战略制定-商业模式与创新

什么是商业模式创新

曾经，洛克菲勒家族富可敌国，因为他控制了美国90%以上的炼油厂。但你可能不知道的是，他创业时建立的第一个炼油厂就差点倒闭

他的产品是点灯用的煤油，但在当时，没什么人用煤油灯，大家都习惯用蜡烛，觉得又便宜又好用。洛克菲勒尝试了各种营销方法推销煤油，可就算亏本都卖不出去

就在这时，洛克菲勒转换了思路，他用近乎白送的价格卖煤油灯

你没有听错，一个濒临倒闭的炼油厂老板，不急着卖煤油，而是大街小巷白送煤油灯。这个方法果然产生了奇效，大家看到煤油灯那么便宜，都抢着买，买回家也发现确实比蜡烛好用。那么煤油用完了怎么办呢？如果还想继续用煤油灯，就得去买煤油呀。就这样，洛克菲勒送出去的煤油灯，让大家改变了照亮的习惯，成功的拉升了煤油的销量

洛克菲勒的这个妙招，就是把廉价耐用的灯作为诱饵，来拉动不断补充的煤油需求。这就是一种商业模式创新

当今时代节奏越来越快，各种新颖的商业模式不断涌现，如果不跟上它，不去引领它，就会落在时代之后。所以我认为现在的每一个职场精英都应该具备一点商业模式的概念。因为它可以让你保持未雨绸缪，并对机会和变革保持敏感，时刻准备好在工作中展示出你的价值

作为一名创业者，就需要提前具备商业模式的概念，并掌握搭建商业模式的必备工具，才能更好地打造自己的企业；

作为一名中高层管理者，通过补充商业模式的创新方法，可以开拓灵感来源，帮助企业跳出传统竞争，实现更高价值；

作为一个资深员工，可以从更高的层面解读自己公司商业模式与战略，在适当的时候亮出自己的独到见解，让老板刮目相看

甚至还可以分析自己的商业模式，从而更好地规划自己的职业发展

商业模式

在奔跑之前，先得学会走路。在学习商业模式创新之前，我们先要搞清楚什么是商业模式，它有什么作用，包含什么因素

首先来看一下商业模式的定义。瑞士企业管理专家Alexander Osterwalder 写了—本很有名的书，叫《商业模式新生代》，他在这本书里给出的定义是：商业模式描述了一个企业如何在经济、社会等环境中创造、传递，以及捕捉价值

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这个定义听起来还是非常抽象，一下子难以理解。但Alexander Osterwalder还在这本书中给出了一个工具，把商业模式归纳成了模块化的框架

这个工具叫做商业模式画布，它由九个模块组成；它可以分成四大部分，分别是右边的客户相关部分、中间的价值主张、左边的资源活动及合作伙伴，以及底部的财务模块

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在分析商业模式的时候，我们通常遵循“从右往左、从上到下”的顺序。因为目标客户是商业模式的基础，企业首先要明确目标客户，才能确定要提供什么产品或服务，然后再考虑需如何提供

# 客户相关模块

在分析商业模式的时候，首先是先画布的右半边入手，这里是对外部分(front office)，包括了客户细分、客户关系和渠道三个模块

客户细分确定的问题是“我们为谁创造价值？”、“谁是我们最重要的客户? ”
客户关系描述了企业与客户建立什么样的关系
渠道描述的问题是””如何让客户知道我?”，“如何把产品或服务送到客户手中? ”

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# 价值主张模块

分析完客户模块之后，再来看最中间的公司价值主张。这个模块主要回答三个问题：

“我们提供什么产品或服务?”
“我们为客户解决什么问题?”
“我们提供的价值是什么? ”

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# 活动、资源与合作伙伴模块

即使知道了企业的价值主张，但还不知道该如何实现它们。解答这个问题的相关内容，就在画布的左边的对内部分(back office)。包括关键活动、关键资源，以及关键合作伙伴三个模块

