前阿里员工爆料内部管理方法三板斧

管理者事事亲力亲为,处处殚精竭虑,为什么不仅没有效果,还会引起员工的反感?

团队定目标时信心满满,最终年年定目标、年年达不成,为什么会出现这样的情况?

有的管理者能力并不怎么样,也不是最勤奋的,为什么他们在哪个团队,哪个团队就会莫名其妙地很厉害?

阿里巴巴集团作为全球知名的电子商务和科技巨头,其管理策略广受众多职场人士的关注,十年阿里老兵、阿里巴巴文化布道官王建和在他的新书《业务三板斧》中亲述内部管理方法,全面复盘、升级阿里企业管理经验。

第一板斧:定目标:想清楚,写清楚,讲清楚,才能干明白

没有见过伟大,谈何伟大?很多管理者之所以定不好目标,是因为他们根本不知道也没见过好目标是什么样的,谈何定出好目标?一个好目标要具备五要素。

前阿里员工爆料内部管理方法三板斧(有福利)

01 上接战略

“上接战略”是指管理者定的团队目标要源自企业战略目标的有效分解与承接。管理者要让团队成员清晰地知道自己在战略大图中扮演的角色、承担的职责及目标与战略的关系。

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管理者要把目标层层拆解到最小生产单元,落到各个部门、各个团队、各个小组,直至每个员工身上,让所有人方向一致、目标一致。只有这样,员工与企业才能同频共振,上下同欲。

02 下联绩效

“下联绩效”是指管理者定的目标是明确的,实施路径是清晰的,结果与过程都是可追踪、可考核的。简单概括,就是目标一定是清晰、明确、可衡量的,与员工的绩效挂钩。目标清晰,绩效考核就成功了一半。

03 全员“嗨爆”

“全员‘嗨爆’”是指管理者对目标的解读要与企业愿景、团队梦想与个人梦想进行深度连接目标不是“我”的,而是“我们”的。团队目标的达成,既要实现客户价值,也要实现企业、团队、个人的梦想与价值。比如,企业的战略目标是实现营业收入10亿元,某个团队成员的目标是今年买房。只有让团队所有成员的个人目标与企业目标发生深度连接,才能点燃激情,全员“嗨爆”。

04 符合SMART原则

目标不同于梦想。梦想是抽象的、概括的,而目标是具体的、可量化的。不可量化的目标,充其量只是一个想法。所以,一个好目标除了要上接战略、下联绩效、全员“嗨爆”,还要符合SMART原则。

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S(specific)指管理者定的目标要具体、明确、清晰,不能模棱两可。我发现,管理者在定目标时,目标不能定太多,三个就足够了。目标太多,关注点太多,则容易忽略重点。面面俱到往往意味着全军覆没。

M(measurable)指管理者定的目标要可衡量。管理者定的目标要有明确的数据,数据是衡量目标是否达成的依据。

A(attainable)指管理者定的目标要可达成、可实现,要“激进且务实”。“激进”指管理者定的目标要“跳一跳,够得着”。取法于上,仅得为中;取法于中,故为其下。只有当目标足够高远时,它才会催生创新,才能对员工起到激励作用。

R(relevant)指管理者定的目标要与企业相关。具体来说,目标要做到“三个相关”:

•目标与管理者的主要职责相关;

•目标与企业其他部门的目标相关;

•目标与客户价值相关。

T(time-bound)指管理者定的目标要有时间限制。截止日期是第一生产力,有时间限制的目标,才会让团队成员有紧迫感和创造力,才能激发出强大的潜能。

SMART原则是一种简单有效的定目标方法,且适用于各个领域,能够帮助管理者成为目标制定高手,也能够让管理者成为高效率工作者。

05 贯穿八节点

除了以上四要素,一个好目标在设立的过程中,还要贯穿八个关键节点。

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管理者在定目标时,八个关键节点缺一不可。我想特别强调:对“关键结果”这一节点,一定要进行描述,为了得到关键结果,需要付出哪些关键行动。其中,“衡量标准”也很重要。标准就是“有言在先,丑话说在前面”,管理者要做“事前臭皮匠”,不做“事后诸葛亮”。

第二板斧:抓过程:苛求过程,释怀结果

结果是过程的产物,过程和结果犹如管理者的“两条腿”,缺一不可。好过程等于好结果。

业务三板斧的第二板斧是抓过程。什么是抓过程?通俗地说,就是管理者确保团队成员把事情做对,带领团队更快地达成目标。

目标定得很好,但就是完不成;每周开会跟进工作进度,但进展依然缓慢;明明定下了清晰明确的工作任务,但员工执行的结果与预期有很大的偏差……

这种场景、这种感受,做过管理的人应该都有深刻体会。我们从服务企业的过程中发现,出现这种情况,大部分原因是管理者没有抓好过程。

杰克·韦尔奇认为,管理的真谛就是将复杂的问题简单化,将混乱的事情规范化。从制定目标到拿结果,中间是复杂和琐碎的过程。如何将复杂琐碎的业务流程制定得清晰明确?如何抓好过程?如何确保好的过程有好的结果?这考验着管理者抓过程的能力。

