本文围绕着中小型企业普遍存在的四大关键战略问题展开讨论探究与分析：
● 应以多快的速度发展
● 集中火力vs多点开花
● 要不要上市
● 做市场领跑者还是跟随者
本文围绕着中小型企业普遍存在的四大关键战略问题展开讨论探究与分析：● 应以多快的速度发展● 集中火力vs多点开花
● 要不要上市
● 做市场领跑者还是跟随者
时机和程度决定了企业最终能否实现业务多元化发展战略；本文作者吉姆·柯林斯围绕着这四个问题来展开讨论探究分析。他认为在制定战略时，不应该把所有时间都花在计划上，而没有足够的时间去创新或执行。想让企业走上正确的轨道，清晰的战略思考是至关重要的。卓越企业需要具备一定程度的创造性混乱。
正文字数 | 4675字
预计阅读 | 5分钟
战略是企业为了实现当前使命而采用的基本方法。它毫无神秘感可言，也不是多么复杂的概念。好的战略并不是笨重浮夸的计划，动辄耗费战略规划部门半年时间来编写，详尽无遗地列出公司的每一步行动。经营企业和生活一样，它们都是无法被完全计划的，也不应该被计划，因为不确定因素和不可预料的机会太多了。更好的办法是遵循一种简单明确、深思熟虑的方法来实现你的使命—一个为个人的创造力、机会、变化的条件、试验和创新留出足够空间的方法。
● 战略必须直接从你的愿景出发。切记一点，如果还没有清晰透彻地想好你要做什么，那就不可能有战略。一定是先有愿景，后有战略。● 战略要发挥企业的优势和特性。要做你擅长的事。● 战略必须切合实际。因此，它必须全面考虑内部限制条件和各种外界因素。要直面现实，即使它并不令人愉快。
● 战略的制定需要一线人员的参与，他们是真正落实战略的人。
在一次采访中，有人请惠普公司的比尔·休利特和戴维·帕卡德（惠普公司创始人）为创业者提个建议。休利特说：
不要发展过快。应当放慢脚步，这样才能培育出良好的管理。风险投资者经常过快地推动初创企业发展。但是如果操之过急，你就会失去你的价值观。
在所有的战略决策中，增长问题往往争议最大，真知灼见最少。请注意，这里提到的是决策。我们要以多快的速度增长？这应当是一个清晰的战略决策。实际上，增长本身无所谓好坏，快速增长不应当被理所当然地视为一个理想的目标。有人认为，好的管理者就应当尽可能追求更快的增长。对这些人来说，我下面的说法可能有些离经叛道。但是，快速增长的决定不应该是一个既定的结论。事实上，可能有理由放缓增长速度。和所有关键决策一样，增长问题应该以企业的愿景为准绳。你的公司希望成为一家大型企业吗？你愿意承担快速增长带来的种种弊端吗？快速增长存在弊端吗？当然。
首先，快速增长可能会造成现金流短缺的局面。一种常见的模式是，出于销量迅猛增长的预期，企业砸进一大笔钱，购买原材料和劳动力，然后将这些材料加工成产品，上市销售。
我们都知道，从最初采购算起，现金需要几个月才能回笼。这家企业的预期一旦落空，现金就会被套牢在库存上。对企业来说，现金就像血液或氧气，缺少现金的企业是无法存活的。而增长会耗费现金，这就是为什么大约一半的破产发生在企业创纪录销售的一年之后。
打造卓越的业务和建立卓越的企业差别巨大。（这里的“业务”指的是你提供的产品和服务，以及你所处的行业。）我们可以在卓越的行业里找到大量平庸或失败企业的案例。反过来说，在不那么卓越的行业里，我们同样能找到大量案例，它们说明了领导者是怎样建成卓越企业的，如西南航空公司和纽柯公司（钢铁制造行业）。当然，最好的组合是建立一家卓越的公司，同时经营卓越的业务。你如何知道你是否拥有一家真正卓越的企业？巴菲特给出了最好的答案：你用不着为了涨价而举行祷告会。如果你致力于一项你没有定价权的业务，但你仍想建成一家卓越的企业，那么你应该怎么办？这就涉及另一个战略重点：如果无法控制价格，你就必须控制成本。这正是西南航空和纽柯的领导者把自己的战略定为“低成本”，而不是“低价”的原因所在。
中小型企业一项最有效的战略就是集中火力，专注于某个细分市场或产品线，或者在自己专注的领域内明显强于竞争对手。集中火力的战略可以确保有限资源被集中，以实现竞争优势的最大化。这不限于财务资源，还包括价值更高的资源：如管理者的时间和精力。
乔安纺织公司（Joan Fabrics Corporation）是一家非常成功的企业，其总部位于马萨诸塞州的洛厄尔。前首席执行官拉里·安森为我们讲述了他的集中策略：