在关键活动和关键资源里，主要问题就是“要想实现价值主张，企业需要做什么？什么资源是最重要？”
关键合作伙伴模块和客户模块相似，你需要在这里明确谁是重要伙伴，需要怎样的伙伴关系，你需要伙伴给你什么，你又能为伙伴带去什么

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# 收入成本模块

商业模式画布的最后一个部分，是底部的收入来源和成本结构。也就是公司的钱从哪里来，又花到哪里去。如果已经明确了前面三个模块的内容，那么这里的答案其实已经八九不离十了。因为客户关系和服务内容基本决定了收入来源，而资源和企业活动决定了成本结构

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跟着这个顺序看下来，就会发现这九个模块相互之间有着很强的相互关联。要想搞清楚一个企业的商业模式，其实就是要回答出九个模块中的所用问题

*韩政教授：我在给MBA学生上课的时候，经常把商业模式比作烹饪，商业模式画布中的九大模块就好比菜谱

要做好一道菜，既对食材有要求，也对做法有讲究。就好比是改良菜谱或者创造新菜，需要多方面的考虑，而不仅仅是产品创新或技术创新，或者只是销售模式的改变

了解了商业模式画布的基本内容之后，就可以用它来分析企业了

就以劳斯莱斯为案例，一步一步用商业模式画布，来解析一个企业的运行方式。相信在跟着学完之后，自己对理解公司业务和梳理投资逻辑的功力都会明显提升，无论是解读自己企业，还是看穿各种电商的模式，商业模式画布都会助自己一臂之力

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根据前面说的”“从右到左，从上到下”的顺序，先来分析右边的客户相关部分：

首先来看劳斯莱斯的客户细分，也就是目标客户航空公司在买飞机时，引擎是单独向发动机厂商购买的。所以劳斯莱斯的客户就是航空公司，而不是飞机制造厂。那么劳斯莱斯的目标客户，就是那些负担得起喷气式客机的大中型航空公司

接着来看劳斯莱斯的客户关系和渠道在传统的商业模式中，引擎厂商与航空公司的关系，就是简单的买卖双方。航空公司购买引擎后，会花钱请第三方的工程团队来进行日常维护，只有在引擎出大问题时，才会联系厂商的售后
渠道方面，因为和通用电气一起垄断了引擎市场，所以劳斯莱斯不用特别的推广渠道或是销售渠道
接着来看中间的价值主张：
斯莱斯提供的产品是客机引擎，还有维修服务。为航空公司解决的问题就是飞机的动力和油耗。由于双方的交易是买断形式，所以劳斯莱斯的价值主张就是，为客户提供可靠又经济的飞机引擎。把引擎做好，就是劳斯莱斯最核心的价值
然后看左边的三个模块：
在买断引擎的销售模式下，劳斯莱斯就是一个朴素的工业制造企业。它的关键活动就是研发、生产、和必要的资本运营。关键资源主要是技术储备、人才、设备等等。关键合作伙伴主要是大学和科研单位与零部件的制造商。概括来说就是一切围绕造引擎
最后来看底部的收入来源和成本结构：
作为典型制造业企业的劳斯莱斯，收入和成本也很简单。劳斯莱斯的收入来源就是引擎的销售收入，加上引擎发生故障后的维修费收入。而成本就是研发和制造的相应成本

以上，我们学习了商业模式画布的九大模块，并把它用在劳斯莱斯里进行实际分析。在摸清了企业原来的商业模式之后，就可以考虑怎么进行商业模式创新了

在商业模式画布中，我们可以看到价值主张是最核心的模块。而有效地升级迭代价值主张，可以说是商业模式创新成功了一半。所以接下来要介绍的工具，叫做价值主张画布。它的作用就是发现客户的价值需求，并制定相应的企业价值主张

