十分钟读懂《我在一线做用户增长》

一、如何做用户增长

1、什么是用户增长？

让更多用户更高频次使用核心产品功能。

2、用户增长的误区

产品增长一旦遇到瓶颈，就需要迅速组建一个用户增长团队来解决这个问题，这样真的能有效解决吗？组建增长团队，制定KPI，然后大家像销售一样干业绩，，目标就能达成吗？不太可能。

3、实现增长需要做到以下几点

根据公司战略，确定增长的阶段性目标是什么。
结合行业特性，深入思考，从目标倒推实现路径和相应的增长项目。
根据项目思考组织保障，成立闭环团队或打破部门墙的紧耦合功能团队（FT，Feature Team）。
兼顾长期增长目标，提前思考如何跨越增长曲线，避免陷入“经理人窘境”（后文会详细介绍）。
在假设单个增长项目大概率会失败的前提下，设计、执行具体增长项目。

1）确定增长的阶段性目标

以ofo对战陌拜为例：

明确目标：ofo单量超过陌拜
摩拜上线骑车领红包功能；ofo上线随机红包，听起来比较简单，但是红包金额控制策略、功能宣传、反作弊等。
陌拜上线成就馆，但ofo没有做，因为觉得与目标达成关系不大。选择比努力重要，努力是标配，选择更可贵。
在商业竞争中，如果竞争对手做了某个产品功能，一般我们跟风做，即便没有达到预期，也说明我们市场嗅觉，反应及时，但如果效果好，你没有做，后果往往很严重。
认清目标尤为重要，以终为始，深度思考，方能有理有据独立决策。

2）增长组织保障

组织保障常常最容易被忽略。不单单是组建增长团队，协调资源做增长目标。靠提需求、走产研、大排期是不可能快速迭代测试的，因此要组织保障。

常见的组织形式有4种：

由原有的某个职能团队兼做用户增长。如产品、运营或市场团队。这一形式最大的问题是团队往往受到自己原有工作视角的局限，不能站在全公司的视角最大限度整合利用所有资源。例如不是产品团队，在项目排期上就会遇到麻烦，优先级上的冲突。
成立一个专门增长团队。好处是有专业用户增长的人员，但协调资源难度上，很多时候要比第一种形式还要打，部门人员没有任何根基。
成立一个专门增长团队，有产品、研发、运营、市场、pr等团队派出BP支持用户增长团队的工作，这些BP的绩效由用户增长团队的负责人决定。
成立一个专门的用户增长团队，该团队的职能涵盖自有的产品、研发、运营和市场等各种职能，从而形成小的硬闭环。采用这种组织形式是迭代速度最快的，也是最少见的。因为建立这样的组织结构，往往会面临各种挑战，例如：如何解决团队成员的职业发展问题，如何在公司内部建立对应的支撑体系，如何消除其他职能部门的不满等。

一个公司如果没有专门的增长团队，很多不同部门的人都会认为自己是做用户增长的。会出现“有功人人蹭，见锅拼命甩”的情况。因此，一个公司想要做好用户增长，一定要有合理的增长组织保障。

如何打破经理人窘境？

一种是控制力强的创始人自己直接主管业务，收缩战线，把资源聚焦在有前景的新业务上，加速探索第二曲线，例如苹果的复兴；
另一种董事会在对经理人平时的考核中加入创新探索的考核，让经理人在第一曲线业务增长压力较小时，就持续投入探索新曲线，把新曲线的成长情况纳入对其的考核。但第二种情况是很难出现的，尤其是上市公司。上市公司的股东很多都是资本市场上的机构投资者，对于短期收益非常看重。

3）增长项目设计与执行

漏斗型增长
功能型增长。

常见的分享、红包、邀请、拼团等，只增加这一个功能，不太可能带来好的效果，开发一个比较复杂，以用户增长为目的的新功能，风险比较大，一旦不成功，成本高。功能型增长往往和策略型增长结合，才能充分发挥优势。

策略型增长

增长项目失败或不及预计是大概率事件，将红包车项目做成功能型增长和策略型增长相结合的项目，就算项目最初失败也没有关系，可以通过不断调整发红包的策略，不断探寻最优策略。

