新入职项目经理如何优雅地介入项目的管理?

最近进入一个新公司的部门任职项目经理,该部门为一个综合设计部门,包含了PM、Hardware、IE、ME、LAYOUT、TE等多个专业,属于职能型组织。在公司待了一段时间后,发现公司及部门内部工作氛围还不错,大家都能积极主动配合工作。

新入职项目经理如何优雅地介入项目的管理?

到公司一周后,我接了新项目。该项目是原有一个老机种的延续,因为一些外部规定的需要,重新设计修改。而翻阅此前机种的档案并与老员工沟通后,发现这个机种虽已量产,但其实遗留的未解决问题挺多,因此研发一致认为:该机种难度很大,在排进度的时候,研发的周期也会挺长。

目前该机种还在EVT阶段的第一个版本阶段,本周预计完成layout,到目前位置,layout延期的风险有点高。

layout之所以延期的原因有几个,我认为:

1. layout对自己的工作计划不清楚,总共N天,到某天大致应该完成到什么程度,必须清楚,到了什么地方因什么原因延后,应立即提出反馈;

2. 中间有些问题,各方未能及时达成有效一致的意见,导致总是在不断变化和评估;

3. PM自己有问题,中间没有去关心进展情况,而是快到时间节点才开始确认,这或许已经晚矣。

新入职项目经理如何优雅地介入项目的管理?

项目刚开始原理图时,我就希望能够参与进去,但是EE的leader说,这边的原理图评审没有正式的评估,只是EE自己和leader进行评审,评审完觉得没问题,就让layout开始画板子,画板子的时候layout人员和EE一起。

在layout最后应该发图的那一天,我发现EE的leader和layout在某些问题上都没达成共识,虽然EE的leader说那样没问题,但是我看出来他们之间的沟通并不充分,甚至在讨论时根本没有给出最后的决定,这让我非常担心。

总结下,我没有过多的介入其中的原因有以下:

1. 我是新来的PM,对部门的运作和公司的运作方式都还不熟悉,因此希望多观察他们之间的配合;

2. 我不是技术出身,因此无法每一步都介入他们的进展。

3. 其实各组之间配合挺好,按照之前的方式,几乎很少开会确认每周的进展或进行每一步的review。

4. 我和团队成员刚认识,还没有建立工作上的默契,对每个人的思维方式和行为方式都不了解。

新入职项目经理如何优雅地介入项目的管理?

现在只是第一步的延后,我并没有担心,因为按照进度计划,还有机会将时间赢回来。但是我担心后面的进度和风险,我是不是该更积极的参与,而不是总想着自己是新进人员而被动呢?

转自PM圈子网

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