不赚会员费的付费会员,赚什么?

当我们谈到付费会员的时候,一定会谈到Costco超市,觉得“付费会员=只赚会员费”。其实这是一种偏见,会阻碍你对付费会员的认知和接受。

在我亲自操盘和深入了解的案例里,多数企业收取的会员费几乎都补贴给会员和店员(销售员),而是通过会员权益提升消费频次,从而带动总利润的提升。

* 主要指收取会员费,并提供会员权益的会员;不包括充值会员和套餐卡会员

也就是说,国内的付费会员很多都是“不赚会员费,赚商品差价”。

为什么会出现这种情况呢?为什么中国企业的付费会员跟Coscto不一样呢?

为什么不学Costco赚会员费?

Costco超市成立于1976年的连锁会员制仓储量贩店,年营收1500亿美元,坐拥9200万会员,可以说是付费会员制的鼻祖。小米创始人雷军、拼多多创始人黄峥,都公开说过costco是自己的导师和学习对象。

大家对Costco的最深刻印象就是“Costco不赚商品差价,赚会员费”,目前Costco的净利润几乎全部来自会员费,而商品的平均毛利率是8%,刚好cover掉运营费用。

但Costco模式是不可直接复制的,原因有两点。

1.Costco诞生于1976年,有充裕的时间积累会员,形成竞争壁垒。

在初期,Costco的竞争对手少,可以通过商品低价吸引一批会员,形成用户心智;而如今Costco有9200万付费会员,单单收取会员费就是一大笔收入。

在中国市场,因为有各种平台补贴,价格战的竞争激烈程度远高于美国,不存在绝对的价格优势。我曾经操盘过一个付费会员制的电商平台,跟宝洁总部洽谈采购海飞丝,进货价60多,天猫超市售价50多,不得不跟进做补贴。

2.Costco属于毛利较低的超市,赚会员费可以比赚商品利润更多。

超市的毛利一般在20%-30%,而Costco的毛利则是8%。为了压缩运营费用,Costco门店多在租金便宜的郊区,装修和员工服务上也相对简单。另一方面,通过销售大包装商品和精简SKU数,通过规模效应来提升议价能力,从而形成价格优势。

而很多企业的产品带有服务属性,需要用高毛利来承担高租金和人工成本。所以通过赚会员费,不赚商品毛利是不现实的。往往在计算后,发现“增加会员费收入<减少商品收入”,也就不会去推付费会员了。

而在中国互联网环境下,付费会员已经被开发出了非常多接地气的玩法,付费会员更像是一种工具。

付费会员=工具

付费会员的作用有很多,在这里我分得细一些,后面有观察到,再做补充。

第一类:商业变现

这一类型的企业代表是腾讯视频会员、爱奇艺会员、樊登读书会、哈罗单车骑行卡,它们有三个特征:1.拥有大流量的平台 2.按次收费困难 3.主营业务是付费会员

在互联网思维里,有一个是“羊毛出在猪身上,牛来买单”。

有很多互联网企业,都是通过一个免费或不挣钱的服务抢占市场,然后聚集大量C端流量,然后把流量卖给广告主,通过广告来变现。这是一个2B的思维方式。

但在移动互联网时代,流量被分割到不同的APP上,而广告主的数量是有限的,广告主只会在微信、抖音、头条等大平台花费巨额广告费,其他的APP则会倾向于异业合作的。所以,单靠广告已不足以支撑企业的运营。

所以“羊毛出在羊身上”的思维开始回归。通过提前支付一笔费用,可以享受包月/包年的免费服务——订阅式会员,成为很多有大流量平台的青睐,解决了单次收费费用的难题,并成为公司的主营业务。

所以判断“赚会员费还是赚商品收入”,关键是不是能成为主营业务。

第二类:用户分层分群

用户分层可以分成三种,最核心的是“找到超级用户”

1.快速找到你的超级用户

超级用户就是占比20%,但可贡献80%业绩的用户,也就是我们的忠实用户。识别出超级用户后,我们就可以把我们的资源集中到这批用户上,通过提频来获得更多利润。

* 为方便理解用二八定律,但实际转化10%,业绩占比50%左右。

但传统要识别并培养一个忠实用户的时间成本非常高,比如你做了等级会员,从V1升级到V4的高级用户,平均需要半年时间。而且在用户“升级打怪”的过程中,只要有一点不满意,用户就可能流失。

