表层的竞品分析

这个阶段叫作看山是山，看水是水。很抽象，跟人生境界似的，那就来看个例子：

百度搜索

搜狗搜索

当我们听到竞品分析的时候，第一时间想到的是实现的流程是什么，某个button放在什么位置，与用户怎样进行点击交互，他的搜索流程是什么样的？具体做出来就像下面这样：

顶部，都是左右分开，左边是一些搜索的分类，右边是当地天气，和账号，百度可以进行一些设置；

底部，一些附属信息和备案信息，不过搜狗多了APP的下载二维码，往APP导流；

中间搜索框，百度可以使用拍照搜索，搜狗可以使用语音搜索；

其他部分，搜狗没有多的信息，而百度列出了基于用户账号的新闻推荐，还有热搜榜，就算用户没有找到想要的信息，也可以增加浏览时长。

我们基于具体的现象分析了一些表象的东西，看到什么就是什么，所以称之为看山是山，看水是水。如果继续基于这些表象做竞品分析，那么最后会出现一种困惑：他们家产品明明没有我的好看，为什么用户都爱他！

那么，为什么两款搜索工具为什么左上角的分类内容不同？又为什么搜狗不做新闻推荐呢？为什么两个搜索框内放置的辅助功能不同呢？本质上这两个搜索为什么服务？在两家公司的生态链中，他们分别起到什么作用？

在提出这些问题之后，是不是又觉得看山不是山，看水也不是水了？

进化

既然知道原来的分析太过表面，那怎样是深入的竞品分析呢？

具象化——>原理化——>全局化、系统化——>抽象化——>底层化

具象化：刚入行时应该培养的能力，比如看到一片叶子，能立刻知道它是哪棵树上的，属于什么种类，他有什么功用，他的美感怎么？

原理化：到了第二个阶段，我们就要知道这片叶子，他的更深层次的内容，比如他的细胞壁，细胞质，这些细胞怎样运作这片叶子，也就是产品里面这个产品的架构，团队怎样运作起来。知其然，知其所以然。

全局化、系统化：不只通过这片叶子看到这棵树，还要看到他的整体生态，他的这片草原、这片森林。有时候，我们看到竞品有个很好的功能，然后抄过来在自己的产品上，但是并没有什么好的效果，那为什么在别人的产品上就运作的很好呢？那是因为我们没有从全局的观念去看待这个功能，离开了生态圈的树，等待他的就很可能是死亡。

抽象化：当我们通过叶子看到树，再看到森林，看到很多的森林，那我们就应该琢磨这些森林的模型，原理，逻辑，任何的产品都遵循一些规律。比如这个进化的过程，就是前辈们在研究了无数的森林后，留下来的抽象理念。

底层化：看完了表面，我们应该去思考底层化的东西，因为所有的产品，都是要去解决人的某些需求而诞生的，这些需求根植与人的心理，行为，人类社会。所以，不管上面的叶子什么样，树冠什么样，都是基于这些基础需求而产生的。分析完底层的逻辑后，似乎又回到了看山是山，看水是水的的境界了。

那么，如何这样一步步的进化呢？

1. 确定竞品分析的目的

1.1 品

竞品，拆分开来就是竞争和产品，高玮老师把品解读为“品味”，东汉的许慎在《说文》中写到

“品，众庶也。”

因此竞品中的品，是品味大众，品味百姓。我们要做的产品，是服务大众的。

竞品分析的目的有哪些呢？

（1）它山之石可以攻玉

很多成功的产品并不是自己原创的，但是后来都非常成功。这是因为，别人已经验证了这种商业模式是可以成功的，我们再去借鉴，做到本地化，就更容易成功。有一个段子是程序员模仿产品经理讲话：给我照着这个抄！我曾经也会脸红，但是后来我明白了他们不懂的是这种选取竞品能力，和超强的执行力也是产品经理职业生涯中重要的技能。