如果你同时兼顾5种业务，就像我们以前那样，这些业务可能只占销售收入的3%，却要耗费你20%的时间、精力和注意力，这很不划算。
要集中火力，做你比别人做得更好的事。这样的结果可能会非常积极，因为一旦下定决心集中全力做好一项业务，结果对我们来说就是如此。集中火力可以让你避免成为又一个无足轻重的“陪跑选手”。失败的陪跑者往往落入最糟糕的战略位置：规模太小，无法利用规模经济的成本优势，但差异化程度又不足以证明比竞争对手更高价格的合理性。夹在中间，不上不下是致命的。当然，集中战略并非没有问题。增长往往存在固有的限制，主要取决于目标市场的规模。还有一个周期性的问题——容易受到单一市场涨跌的影响。另外，在面对机会主义时，集中战略的回旋余地更小。
尽管如此，我们几乎没见过哪家公司因过于集中火力而陷入困境，但是我们目睹了太多企业由于不够集中而进退失据。
克莱姆·阿特金斯在20世纪70年代中期创办了GFP公司，为市场带来了独一无二的钟表设计。他的钟表在特定细分市场上收获了极好的反响：这些人想要功能强大的钟表，同时希望它看起来像艺术品。在GFP公司的销售收入增长到大约300万美元时，阿特金斯决定开展多种经营，进军自行车零配件市场。“我对自行车运动情有独钟，我认为我的工程和设计技能可以造出一些优秀的创新产品。”阿特金斯解释说。新的自行车产品确实卖得很好，但是阿特金斯发现，钟表业务的收入开始下滑。阿特金斯认为，“这就更有理由将业务多样化了”。接下来，他又对方兴未艾的个人计算机市场产生了兴趣，并决定为个人计算机用户设计配件产品（特殊屏幕、键盘托和其他产品）。
多样化的脚步还在继续——滑雪场、园艺产品、再生纸制造，直到有一天，公司开始以惊人的速度亏损。这家公司在销售额达到500万美元后开始急剧衰落。
GFP公司进入的每个市场本身都相当有吸引力。但是，它无力兼顾如此繁多的业务线。这家公司再也没能扭转颓势，最终倒闭了。
这是否意味着，一家企业永远不应该开展多样化经营？当然不是。几乎每家企业最终都会实现业务的多样化，关键在于时机和程度。
有些企业选择阶段性多样化，它们大多做得非常成功。我们把这种战略称为“分阶段多样化”。在这种战略中，你可以专注于一种类型的业务，直到实现在该市场的既定目标，然后（并且只有在那时）才进军下一个市场。下图详细说明了这个概念。
多数卓越的企业最终都有可能上市（通过向公众销售股权来募集现金）。对很多企业来说，上市的魅力与流动性（一个“变现”的机会）是相当诱人的。但是，一种普遍存在的误解认为，企业一旦到了一定规模或阶段，上市就会成为自然而然的事。其实你大可以选择不上市，它不是非做不可的事。
位于美国明尼苏达州的嘉吉公司就是个很好的例子。这家老字号公司成立于美国南北战争时期，其1990年的销售收入达到420亿美元（这一业绩可以在1990年《福布斯》上市公司销售收入500强中排到第9位），但它始终是一家不上市的私人企业。
我们强烈建议，在决定进入上市公司行列之前，请务必站在战略高度认真思考一下上市的利弊。上市的战略决策一旦被实施，就会给公司带来重大或持久的影响，恐怕没有任何战略决策的重要性能和它相提并论。上市对公司愿景的实现有利，因为它会引入资本，有利于公司拓展业务和投资新产品。上市还为股东带来更高的流动性，有助于解决一些因大股东去世而出现的棘手的遗产税问题。
上市前后，管理层需要投入大量时间。在IPO（首次公开募股）前的几个月里，企业的最高管理者通常会被流程压得喘不过气来。路演、全员大会、撰写招股说明书、与媒体打交道和其他活动可能（通常也会）花去管理层的大部分时间。IPO过后，管理者还要花时间与金融界打交道，准备季度报告和年报，还要经常与媒体沟通。
上市非常昂贵。法律费用、会计费用、印刷费用和申请登记费用将高达50万美元。承销商的报酬（按照商定比例支付给协助公司股票上市的投资银行）可能是个天价，达到募资总额7%的情况并不少见。对很多企业来说，IPO的预计费用将远远超过100万美元。
你的管理将毫无隐私可言，你就像在鱼缸里工作。你需要披露财务信息和工资信息。你的一举一动都要接受投资分析师的仔细审查。竞争对手可以更清楚地观察你正在做什么。
你会感到短期管理的压力。来自金融界的压力会让每家上市企业尽可能地保持很高的季度收益。这会本能地抑制企业为了长期健康而承受短期损失。
