华润置地总部各部门对于地区公司的管控力度较弱，主要依赖于副总裁/助理总裁对于各地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大，这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队。
在房地产开发方面，华润置地采取了相对稳健的策略，具备较高的风险意识是分不开的。所有项目营销由华润置地的经济公司承担，形成内部市场化运作，实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制。
华润总部职能构架
华润置地大区层面成立11个职能部门+3个专业委员会，其中：
（1）人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等8个部门；
（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理；
（3）投资运营部作为大区投资拓展平台，负责大区内项目拓展统一管理。
城市公司层面成立9个职能部门+专业决策委员会，其中：
（1）工程管理部统筹管理城市公司工程工作，根据所开发项目情况在其内部分设成立项目部进行具体项目施工管理；
（2）营销管理部统筹管理城市公司营销工作，根据所开发项目情况在其内部分设成立项目营销部进行具体项目营销管理。
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
早在2006年，万科就将“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部→专业区域→实施一线”为主线的三级架构。将总部部门人事、财务、决策等权柄下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的业务市场。
万科的这三层管理架构，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，采取中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：
（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；
（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；
（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
这种管控方式直接体现了万科对于运营的认识：资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；
在万科内部，这种城市分公司统一称作一线公司。万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各一线公司的组织架构都是不一样的。以下是某分公司的组织构架：
从该分公司的构架中可发现，一线公司在运营上拥有非常大的自主权，这也是符合地产行业特点的机制。而区域总部的作用则是代表集团为这个区域的所有一线公司做指导和管理。
万科每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
总的来说，万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好。
地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
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