作者｜有思想的芦苇

作为一个运营人，经常听到产品和业务的有趣对话（“吐槽”）。

作为产品的小A说，业务小B每次提产品需求，业务逻辑完全搞不懂在讲啥，到底希望产品去上线什么功能。去追问的时候，小B说，我都已经写的很清楚了，你去做吧。当被问到目标是什么的时候，小B又不耐烦的说，“这个是老板要做的，是最高优先级。” 小A表示摊手。。。然后也会听到小B的吐槽。为啥产品小A都不懂业务呢，每次都要我解释半天。有次，我反问小B，你能给我说说什么是业务呢？小B说，：“业务就是业务啊！….”

遇到这样的对话，哭笑不得。相信很多人，在工作中一定也会遇到类似的场景。业务方讲不清楚业务目标和需求，产品只是被动的接需求，也不理解业务背后的逻辑真正是啥，产品要更好的贴合业务进行设计和研发。

今天，希望通过这篇文章，分享下对业务的理解和逻辑。并站在业务模型的角度看，看作为业务操盘手或一号位该如何定位并找到自己的价值。

不解决这个问题，你永远当不好运营

理解什么是业务

首先，一家公司如果要想科学的经营和管理，必须要依赖业务模型。要想理解什么是业务模型，先看看业务的定义是什么？而所谓的业务模型，其实就是对业务的一种建模和抽象。

从经营角度来看，业务是指企业内部某些生产经营活动或资产的组合，该组合一般具有投入、加工处理过程和产出能力，能够独立计算其成本费用或所产生的收入。这里有三个关键要素，来一一进行拆解。

（1）生产经营活动或资产

业务本质上反应的是企业如何利用好现有的资产所进行的生产经营活动。其中会包括产品或服务的生产/研发环节，交付环节，以及围绕产品和市场进行匹配的增长转化等。

因此，从业务模型的功能来看，其实就是对企业的生产经营活动的一种抽象的反应。可以通过一张业务模型图，更直观的看出企业的业务是如何进行规模化和增长的，以及在整个增长背后的生产、交付保障体系是什么？

（2）投入、加工处理和和产出

业务模型的工作原理是什么呢？其实，业务模型，作为一个更大的商业系统的一环，更像一台稳定运行的计算机程序。当我输入一组数据的时候，程序就会按照某个算法或逻辑进行运行，然后将运行的结果进行输出。

只不过对于业务模型而言，给定的输入，可能是投入的资源、钱或人力，而输出可能是销售环节带来的营收，或者在生产、供给环节，完成某个产品或服务的稳定交付，或提高其中某个流程的效率等。

举个例子，比如某1对1 在线教育平台，对于业务来说，要通过流量和用户的运营，完成某个知识付费课程的转化。那么业务模型大概是如下的形式。

在业务增长条线，主要借助付费投放，以及老客的转介绍带来的流量驱动整个业务的增长，中间的环节就包括流量的孵化，到试听课，以及正价课的转化，最终带来的是付费课程的销售转化（销售额GMV）和用户口碑、或满意度。

同时，为了保证业务增长这条线的稳定运转，在生产端，也就是知识内容的供给上，需要聘请和招募足够多的主讲老师，然后经过培训，上岗完成教学内容的生产。在交互环节，还需要依赖教学和直播软件，完成内容的交付落地。

最终，通过业务的增长、生产和交付这三个模块，组成了一个整体的业务模型。这个模型的有效运转，依赖于该在线教育平台通过融资或自有资金的形式花钱去外部购买流量，或招募更多的老师和购买相关软件，然后经过模型的加工处理，最终能够为企业带来销售金额的增长，或用户持续的满意度等。

（3）成本费用、收入

在前面的章节中，也谈到业务模型和商业模式的关系。业务模型其实最终是为了实现商业模式而服务的。也就是要通过搭建一套逻辑体系，并实现稳定的投入、产出过程，实现商业价值的最大化。

对于业务操盘手而言，就是需要具备能够把一家公司的业务经营活动进行建模的能力，同时能够反映出这家企业经营活动背后的商业模式。站在商业模式的角度，尤其是要能够通过业务模型，推导出企业的业务经营单元（unit economic）背后的成本结构和营收来源是什么或在哪里的问题。

仍然以上面的1对1在线教育为例。当业务模型清晰以后，就可以较为清晰的看到这家公司的收入和成本两条线分别是什么了。

在产出上，通过知识付费课程的销售和转化，可以为企业带来现金收入。从对于单个用户的收入贡献来看，可以用一个收入公式：单个用户课时价格 * 平均课时数* 班级平均人数（因为是1V1教学，班级人数为1）来衡量 。

在资源的投入上，主要包括成本和费用，分别对应生产端的成本（如主讲老师的课时费），交付端的成本（如宽带、教具成本），以及业务增长链路上的营销费用等，如新客试听，5折营销等活动补贴。

