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读书:金字塔原理之结构化问题分析

读书:金字塔原理之结构化问题分析

金字塔原理

分析问题基本流程:收集信息—描述发现—得出结论—提出方案。建立诊断框架和逻辑树指导,来分析和引导思维。

从资料入手,结果是事实堆积如山,很难得到有意义的结论。

最行之有效的方法,在收集数据前对问题进行结构化分析:

提出各种假设—设计一项或几项重要实验,根据产生的结果排除一个或多个假设—通过实验得出明确结论—相应地采取补救措施。

强迫自己思考产生问题的各种可能原因(外展推理),之后的重点就是收集资料,证明是或不是问题的原因。只有假设自己已经找到产生问题的原因,才能更好地提出创造性的解决方案。如何找到?必须认真研究问题所在领域的结构,即界定问题框架中的序幕或切入点。为深入进去,需要采用合适的诊断框架。

设计诊断框架

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使用诊断框架的例子

结构化分析只有三种:呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组可以用其中一种或几种方法建立诊断框架。

呈现有形的结构

画一幅系统的现况或理想情况图,帮助决定是否要回答这些问题,并找到和分析产生问题的原因。

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零售商vs. 行业结构示意图

寻找因果关系(结构示意图)

寻找因果关系的要素、行为或任务,提出最终诊断结果。

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企业财务结构

数据填入表格,判断问题的产生原因。对每个要素进行细分,找出他们主要受哪些因素影响,并进一步确定每个影响因素的构成。完成结构图后,接下来决定问题出在产量还是价格,并分析各种资料、数据,以便对每个问题做出是或否的回答。

任务结构(树状示意图)

表示企业必须组织实施的重要任务(知道哪些是公司的关键任务,分析树状图的有关数据—趋势、敏感性、行业比较和竞争等),发现问题后可以立即确定采取何种行动方案。

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企业重要任务示意图

活动(行动、措施)结构

有时为产生某种不希望得到的最终结果,如好成本或超长的安装时间,可以用树状图寻找必须采取的行动。诀窍在于设想所有可能造成该种结果的原因,并按适当的层次分别联系起来。

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产生非期望结果行动示意图

将产生问题的可能原因分类

把所有可能的原因按相似性分类,前提是这种预先分类有助于综合分析各种事实。

在上一层分支进行“相互独立,完全穷尽”的分类,并按此线索,进一步找出可能原因。然后通过回答“是”与“否”,确认或排除其中一些原因。

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产生问题可能原因示意图

另一种分类办法是选择结构。其树状图,与用来寻找消极结果原因的行动结构相关,但每次只是进行简单的是非题选择,二选一,一直进行到能准确了解可能的原因时为止。

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二选一

营销结构流程,是选择结构更复杂的一种。该结构的好处在于它的完整性,并且每个要素按照分析的先后顺序排列。

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决策总流程

建立诊断框架后,可以运用这一神奇的解释性工具与客户交流,从事实上和概念上向他说明公司的现状:

—该结构/系统导致R1(它的现状如何?)

通过与理想状态的比较,揭示现实哦不足之处

—该结构/系统导致R1。从逻辑上分析,它在过去是什么样?(即你过去一直做的)

—理想中的结构/系统导致预期R2。它应该是什么样?(即为实现目标你需要做的)

可以通过与理想状态的比较,揭示现实的不足之处

*诊断框架(用来提出问题)特别注意:是与否问题的重要性,它们起着决定性作用。是与否问题的答案除可以清楚确认或排除问题起作用的因素外,还能提前告诉你何时可以结束调研。

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说明行动必要性的方法

使用诊断框架

“我怎么知道应该在什么时候建立哪种框架?我怎么知道是深入研究框架的全部还是一部分?”当然,答案取决于你对所要分析的目标领域了解多少。好的解决方案不是抽象出来的,首先要求你对所在领域—制造、营销、信息系统等的全面了解上。大量深入的关于目标领域的知识必不可少。

解决问题的诊断框架隐含在界定问题的序幕中。

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ISD不能应对增长机会

第一个诊断框架应该是对作业和流程的总的描绘。咨询顾问在项目建议书提出他要收集和分析的资料:增长预测、部门管理目标、商业信息和管理需求、现有流程和系统、效率低的领域,生产率低的原因、控制差的原因、确保库存准确的措施,账簿—库存不相符合的记录、现有资源,如何利用等。

如果咨询顾问一开始只收集那些建立诊断框架必须的资料以揭示目前经营活动的构成和相互关系,可以提出自己的见解,并对问题的产生原因提出一些很好的猜想(假设)。接下来,他只需要去收集那些能证明或推倒他猜想的资料和信息。

分析的方法

开始工作前,咨询顾问可以先确定每件资料的来源,分派收集任务,制定时间表并估计收集的费用。只有那些对所在领域有很深造诣的人才能提出创造性的解决方案。渊博的知识有助于获得真知灼见,发现只有超出逻辑推理范畴方能发现的备选方案。对那些没有敏锐洞察力的人,则可以使用逻辑树找到解决问题的可能方案。

1. 订货和交货时间—是否承诺的交付时间没有竞争力?是否按承诺的时间交货?

2. 采购物品

3. 库存物品供给

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了解企业再收集信息

建立逻辑树

序列分析法:是否有问题、问题在哪里、为什么存在、我们能做什么、我们应该做什么(步骤2和3可使用具体的流程图和因果结构,建立“背景”模型;步骤4和5使用逻辑树得到可能的解决方案,方案对公司可能产生的影响)

寻找解决方案

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逻辑树找解决方案

将各种可能性从逻辑上加以展开,咨询顾问可以计算计算机收益和评估每种行动方案的风险,以便确定一套最终行动方案。

逻辑树还可以分析战略性机会,尽可能遵循“完全穷尽”原则。

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战略性机会分析

寻找各组思想的缺陷

是非问题是指措辞上需要回答与否的问题,通过是否回答,把我们的分析总结为具体最终结果,从而证明或否定我们对问题原因的理解。

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对已写完的文章逻辑分析

我们要讨论的不是“是非问题”本身,而是咨询顾问为解决客户问题所采用的方法。

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正确的表述方法

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一个复杂的是非问题

记住,所有各个组的思想最初都产生于头脑的分析活动,在试图解决某个问题时,分组思想可能来源于指导你的分析的某种结构。

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削减能源开支成本

是非问题分析麦肯锡提出,在复杂情况下的决策分析,遇到情况(需要做出紧急决策、不止一个方案有优点、存在很多变数,需要考虑的目标很多、衡量结果标准各不相同,经常冲突、行动最终结果可能对其他方面决策产生影响)时,清楚自己的选择,并树立对其决策之合理性的自信。

是非问题分析的关键步骤是按照先后顺序画出来该政策领域的图解,标明每个阶段的主要决策变量,包括影响每项活动的环境、经济、管理和社会因素。然后,对这些主要决策变量如何影响目标实现提出假设,并根据对目标实现有重要影响的主要决策变量,决定应该做出哪些决策。

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实际系统决策图

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可行性方案评估

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立论分析步骤错误?

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第三章小结

作者:wlp2evan

链接:https://www.jianshu.com/p/eaeca1d4512d

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