而付费会员可以让一个V1新用户,快速成为V4、V5高级会员,享受高级别的权益。比如华住会员即可直接花钱升级成银卡和金卡会员。

又因为是花钱购买的权益,有了沉没成本,流失的比例也要低很多。

2.找到价格敏感性用户

典型代表是东航随心飞。东航随心飞有两类会员卡:一个是周末随心飞,一个是工作日早晚随心飞。

案例·东航/如程 | 为什么随心飞、随心住不随心

本质上是价格歧视策略的灵活运用,把客流较少的时段打包,提前半年销售给客户,跟提前一个月买特价机票是一个道理。

但这部分用户不太可能贡献50%以上的营业额,公司主营收入还是正常时间段的营业收入。

3.按不同人群区分用户:

典型代表如肯德基的付费会员。

肯德基在2019年时,只有一张大神卡,有6项权益。但在2020推出了7张新卡,如亲子卡、咖啡卡、宅神卡(免配送权益)、醒神卡(早餐权益)。

可以看出来这是围绕不同人群或场景(父母、职场、宅男宅女、早餐)来设计的。

因为原来大神卡的6项权益是针对所有人设计的,对于不同人来说,可能需要的仅仅是1-2项权益,而且因为权益多,用于补贴的会员费被分摊,吸引力就下来。所以针对不同人群设计的权益包,权益力度可以更大。

类似的还有网易严选在2020年针对养猫一族推出的超级猫卡

案例·电商 | 网易严选是如何用会员权益提升消费频次?

第三类:快速占领用户心智(消费者口袋)

传统要培养用户心智,需要不停地做品牌广告,通过“品牌心智”来强化“用户心智”,让用户记住自己的品牌。

而用户办了付费会员后,有了沉没成本,就会记住你的品牌,用户在下次消费的时候,就会先想到你,而不是想到其他品牌。尤其是在市场没有明显行业老大的时候,或者说用户迁移成本非常低。

另一方面,用户心智还是要围绕场景的。可以考虑找现有业务里最高配场景,设计一项按天/周/月的提频权益,让用户想要消费时就想到你。

不是特别建议开拓新业务来设计提频权益,因为新业务还没有用户心智,不容易理解。

除非企业原有业务已经有订阅式会员了(如哈罗单车骑行卡、花加月卡套餐),或者本身业务无法设计成付费会员(如骑士卡)

第四类:多一笔用于竞争的资金。

这里分成两类:

1.采购外部权益

最典型的就是骑士卡、小黑鱼、Yhouse。

通过聚集大量用户流量,与第三方谈判获得相应的优惠权益(如饿了么红包、滴滴打车券、肯德基优惠券)。但这样获得的优惠券,力度并不会很大,远远达不到用户愿意花钱购买的程度。

所以,平台将收取的会员费拿出一部分用于采购外部权益,让权益看起来更有吸引力。因为商品存在毛利率,所以1元的采购费可以采购到>1元价值的权益。

2.补贴内部权益

当然,除了采购外部权益以外,最核心的还是要补贴内部权益。通过补贴来提升内部会员权益的吸引力,进而提升消费频次,用户才愿意续费。

单次收益虽然下降,但总收益是上涨的。

第五类:构建生态体系,拓展新业务

对于淘宝88vip、顶新集团(全家、德克士、康师傅)这样拥有多条不同业务线的集团式企业,付费会员是构建生态体系的工具。

通过付费会员找到“超级用户”,在用户交易交互过程中积累数据,构建会员标签,完善用户画像,从而进行用户分层分群。

针对不同人群的潜在需求开发新的业务,通过会员权益和积分将用户导流给新业务,实现企业整体业绩增长。

因为是付费会员,属于高频的忠实用户,对新事物的接受能力也高,所以发放权益的使用率要高得多。

比如淘宝88vip给阿里旗下的饿了么、虾米音乐、飞猪旅行导流;顶新集团将全家会员导流给德克士,并在几年内孵化出甄会选电商平台、那不乐思披萨、贝瑞咖啡等多个新品牌。

总体来说,国内企业更多是用会员费来承担获客成本和权益成本,通过提频来挣钱。

问题:如果设计一个不赚会员费的付费会员,你会在意哪些方面?

原文始发于微信公众号(会员葛子樟)

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