说回到为什么借鉴别人的产品？这里有一个概念叫做Product-Market Fit，简称【P/MF】。P/MF详解

Product-Market Fit

我们借鉴的产品一定是已经满足了P/MF的，也就是这个产品已经验证了这个市场的P/MF，我们只需要去落地执行。

（2）摸着石头过河

很多时候研发都会问：为什么要做这个？其实我想说，这个功能我想试试，但是会打击自信心。

我们做产品的过程就像在过河，河流深不见底，河水湍急，水中有很多的不确定性，有鱼有虾可能还有锋利的东西会伤到我们。而石头是能摸到的固定的安全的东西，是这些不确定因素中能确定的！

石头可能别人已经成功的需求，用户接受的，我们能直接借鉴的；也有可能是别人失败的经验，功能下线了，我们能知道这个需求很有可能是伪需求或者说有问题的，这就是河里的坑，我们要去避开的。当石头足够多，连在一起，我们就能顺利过河。

因此竞品分析的意义就是摸着石头过河。

（3）学习优质体验

跟踪竞品的优质体验，不要成为行业的体验洼地。

（4）了解市场需求

· 分析竞争对手更新的功能，但是不要急于跟进上线；

· 分析别人的数据可反馈，大厂一般会有财报，但是等财报出来已经年底了。我们可以看到的是一些显性的数据，比如点赞 、评论、转发数量，以此来分析需求是否有市场。

产品需要争取时间，但是欲速则不达，了解市场，持续更新，做到后发制人。

1.2 竞

（1）针对性

因为没有一个产品可以做到方方面面的需求都很完美，我们要有针对性的去做别人没有做到的，去分割别人没有做到的市场。

（2）避实击虚

当对手的产品在某一方面已经精通，你再去挑战人家的强项，就不容易成功。他往东，我们就可以往西。

比如淘宝，当他要去做消费升级的时候，拼多多出来做下沉，无疑拼多多将下沉市场拿捏的很准。

1.3 总结

（1）品鉴策略

它山之石可以攻玉

找到P/MF 找到优质的体验 增加确定性

（2）竞争策略

知己知彼百战不殆

针对性 避实击虚

2. 如何寻找竞品

找到对的竞品，是做对竞品分析的第一步。

2.1 什么样的产品是竞品

寻找竞品

通过【用户】和【服务】两个维度找到竞品，进行深层次的拆解：

· 用户和服务都高度重合的一定是高度竞争的产品；

· 用户和服务都不相同的产品，不构成竞争关系；

· 用户相同，但服务不同，不一定构成竞争，但是一旦跨越服务的鸿沟，就有可能形成竞争。如短视频和长视频服务，他们面向的用户类似都是需要将时间用在文娱活动上的，服务方向却不相同，但是短视频的DAU逐渐超越了长视频DAU，用户将更多的时间迁到了短视频上，这样就形成了竞争。

· 服务相同，用户不同的产品，也要注意会被对手抢走用户；

2.2 寻找竞品的关键点

（1）直接竞品

最容易找到

（2）相似服务，不同用户

容易找到业务灵感，服务的用户群体不同，应用一些不同的业务功能，可以通过别人的业务找到灵感。比如都是做视频服务，有些面向青少年，有些面向中青年，有些面向老年人。

（3）相同用户，不同服务

进行深层次分析，用户的核心底层的需求到底是什么？

可以进行跨界，也许可以找到合作，也许可以打败对手，抢夺市场。

（4）服务不同，用户不同

可以不用浪费时间

2.3 在哪里找竞品

百度、APPstore、36kr、IT橘子、虎嗅、知乎、用户群

2.4 了解产业链

2018年移动营销行业产业链图谱

上图是2018年的移动营销行业产业链图谱，在产业链中，我们很清楚的看到哪些是上下游关系，哪些是竞争关系，，哪些可以寻求合作。

了解自己行业的产业链，有利于自己分清楚谁是敌谁是友。

3. 竞品分析的五层结构

先来认识产品的五层结构：

产品的五层结构

如果在分析竞品时，我们过分注重于某些元素的位置，某些交互的差异，那么我们的分析就停留在表现层和框架层，真正影响产品的最底层的因素应该是战略层。因此，我们在考虑一个产品的时候，应该从战略层开始。