在搞清楚业务模型背后的收入和成本来源是什么后，就更为容易的衡量最终这个业务模式在多大程度或可能上，实现最大程度的商业价值（在企业进行融资的时候，这一部分往往也是投资人最为关注的）；未来的收入增长点在哪里，以及如何通过降本增效进一步放大营收的可能性等一系列问题。

如何衡量业务模型的好与坏

在对业务模型的定义有了清晰的认识基础上，再来看下，如何衡量一个业务模型的好坏。

本质上，业务模型还是为解决企业的全局业务增长，或某个局部的问题而服务的。从增长角度看，业务模型要能够反映出企业的核心营收状况，同时能够通过模型，驱动业务实现增长。

同时，这种增长也必须可持续的，这就要求业务模型要能够足够的稳定，可规模化，当增加更多的投入的时候，可以持续带来可预期的收益。

（1）能够反映出企业的核心营收。对于一家成熟企业来说，尤其看重的核心营收的增长。如何带来营收，核心其实就是降本增效。从业务模型的角度，要能够反应出来哪些模块是企业的收入或利润中心。如果你是处在这部分，那么要做的就是持续的放大流量，提高销售转化率和客单价，带来可持续的稳定收入。

同时，要能够判断哪些模块是企业的成本中心，如企业的生产和交付环节。当处在这个模块的时候，要考虑的是如何提高生产端的效率，节约成本，还要保证整个交付环节的稳定性。比如，如果计划做一波直播带货活动，作为采购、库存管理等部门，要能够对于直播期间带来的订单数有个比较靠谱的预测，不至于一旦爆单，发不出货或无法按时交付的情况。

（2）能够从中找出核心增长点。业务模型是要可以被驱动的。搭建业务模型的最大意义是帮助企业识别未来业务的增长或完成业务目标的最大机会在哪里。

通过模型，可以看到企业在整个业务增长环节，哪些部分是有进一步优化的空间。或者，企业在进行业务转型，或目标升级的时候，原有的业务模型哪些环节需要重构，以匹配新的业务增长战略。

举个例子，在拉新环节，企业经常可以用营销转化漏斗来表示用户的增长、转化路径。通过梳理这个增长链路，发现用户在哪个环节转化率较低，漏斗“漏”的比较多，就可以更加专注的在这个点上进行发力，通过提高转化，进而驱动整个模型的增长。

反过来，通过业务模型，可以看到业务的全局是什么。当企业面临一个增长问题，或被老板问到，未来该如何实现企业增长目标的时候，就能够从“点-线-面-体”不同的维度进行思考和总结，而不是给出一个片面的答案。

（3）模型可以稳定交付、可规模化。业务目标的达成，既要有好的结果，也要有好的过程。而后者往往容易被忽略。尤其企业的业务增长碰到人口、技术红利期的时候，或许企业没有做什么太多的事情，业务就被推着往前增长。

可是等了红利期过去以后，企业的业务增长乏力，增长曲线很快掉了下来。对于这种情况，如果企业不能够在“晴天的时候修屋顶”，业务模型就无法实现稳定、可规模化的交付。可能之前的几次增长，更多是有一些运气的成分存在。

因此，为了保障业务目标有好的过程，对于业务模型本身，要能够实现可以稳定、规模化的交付。

模型本身，要有一套机制、流程和角色保障，要尽量减少一些随机、运气成分的干预，当遇到外在因素的一些干扰的时候，业务模型本身可以做到一定程度的自适应或调整，不断保障商业系统的稳定性。

这对于一些比较偏重交付的企业或平台更是如此。最明显的例子就是2010年，以团购模式开始的“百团大战”。当时先后涌现出上千家全国或地方性的团购平台。对于几家头部的团购平台，既有BAT的影子（如百度糯米、阿里聚划算），也有很多新进入者（如美团、大众点评、高朋网、满座）。

在团购这种形态刚开始的时候，随着智能机的迅速普及，以及遇到一波以主打“O2O”概念的资本红利，各家平台的融资还是可观的，通过烧钱来驱动业务的增长的效果也是非常显著。

可是到了后期，随着资本红利的褪去，大部分团购平台遇到了增长瓶颈，只有美团、点评等几家少数平台得以维继。事后来看，团购业务的本质，是如何提升整个供给端的效率。

因为从团购的业务形态来看，要最大程度的把优惠给到消费者，团购是一件低毛利的事情。这就需要平台在有效控制成本的基础上，推出更多，更丰富的SKU来带来收入的增长。

从业务模型上，就要保障在商家端，如何低成本的实现商家的入驻，SKU的上线和管理。

而后来异军突起的美团，很早就想清楚了这点，在交付保障这一侧，投入了很多研发资源，并建立了地推团队，更低成本的实现商家侧SKU的稳定供给，从而驱动整个团购业务模型的规模化，稳定增长。

从业务模型看业务操盘手的定位

再回到业务操盘手的视角，看和业务模型的关系是什么？对于不同的企业发展阶段，业务操盘手在业务模型中的定位和价值是有所差异的。尤其是在企业的初创期，和成熟期两个不同的阶段。