价值主张画布

商业模式创新不是胡乱创新，它也需要清晰的逻辑来支撑。而最常规的切入点，就是客户的价值需求。真正帮客户解决问题，创造出有利于客户的价值，是企业不变的成功基石

【价值主张画布】(Value PropositionCanvas)的作用就是发掘客户的价值需求，并制定相应的企业价值主张，为企业的商业模式创新奠定价值基础

战略制定-商业模式与创新

之前虽然已经了解了波特经典竞争战略和安索夫矩阵，但是在这些传统竞争战略失灵的时候 —— 价值主张画布是一个能帮助进行商业模式创新的很好的工具

比方说，当已经了解了劳斯莱斯在落后通用电气时，可以选择的三种常规战略。分别是降低产品价格、增加研发成本以及瞄准特定细分市场

首先，价格战是伤敌一千自损八百的下策。因为劳斯莱斯与通用电气本来就瓜分了市场，客户没有第三选择。你劳斯莱斯能降价，通用电气也能降价，直到双方承受极限，市场份额也没多大变化，只是白白牺牲了利润

其次，加大研发投入，进行产品性能竞争也效果不大。因为研发一款航空引擎耗资接近百亿美元，需要十多年时间，而且你的对手其实也在闷头进行研发。我们可以发现，在这个场景中，成本领先战略和差异化战略都不奏效了

最后，飞机发动机市场细分很少，能做大客机引擎，一定能做好小客机引擎，盲目聚焦只是主动放弃城池，自毁长城

总之，传统战略行不通，这个时候就可以用价值主张画布来尝试了

# To 客户：任务、获得、痛点

我们先看价值主张画布的右半部分。它关注的不是供求关系这些表面现象，而是将深层需求分成任务、获得的效益、痛点三个方面，逐一进行分析：

任务(Job)指的是，客户要做什么事情，以及要用你的产品实现什么功能。要知道客户想要通过产品来完成的任务，我们还需要深度的洞察，而不只是听客户说他需要什么

麦当劳北美公司曾经请哈佛商学院的教授来分析客户对奶昔的需求。从销售数据中他们发现大多数奶昔是在早上10点前购买的。在调研问卷中哈佛研究团队设计了几个开放式问题，“你会雇佣这杯奶昔为你做什么？你为什么不雇佣咖啡或者可乐呢？”，在原文中很有意思地用了hire，雇用这个单词。这其实就是诱导客户说出自己潜意识里的需求。从“想喝”、“口味不错”这些表层原因，深入到具体的功能，情感与价值需求

顾客在这个新奇问题的引导下，有人说买奶昔来代替早餐，有人说奶昔又有营养喝起来又方便，很适合在开车上班路上喝。于是麦当劳抓住客户需求，在早餐时间开辟了奶昔专门窗口，还围绕奶昔开发套餐组合和新口味。成功把奶昔打造成了早餐时间的明星产品，大受欢迎

再举一个小例子，假如自己是一个五金店老板。有一天走进来一个人说要买电钻。那么他雇佣这个电钻做什么？他需要的不是一台电钻，而是家里墙上的几个孔。想清楚了这两个小例子，相信也可以洞察航空公司的真正需求，他们需要的并不是引擎的所有权，而是引擎提供的动力

客户为了完成自己的任务，会需要一些外部产品或服务。这就是接下来要分析的“获得”(Gain)

航空公司追求低成本和高效率，再结合前面分析的任务，可以发现航空公司想得到的包括高质量、更省油的引擎、更低的故障率、高效维修服务，还有更低的价格

最后来看”痛点”(Pain)。“痛点”就像”获得””的影子，如果客户的获得不及预期，或者为获得付出了太大的代价，就会出现痛点

引擎给航空公司带来的最大痛点，就是太烧钱。比如一台劳斯莱斯Trent-7000引擎要4000万美元。航空公司买一架2.8亿美元的A330-neo，其中30%都用来买了引擎

民航作为重资产的行业，对资金链非常敏感。航空公司的现金是一张票一张票卖出来的，而买一台引擎就几千万出去了。如此巨大的一次性资本支出，很容易吸干公司的现金流。即使用银行贷款购买，虽然能勉强保持现金流稳定，但仍然有很大的还贷压力