整合型增长

整合增长的前提是要增长的产品不再是纯互联网产品，或者不再是线上部分占主导的业务。

第二章：用户增长与投放渠道

此篇内容与之前的内容有重叠，不做过多阐述。

第三章：用户增长基本方法论

1、HVA模型：高价值行为

2、如何衡量HVA的价值

我们之所以有底气不惜通过补贴来引导用户产生HVA，就是因为每个HVA都会产生一个增量LTV。在做用户增长的过程中，数据驱动是一个底层思维，如果我们不能分析出每个HVA产生的增量LTV是多少，那在引导用户产生HVA的过程中，就不能决定针对不同的HVA，应该补贴多少钱去激励用户。
针对某个HVA，总是会有部分用户在某个时间点已经产生了这个HVA，我们就可以用已经产生了这个HVA的用户的数据去训练一个模型。通过大量的数据训练，得到一个价值预测模型。这个价值预测模型可以预测出用户如果产生特定的HVA，他们对平台的价值贡献会变成多少。

做这个模型是一个非常复杂的工程，一般需要公司的资深数据科学家来主导，需要从专业角度考虑非常多的因素，例如怎样筛选用户、如何训练模型、预测时间段取多长、是否需要其他限定条件等。
我们可能会发现，对于某个产品，用户的HVA有很多。那么，我们到底应该优先引导用户产生哪一个HVA呢？

下面，我就和大家分析一下这个问题。

新手护航看似是一个非常基础的增长功能，但我发现很多产品其实都没有做，归根结底还是缺乏对用户生命周期进行积极管理的意识。
用慢思考来设计引导用户产生HVA的快思考产品逻辑，对心理学和思维决策过程进行研究，调动用户的系统1，让他们快思考、迅速决策、跳转到下一步，提高转化率。

4、设计快思考引导框架遵循的原则：

1、引导用户产生强烈情感

2、默认选项引导

3、先寸后尺，直奔主题不一定效率更高，先找到容易让用户形成共识的点，再引导转化，效果会更好。

一个案例解释下什么是先寸后尺：

为了让小美产生购买3C产品这个HVA，可以直接发3C品类优惠券。除此之外，前期还可以推送消息，例如“网上买东西不能被骗”（灌输识别3C正品的方式，强调货最美上肯定是正品）等……这些内容可以不断强化3C商品产生认可，也许不用发优惠券，就会有首次购买行为。如果小美仍然没有购买，再发优惠券。有了前期铺垫，转化效率会更高。

实现用户增长的一个非常重要的逻辑就是：要打碎用户的决策链！

4、欲取先予——引发损失厌恶

5、创造认知引力场，光环效应、锚定与反锚定。

这一节讨论的内容相对比较虚，主要侧重大脑的决策机制，但这些内容非常必要。有点像内功心法，虽然没有明确说固定的招式，但同样的招数，在不同的内功级别和心法之下，产生的威力是有天壤之别的。而且这部分内容比较难，因为通过产品呈现出来的越高明的决策影响逻辑，我们越看不出套路的痕迹。

分享笑脸模型：在裂变的过程中，用户在被拉新进来以后，如果没有体验到核心产品功能，只是迅速地把产品再进一步做了分享，我把这类用户叫作“过客”。过客的LTV几乎为零，他们只是传播的一个中继节点而已。

5、航母战斗群增长打法

功能型增长的缺陷：

1、我们做增长的本质是用测试的冗余性来换取增长的确定性。但是这个理念并不是每个产品经理和研发人员都能认识到的。做了几个项目看不到预期的火爆增长效果，他们就会产生一些失落，这样更不利于后续的增长项目推进。

2、大家在做增长项目的时候，肯定都是先做那种确定性高的只要做就能带来增长的项目，但是这种项目很快就越做越少；要想实现持续增长，必须得通过数据驱动探索一些确定性不那么高的项目。

贴吧增长案例：

1、推进贴吧内容搜索优化的核心不在于产品、运营或技术，而在于公司体系内部利益的权衡、沟通、协调。

2、背景：一是百度的搜索流量在下滑，搜索团队自己有很大的KPI完成压力，再加上贴吧当时也不在主航道上，所以不可能在流量上对贴吧有什么倾斜；二是经过这么多年的优化，贴吧内容SEO的边际效应已经非常低了，到后来更多地不是做产品、运营和技术本身，而是沟通协调，但因为大家都面临KPI的压力，所以很多沟通注定是没有结果的；