五层结构都代表着什么呢？

战略层：产品定位、企业愿景、用户习惯、商业模式、需求把控

范围层：（内容层、功能层）主要功能、核心功能、次级功能、功能框架、业务流程

结构层：信息架构、常用功能、特色功能、实际情况、用户流程分析

框架层：（UE层）操作情况、刷新、页面跳转、交互设计、界面设计、导航设计、标签设计、细节点

表现层：（UI层）视觉表现、布局、配色、排版、风格理念

把五层映射到一个人身上，或许更好理解：

战略层：战略规划、个人规划

范围层：知识结构、能力结构

结构层：思考方式、做事方式

框架层：沟通方式、处事方式

表现层：言谈举止、衣着品味

4. 竞品分析的九个维度

4.1 市场趋势

市场的总量：看看市场的总量，市场的天花板在哪，宏观上看这个市场值不值得去竞争。这个盘子有多大，达到多少钱的市场值得我们入场，这是我们进入市场的先决条件。

细分占比：很多千亿的市场上都有细分赛道，我们在关注了总量后，需要知道细分占比。确定细分占比更够更好的确定竞品和我们自己产品的定位。如视频市场，分长视频和短视频，长视频下面又有电影产业，电视剧产业，综艺产业。

变化趋势：能看到我们进入这个市场能否搭上增长的顺风车，我们是不是真正有机会。找到大盘的增速，再找到小盘的增速，找到高速增长的火箭，然后赶快跳上去，这就是所谓的站在风口，猪都能飞起来。

此消彼长：在一个大盘中，某一些细分领域在高速增长跑赢大盘，那么就有一些在慢慢消亡，了解到这点，我们就能观察到竞品处于一个什么样的状态。

市场数据从哪去找到呢？有以下的一些工具可以使用：

数据来源工具

4.2 企业愿景、产品定位

属于战略层的的内容，那战略层的东西怎么去找呢？

toC的竞争产品战略，一般都在对方的PR中；

toB的竞争产品战略，一般都在对方的官网中（战略PPT+在线下单功能），一般写在了焦点图上；

4.3 目标用户

用户不同，产品的结构会有天差地别的差异。比如同样都是做电商，拼多多是专门面向下沉市场的用户，寺库则是做奢侈品电商，我们可以明确知道他们面向的用户是不同的。通过定位用户，我们可以知道这些产品到底是不是我们的竞品。

那么我们从哪些维度来进行用户画像呢？

用户画像的维度

可以从行为数据和用户基础信息数据来剖析用户，建立他们的用户画像。

4.4 市场数据

观察完了宏观的方向，我们要从微观的角度去观察竞品。观察竞品的DAU、MAU、GMV、市占率以及一些用户数据，掌握了市场数据，我们可以走出“自己用什么就觉得什么东西火”的误区。区分出在这个行业中，哪些产品处于什么梯队，哪些是可以作为自己竞品的。

4.5 核心功能

属于五层中的“范围层”，很多产品都不只一个功能，他们可能涵盖很多周边功能，但是我们一定要在这些功能中找到真正的核心功能，不能被边角的辅助功能打乱了阵脚。

4.6 交互设计

属于五层中的“框架层”，关键路径下的交互设计影响到用户的转化。

4.7 产品的优缺点

swot分析 请看5.3 SWOT分析

4.8 运营推广策略

产品既是一个大范围也是一个小范围的东西，小范围就是我们的界面、逻辑、交互、功能等等。但是对于用户来说，一个完整的产品应该 = 产品 + 运营 + 推广，这样才是对消费者来说的完整链路。因此我们在分析竞品时，不能仅仅是分析产品方面的内容，也需要关注运营和推广的策略。