航空公司的另一个痛点是引擎维护费用大，维修流程太长。在传统的买断模式下，航空公司要自己请第三方外包商进行引擎的日常维护。如果引擎出了大问题，航空公司才会联系厂商，厂商派工程师来检查，然后再从库存中调配零件运过来。在这期间，飞机都要停飞等待，白白造成损失

通过以上分析，便知道了客户要完成的任务，还挖掘出了客户没有说出口的价值需求。接下来就要用到价值主张画布的左半部分了

# To 企业：产品/服务、创造、缓解

左半部分的内容也分成了三个方面，和右半部分对应。分别是最终的产品与服务、客户获得的效益、帮客户缓解的痛点；画布右边是需求，画布左边是对策

战略制定-商业模式与创新

针对刚刚分析的航空公司的需求和痛点，劳斯莱斯重新调整了自己的价值主张。在维修服务和金融方案上为客户创造效益、缓解了痛点

新的价值主张不仅要提供好用的引擎，还要减轻航空公司的现金流压力，并提供高效的维修服务。在新价值主张的指导下，劳斯莱斯把产品和服务打包在一起，推出了以飞行时间为计价单位的一站式融资租赁服务

而对于劳斯莱斯来说，又可以一次性做成三笔生意：第一笔生意是引擎本身，虽然改卖飞行时间了，但本质上依然是通过引擎赚钱第二笔生意是融资租赁，现在劳斯莱斯卖飞行时间，好比航空公司绕过银行，直接对劳斯莱斯进行分期，相当于把贷款利息给了劳斯莱斯第三笔生意是日常维护，通过一站式打包销售，劳斯莱斯从第三方公司那里收回了日常维护服务。这样做既提升了客户依赖度，又可以通过集中管理降低客户的维护成本

劳斯莱斯根据价值主张画布，对自身的价值主张做出了改变。但是还没有完成商业模式创新。因为商业模式是一个复杂的体系，九大模块牵一发而动全身

要把价值主张的改变落实到行动上，需要其他模块的支持。所以接下来要做的就是回到商业模式画布，重新检查每个模块，看看需要作出什么改变，才能最终实现价值主张的转变

劳斯莱斯为了提高维修服务效率，增加了一个关键活动，就是引擎远程诊断

劳斯莱斯为每台引擎都装上了传感器，将工作状态随时同步到公司总部。一旦发现数据异常，马上就能进行远程诊断并安排维修。航空公司只要把飞机飞到指定地点，就有准备充分的工程团队进行维修，修完马上就可以飞走，大幅提高了维修效率。远程诊断也增加了相应资源，比如覆盖全球的数据传输网络和强大的数据处理能力

而从出售引擎转变为出售飞行时间这个转变，它的实质是把金融和维护的麻烦从客户身上转移到了自己身上，因此牵涉到了客户关系、关键合作伙伴、关键活动和收入来源等多个模块

客户关系方面，最大转变就是从一锤子买卖变成了长期合作对象

关键合作伙伴方面，客户的成本化整为零，意味着你的营收也会化整为零，无法快速收回成本。因此你需要找到可靠的金融机构作为合作伙伴，为你提供稳定且低成本的周转资金;关键活动方面，你需要新增维护客户关系这个活动

收入来源方面，你的收入从销售引擎的一次性收入，转变为销售使用时间和维修服务的收入

经过一系列变动后，劳斯莱斯的商业模式焕然一新。不仅为客户创造了更多价值，缓解了痛点，还大大加强了与客户的联系。这种商业模式一经推出就引起了航空公司的热烈反响，帮助劳斯莱斯在上世纪八九十年代抢到了许多通用电气的客户

此外这个模式还刺激了需求的增长。假设一个航空公司能贷款30亿美元，在买断引擎的模式下可以买10架A-330 neo。但是如果采用了劳斯莱斯的商业模式，它就可以用30亿美元买到13架不包含引擎成本的A-330 neo，而这些飞机的引擎成本则被化整为零，在日后从现金流中慢慢支付