3、在用户增长项目的规划中，一定要建造自己的航母，不要一味去造各种驱逐舰、导弹巡洋舰、核潜艇等。虽然它们一旦成功，也可以带来可观的增长，但是成功概率相对较低，而且开发上线周期也较长。如果你的项目没有策略型增长的灵活性，自然就无法带来细水长流的持续性增长。而航母是稳定增长战斗编队的主心骨，所以你一定要深度思考你产品的增长航母是什么，去探索并找到它！

低频与高频产品增长方法的差异

增长功能的用户体验——掌控感

B端与C端增长方法的差异：B端像是攻坚战，C端更像核裂变中的链式反应，存在一个临界点。

A/B测试，对用户的选取肯定是要满足统计显著性的前提的

部分公司都没有这么完善的用户分流控制系统。

数据背后是人性，我们不能只分析数据本身，一定要对数据背后的人和他们的大脑决策机制有所了解，这样才能做好用户增长。
用户增长的本质是通过数据驱动的迭代测试把主观认知变为客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性。

第四章：用户增长与产品、市场、运营关系

如果没有专业的用户增长团队，而让产品团队、运营团队、市场团队等做用户增长，会带来三方面的问题：

（1）大家都觉得自己可以做，但是如果没有做好，没有人会觉得自己应该对结果负责；

（2）因为每个团队都觉得自己可以做，所以相互之间其实在暗地里较劲，合作是比较困难的；

（3）用户增长对专业性的要求还是比较高的，虽然各个专业团队在自己领域可能都有比较高的造诣，但这恰恰会让大家受路径依赖思维的影响，反而不一定能做好用户增长。

1、用户增长与产品团队

产品团队要做大量的工作，这些工作包括但不限于：市场调研、需求分析、产品定义、产品设计、项目管理、产品宣讲、产品生命周期管理等。从做事的底层逻辑来看，我们做一个产品功能肯定要进行充分的调研、分析、聚类等，就是希望产品功能做出来后能够充分解决用户需求。
用户增长的本质是用测试的冗余性来换取增长的确定性，所以很多测试都是以失败告终的，是沿着失败假设的逻辑来做的，很少会有毕其功于一役的情况出现。
用户增长与运营团队

用户增长团队所做的工作虽然表面上看起来和运营团队的很像，但在根本上还是专注于两个目的：

（1）聚焦周期重复性以改变用户的习惯；例如：ofo超级星期五。

（2）聚焦于引导用户产生HVA。例如：贝壳找房项目，我们做运营活动的核心应该是引导用户去体验对于买房或卖房有帮助的功能，单纯吸引用户来访问App，并不能有效提升成单概率。

用户增长与品牌市场团队

用户增长团队也需要与品牌市场团队紧密配合，才能取得理想的增长效果。在做ofo小黄车的骑行红包和“超级星期五”活动时，我们就与品牌市场团队配合非常紧密，比如设计、营销、推广。

第五章：如何搭建用户增长中台

1、增长基础能力建设

增长所需要的基础能力，如果增长中台不来统筹规划并建设，各个业务线或其他团队是不太有动力来做的。因为基础能力的建设往往很少能得到认可和喝彩，而具体业绩目标的实现往往是万众瞩目的。然而，业绩目标的达成离不开基础能力的支持。常见的基础能力的平台有A/B测试及流量控制平台、DMP（数据管理平台），钱包系统、激励券营销系统、LTV计算跟踪系统等。

2、激励券营销系统

不同业务线可以根据自己的需要，生成各种主业券发给用户，但在券管理模块要进行预算管理和券核销，以保证不同业务线在生成激励券时是有对应预算的，不会出现先斩后奏的情况。在券使用或过期后，券管理模块要进行相应的核销或预算恢复。
要在分发接口控制模块把激励券通过平台塞券、用户领券、用户转赠券等方式发放到用户账户上。相关环节要有反作弊措施，防止黑产作弊刷券。除了分发主业券，分发接口控制模块还要能分发异业券。同时，异业合作伙伴也能通过平台来领我们的主业券作为福利发给它们的用户。