他们分别包含些什么要素呢？我们需要有一些基本的了解：

运营：内容运营、用户运营、社群运营、活动运营、私域流量、运营的风格和体系

推广：品牌、市场营销、渠道、新媒体

我们的竞品在这些方面都做了些什么，我们如果发现他们在某一条路上持之以恒的去做，那么这条路的P/MF已经被他们验证，我们可以借鉴去做。

4.9 总结和付诸行动

做竞品分析不是为了做而做，而是通过竞品分析，要去指导我们的行动，因此最后我们需要形成行动点去驱动我们的行动。

最后一句话总结，九维分析是帮助我们看全局、洞底层、品细节、驱行动的。

5. 竞品分析常用的框架

5.1 波特五力法

创始人：迈克尔·波特，被称为竞争战略之父，他在《竞争战略》中提到了波特五力模型和竞争三要素。

波特五力模型

（1）供应方的议价能力

满足以下条件的供应方会有比较强的议价能力：

· 供方有比较稳固的市场地位，不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制；

· 产品的买主很多，每一个单一的买主都不会成为供方的重要客户；

· 供方的产品具有特色，买主难以转换或者转换成本很高，或者难以找到可以替代的产品。

（2）购买者的议价能力

以下情况，购买者的讨价还价能力会比较强：

· 卖方规模较小；（客大欺店）

· 购买者很少，同时某个购买者购买的量很大，占卖方销量的很大比例；（toB的大客户模式，金主爸爸的购买量非常大，流失后对企业波动非常大）

· 购买者所购买的东西是一种标准化的，可以从很多卖方购得。（塑料盆）

（3）新进入者的威胁

任何产品都有生命周期：

产品生命周期

那在我们初创期面临的新进入者威胁是：

① 其他的初创者

② 大厂介入（BATZ）

到了成熟期，新进入者的威胁是：

这时候的初创企业已经很难对进入成熟期的产品产生威胁，此时的威胁来自于 ①传统企业的转型（雄厚的资源） ②大厂介入（BATZ）

（4）替代品的威胁

处于同行业或者不同行业的企业，生产的新一代的替代品，产生的相互竞争的行为。

替代品与现存的竞争提现在以下方面：

① 现有企业的产品售价，和获利的潜力提高将由于替代品的出现受到限制（用户有了更多选择）；

② 由于替代产品的入侵，现有企业必须提高品质，或者降低售价，或者使其产品具有特色；

③ 受替代品的竞争强度影响，买主的转换成本高低影响。

（5）同业竞争者的竞争程度

五层九维法对比；

比较企业的规模，融资；

运营推广的能力，核心资源等等。

5.2 波特竞争三要素

波特竞争三要素

（1）总成本领先

不是光看总成本，而是结合规模，收益，成本后的成本领先。

当用户越多的时候，边际成本就越低。

（2）高差异化

越小的企业差异越明显，越大的企业差异越小。

（3）专门聚焦

突出去做好一个方面

5.3 SWOT分析

SWOT分析

（1）优势

· 有利的战略

· 有利的金融环境

· 有利的品牌形象和美誉度

· 被广泛认可的市场领导地位

· 专利技术

· 成本优势

· 强势广告

· 产品创新技能

· 优质客户服务

· 优秀产品质量

· 战略联盟与并购

（2）劣势

（应该去弥补）

· 没有明确的战略导向

· 陈旧的设备

· 超额负债与恐怖的资产负债表

· 超越竞争对手的高成本

· 缺少关键技能

· 利润的损失部分

· 内在的运作困境

· 落后的研发能力

· 过分狭窄的产品组合

· 市场规划能力的缺乏

（3）潜在的机会

（应该抓住）

· 服务独特的客户群体

· 新的地理区域的扩张

· 产品组合的扩张

· 核心技能向产品组合的转化

· 垂直整合的战略形式

· 分享竞争对手的市场资源

· 竞争对手的支持

· 战略联盟的并购带来的覆盖

· 新技术开发通路

· 品牌形象拓展通路

（4）外部潜在威胁

（应该去防范）

· 强势竞争者的进入

· 替代品引起销售下降

· 市场增长的缓慢

· 交换律和贸易政策的不理转换

· 由新规则引起的成本增加

· 商业周期的影响

· 客户和供应商的杠杆作用的加强

· 人口与环境的变化

5.4 PEST 分析

PEST分析

其实PEST分析更多的是关于宏观层面的，已经融入了前面的SWOT分析中。

作者：霸王花发发

链接：https://www.jianshu.com/p/54e1b51b9a4b