（1）初创期，验证业务模型的成立。处于这个阶段，往往是一个初创企业（团队），或成熟企业的新业务。核心是要能够根据创始人或高管的商业想法（BP，business plan），能够去抽象出一个背后的业务模型是什么，并通过不断的试错，验证业务模型是否能够成立。

在面对业务模型无法跑通的情况下，能够快速对业务模型进行重新调整和做出新的假设，持续的进行验证。很多时候，企业一开始，可能商业模式（或如何盈利）还不是特别清晰的。

企业的关注点可以重点去交付给用户有价值的内容或服务，然后基于用户价值来不断延伸，找到营收增长点。

比如，滴滴打车，在一开始，滴滴把重点放到解决用户出行过程中，打车难的问题（也就是先验证这个业务假设和提供的解决方案是否成立）：通过和出租车司机合作，当用户有打车需求的时候，可以根据司机和乘客的定位进行最佳路线和响应时效的匹配。整个业务模型也是围绕司机端的供给，和用户的获客、增长来进行搭建的。

随着用户数的不断增加，当出租车司机无法满足有效供给的时候，滴滴又发展出网约车，专车的形态，在这个基础上可以在每个订单收取一定的服务费佣金，以及后来面向B端和C端用户的金融服务（如贷款，先享后付等），实现更多的营收变现。

从业务操盘手的定位来看，核心就是要能够根据企业创始人、高管的业务想法，把问题进行抽象，搭建一套假设的业务最小化模型，这个模型甚至成为商业计划书的一部分，帮助高层进行业务决策和判断。

之所以说，这个时候是一个最小化业务模型，是因为这个模型还有非常多的内容是需要不断通过建立机制，投入系统进行完善的。但是这个阶段的关注重点更多是验证模型本身的成立与否：用户是否愿意使用，以及是否有付费意愿等。

至于说，如何提高交付保障，降低某个环节的成本，或如何更好业务增长某个环节的转化效率，则不是在一开始需要重点去关注的。

同时，有了这个最小化模型的假设之后，要能够通过落地执行和迭代，去验证这个业务模型是得以最终真实成立的。

（2）成熟期，优化业务模型并实现经营效率提升和收入增长。如果企业已经到了成熟期，说明业务已经到了一个稳定增长的阶段，有成熟的商业模式和已经验证的业务模型了。在这个阶段，企业往往会关注的是如何不断的降本增效为企业带来稳健的现金流。

对于业务操盘手而言，更多的是从所负责的业务定位出发（比如是在成本中心，还是利润中心），到某个局部业务模型入手，完善优化已有的某个局部业务模型，或搭建某个局部业务模型，实现整个全局业务模型的迭代升级。

对于后者，比如对于很多传统线下商超业务，如果希望同时开展线上或私域的渠道，实现更多的获客和产品销售，需要根据线上流量和用户的特点，搭建和跑通基于线上的拉新、转化和交付链路的局部业务模型。

以有赞为例，在2018年上市之后，有赞重点在做事情除了不断打磨自身的商家数字化产品以外（从线上SAAS产品，延伸到线下门店SAAS服务），也在做市场的拓展和下沉。

原先有赞的直销团队主要覆盖在北上广深等重点的一线城市。为了进一步渗透市场份额或销售网络，有赞一方面在更多一二线城市部署直销团队以外，还会进一步发展渠道合作体系，通过对渠道的管控，进一步下沉到直销网络无法覆盖的下沉市场。

如果你是负责有赞的渠道合作业务，就需要搭建一个渠道管理的局部业务模型。首先从渠道的拓展上，可能会包括从渠道的招募、入驻审核、培训支持到联合推广，佣金激励等。同时，还需要建立一套支持保障流程和政策制度，来赋能和监督渠道的健康发展。

小结

当你进入一家公司，或者要开展一个新的业务的时候，要先能够站在公司或全局视角，理解这家公司当前的发展阶段，业务战略的关注点是什么？

如果是初创期的公司，或完全新兴独立的一块业务，这个时候可能并没有一个成熟的全局业务模型，那么就需要根据商业上的一些想法，抽象出一个未来可能实现的业务模型出来，然后通过不断的试错，和迭代来跑通这个模型，并随着业务的增长，不断去完善某个局部业务模块。

而如果你已经在一个步入正轨的成熟公司的话，要先尝试理解和勾勒这家公司当前的全局业务模型是什么？

然后根据你所负责的业务，找到在这个全局业务模型中的定位，最后再去看所负责的某个局部模型，和业务模型的关系是什么？如何优化这个局部业务模型（是提升某个环节的转化效率，还是降低运营成本），从而驱动全局业务模型的增长。

总之，通过业务模型，可以帮助业务操盘手更好的实现局部业务目标和整体业务目标的统一，以及目标背后的人和事的统一。

作者：有思想的芦苇

作者介绍：专注在产品运营及用户增长，有5年+的跨境出海经验，做过面向2C的钱包用户及2B的商家增长。希望能和大家一起交流在业务管理，用户增长方面的话题。公众号：运营人进化指南

原文始发于微信公众号（鸟哥笔记）

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