在搭建好激励券营销系统并运营一段时间后，可以在系统中加上规则引擎，以实现自动化策略增长。一般经过几次测试和迭代，我们就能沉淀下来一些明确的规则，每当用户的行为满足一定条件时，就会触发规则引擎执行相应的发券动作。

3、LTV计算跟踪系统

LTV的计算是一个逐步迭代优化的过程，在增长中台要有专门的团队来持续跟踪优化LTV的计算，成熟产品的用户量相对较大，数据积累的时间也比较长，其ELTV的计算就会更准确一些，因此在计算LTV/ELTV时，我们要对未来的趋势有个预判，再适当加上一个增长因子，以使LTV/ELTV更能代表用户在未来的贡献。另外网络效应的增强，用户会在这个生态中花更多时间，产生更多交易，没有考虑产品的网络效应，就会导致计算的LTV/ELTV严重偏低。

4、平台流量获取

业务线与平台流量：需要有一个团队对平台整体的用户量负责，该团队的目标就是把用户吸引到平台上来，这个职责最好由增长中台来承担。

5、关于作弊

把钱直接给用户的激励作用非常明显，但也会同时产生两个副作用：一是用户可能领了钱就跑路，不会使用我们的产品，更不用说产生HVA了；二是可能会吸引来很多作弊的用户，也可能不是很多用户，就是少数几个专业的作弊黑产组织。
一些简单的反作弊规则，例如限制同一IP地址、同一设备号、同一地理位置、同一手机号码能领取的红包数量，专业的黑产组织很容易就能规避；引入机器学习作弊终端的特征，进行有针对性的屏蔽。这是一个不断反复的攻防战，特别耗费精力和资源，且一旦作弊黑产组织突破了我们的屏障，可能会让我们一下损失很大。
一定要有一个自动化的红包预算监控机制。例如：对每天需要发放的红包总金额做一个限制，超过这一金额就自动停止发放；在活动说明中放上相关说明，让用户知道每天的红包数量是有限制的，顺便营造红包稀缺的氛围；同时，从用户体验角度，提前把活动紧急停止的页面设计好。因为如果黑产作弊触发了这个开关，在用户领红包时就可以弹出这个提前设计好的页面，给出“活动过于火爆，今天红包已经领完，请明天早点参与”的说明。

6、增长人才赋能

由于各业务线的用户增长和平台用户的整体增长是紧密相连的，所以更好的方式应该是由用户增长中台集中招聘各业务线的增长人员，然后再把他们BP到各业务线去支持各业务线的增长。派到各业务线的增长BP一般双线汇报给业务线负责人和增长中台负责人。

7、平台跨业务线LTV提升

如果一个平台上有多条不同的业务线，那在KPI导向下，一般每条业务线都只会关注用户在自己业务上贡献的LTV，而对于用户在其他业务线上的贡献则不会留意。这就需要增长中台深入思考和分析各业务线之间的逻辑关系，有时候还需要把各业务线强行关联起来开展一些综合项目。

8、第二曲线探索

一定不能坐等第二曲线的到来，而要主动去探索第二曲线，增长中台的重要使命。

用户增长团队的五项具体技能：联系、发问、观察、交际、实验。

联系就是要把看起来各自独立的事物联系起来。
发问是求甚解的过程。用户增长团队一项很重要的工作就是分析大量数据，找到数据表象后面的原因、业务场景、用户心理等，5 why工作法。
观察就是要留意身边的世界，看事物如何运作，找到可以优化的地方或可借鉴的模式。
交际则是要我们多接触不同学科、不同领域的想法。
实验是指通过创造产品原型或测试环境来验证想法。

第六章：产业互联网时代，传统企业如何做用户增长

业务平等融合
用户互联网思维做传统行业
组织化学反应，传统业务人员要抛弃线下才是唯一核心的独尊心态，秉持包容态度，积极拥抱互联网。而互联网背景人员也要放低心态，保持对传统行业的尊重和敬畏，要放弃互联网对传统行业赋能的居高临下思维。
战略左右互搏，具体到每一个业务上，左右互搏的蓝军机制。如果业务的负责人是传统行业背景的，那就需要一个互联网背景人员作为蓝军负责人，这样他就能对于各种决策从不同角度提出意见；