你可能会失去对公司的控制权。如果超过50%有表决权的股份落入外人手中，公司就可以被任何人买走，只要其有足够的能力。
可能会和企业的目标发生冲突。在公众股东眼里，持有企业的股票主要是一种金融投资。只要股票表现良好，他们并不会真正关心企业在做什么。因此，如果你的目标不是严格意义上的股东财富最大化，那就很有可能与股东利益发生冲突。基本上，公众股东不会在乎一家企业的愿景是什么，他们买进的是资本利得的预期。
与上市的决定相关的是外部投资者的战略决策。某些类型的投资者，如大多数风险投资者，他们的考虑主要出于“变现”价值。如果你决定寻求风险投资，或者从其他首要动机是在短短几年内成功变现的投资者那里获得资本，你就必须清醒地认识到，你同时也做出了上市甚至出售公司的战略决定。对绝大多数依靠风险投资的企业来说，上市（或者被收购）是默认的结果，而且只是时间问题。因此，如果出于上述原因，上市并不符合你的公司愿景，那么你不应当寻求风险投资或者其他以“变现”为目的的投资。
总体而言，市场创新者——先行者和开拓者——会获得巨大的利益。但是，先发优势绝对不是卓越的保证，实际上，成为市场创新者是要付出很多代价的。有证据表明，先行者通常会获得市场优势（如下表所示）：
图2，先行者通常会获得市场优势，早期跟随者和后期跟随者
但这并不是故事的全貌。先行者丧失优势地位的例子比比皆是，通常是由于竞争对手推出了更好的产品，开展了更好的营销，或者两者兼而有之。
事实上，早期跟随者经常会借助先行者的力量，因为实际上，先行者已经完成了市场的开发和培育。
下面的例子以及更多例子来自斯坦福大学商学院的研究论文（ #10084）《做先行者还是跟随者？关于市场进入次序的策略》。
Bomar公司推出了世界上第一款手持计算器，并通过大量电视广告刺激了市场的需求。这家公司随后被德州仪器和惠普公司赶超。
Visicorp公司发明了Visicalc电子表格软件，成功地培育了新市场。随后，Lotus公司推出了性能卓越的Lotus 1-2-3型软件，完成了更好的市场营销，彻底击败了Visicorp公司。
Docutel公司是ATM（自动取款机）的先驱企业。竞争对手推出了带有新功能的ATM，Docutel丧失了市场地位。
奥斯本电脑公司是便携式计算机市场的先驱企业。在竞争对手推出更好的产品时，奥斯本公司无动于衷，结果被彻底打败。
20世纪20年代，福特丢掉了汽车行业的龙头地位。因为当时挣扎于崩溃边缘的通用汽车推出了更优质、差异化更高的汽车，而福特未能足够迅速地做出调整。此后，福特再也没有夺回汽车行业第一的位置。
英国航空公司推出了全球首架商用飞机，随即被波音公司的卓越设计707机型击败。从那以后，波音公司始终主导着商用飞机的庞大市场。
它们为选择市场先行者战略或跟随者战略带来了怎样的启示？很明显，成为市场引领者的益处有很多。你可以锁定客户。你可以获得早期市场份额，并获得主导市场的金字招牌。你可以降低学习曲线。有时你还可以获得专利保护。你可以从高利润率中获益，用随之而来的现金流支持进一步的产品开发和市场营销工作。但是，最关键的一点在于，仅仅采取市场先行者战略是不够的。先发优势不可能永远保护你，你还要很好地落实才行。当然，最理想的情况是努力成为第一和最好的，这也是很多卓越企业追求的目标。如果你是第一，并且持续不断地改进你的产品、营销和服务，你就会处于极其有利的位置。
在制定战略时，你不应该把所有时间都花在计划上，而没有足够的时间去创新或执行。想让企业走上正确的轨道，清晰的战略思考是至关重要的，就算选对了道路，如果一味裹足不前，那么你照样会被别人赶超。
没有一家公司能做到完美规划。但是，严格地计划每一个行动细节是不可能的，这样做是对时间的荒唐浪费。优秀的企业需要具备一定程度的创造性混乱。最重要的是，一家企业不能原地踏步。身处其中的人必须有所作为，要行动、做事、尝试、失败、再次尝试、奋斗、推动、抢夺、创新，还要把所有的细节落实到位。
作者： [美]吉姆·柯林斯 / [美]比尔·拉齐尔
来源：《卓越基因》，中信出版社，伟大航路咨询（ID：wdhlzx）摘编发布
排编：李秉毅
责编：吴伟同
本文由伟大航路战略咨询投稿，不代表爱运营立场，如若转载，请注明出处：https://www.iyunying.org/zha/295494.html