原则在前,方法在后。管理者在抓过程时,要遵循以下三个原则。

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01 改习惯

很多管理者在抓过程时,在时间上习惯按周抓、按月抓,这都属于事后管理,事后管理很难有好结果。管理者要改变这一习惯,在时间上做到按天抓过程,按周抓结果。管理者按天抓过程,可以将影响目标达成的因素扼杀在摇篮里,确保员工正确执行业务动作,防止动作走形。同时,管理者要通过盯紧问题,及时调整解决方案的方式,确保过程管理透明化。管理者按周抓结果,要以周为单位,对目标进行动态调整,以便达成月目标。

“敲黑板”:管理者不要等到一周、一个月以后,结果已经板上钉钉了,再回头看过程。管理者要记住:日拱一卒无有尽,功不唐捐终入海。

02 抓关键

管理者从时间维度上要按天抓过程,从内容维度上要抓大放小,要把业务流程的关键动作和关键指标梳理出来,把握好关键事项,不要事无巨细,什么都抓。什么都抓的结果是什么都抓不好。

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中分享过一个故事。一个记者采访一个青年步兵上尉时问道:“在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属?”上尉回答道:“我的任务只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策由战场上的每一个人自己决定。”管理者抓过程也是如此,要抓过程中的关键指标,而不是过程中的所有细节。

03 抓透彻

管理者抓过程时,不要流于表象,要学会像剥洋葱一样,一层层地剥开,直到看见真相和本质,帮助员工把事情做对,拿到结果。

我们在服务企业的过程中发现,很多管理者抓过程时把自己定位为“监督者”,只关注员工做了多少,不关注员工做得好不好,这就是没有抓透彻的表现。员工做了多少,通过数据就能判断;而判断员工做得好不好,需要洞察力。做得好不好直接关系到最终结果的好坏。

如果管理者只盯着“量”而忽视“质”,可能使员工陷入“假勤奋”“伪努力”当中,导致动作变形,路线跑偏,最后拿不到结果。管理者要有一双慧眼,及时发现团队成员在执行中出现的偏差,同时还要具备纠偏的能力,使团队成员能及时回到正确的轨道上来。

抓过程的最高境界是苛求过程,释怀结果。管理者做好过程管理后,要在结果上随缘。

第三板斧——拿结果:视人为人,借事修人

管理者通过“定目标、抓过程”拿到了事上的结果,达成了业绩目标,接下来要通过赋能人,拿到人上的结果。

业务三板斧的第三板斧是拿结果,就是管理者带领团队拿结果的工具和方法。因人成事,管理者要想拿到结果,离不开“赋能人”。

什么是“赋能”?我更倾向于用战争的类比来解释赋能。要想取得战争的胜利,管理者需要赋能团队成员,为他们提供专业的训练和强大的武器装备,使他们有赢的心力和能力。只有具备这些条件,团队成员才有可能赢得战斗。

总结起来,“赋能”的核心意思是:让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。

那么,管理者要如何“赋能人”?具体包括“四赋:

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赋权,是指管理者要把权力下放给团队成员,让听得见炮声的人做决策,让团队成员摆脱层层汇报,灵活高效地对市场情况做出反应,提高组织对环境的敏锐度,从而高效地达成目标,拿到结果。

很多管理者不懂得放权,不是放不下,而是不放心。《战国策注释·赵太后新用事章》有言:“父母之爱子,则为之计深远。”管理者对员工的“爱”,也要为之计深远,要在小事上放手,在大事上帮助,使员工得到成长。管理者不要对员工进行事无巨细的管控,要给予员工一定的自主权和选择权,充分放权,足够信任,让员工大胆尝试,勇敢承担,在一次次历练中实现蜕变。

赋心,是指管理者要赋予员工心上的力量,提升员工的心力。管理者尤其要注意的是,管理不仅仅是管事,更要管人。这里的“管”不是管控的意思,而是关注的意思。管理者要关注员工的情绪、心态,一旦发现员工不开心、不满意,一定要及时开导劝慰,帮助他们解决心理上的困惑。员工首先要“想干”,其次才能“干好”。

赋才,是指管理者对团队成员进行技能上的赋能,包括知识、实操、技巧、策略等。

人才是企业发展的根本动力,也是企业最大的财富。管理者一定要不遗余力地提升员工的技能,不断为员工创造培训、学习的机会,使员工的能力符合企业的发展,符合时代的发展。

磨刀不误砍柴工。在员工的才能得到提升后,组织的效率也会得到提升,管理者也能更高效地拿到结果。

赋利,是指管理者要通过绩效考核机制,对得起好的人,对不起不好的人,奖勤罚懒、奖优汰劣,确保客观公正的评价,给予公平的薪酬、晋升、汰换的回报,不让“雷锋”吃亏。

心理理论之父、积极心理学奠基人米哈里·契克森米哈赖在《心流》一书中开创性地提出了“心流”的概念。“心流”指的是一个人在做某件事时进入全神贯注、投入忘我的状态。人们在这种状态下会忘记时间的存在,当事情完成后会有一种成就感。当一个人目标明确并且心无旁骛的时候,他就会进入心流状态,爆发出强大的能量,最快地抵达目标。当一家企业具有高远清晰的目标,明确的价值观导向,积极向上的氛围时,它就能进入心流状态,激发组织的能量,助力目标的达成。

我想,这就是“赋能人”的实质性目标吧。

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20245

王建和周筠盛龚梓著

中信出版集团

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