

· 核心技能向产品组合的转化

· 垂直整合的战略形式

· 分享竞争对手的市场资源

· 竞争对手的支持

· 战略联盟的并购带来的覆盖

· 新技术开发通路

· 品牌形象拓展通路

(4)外部潜在威胁

(应该去防范)

· 强势竞争者的进入

· 替代品引起销售下降

· 市场增长的缓慢

· 交换律和贸易政策的不理转换

· 由新规则引起的成本增加

· 商业周期的影响

· 客户和供应商的杠杆作用的加强

· 人口与环境的变化

5.4 PEST 分析

竞品分析

PEST分析

其实PEST分析更多的是关于宏观层面的,已经融入了前面的SWOT分析中。

作者:霸王花发发

链接:https://www.jianshu.com/p/54e1b51b9a4b

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