理想汽车正式下发全员邮件：即日起全面停用已运行两年的华为式PBC（Personal Business Commitment）绩效体系，重新启用OKR（Objectives & Key Results）作为唯一考核工具。
国内学习华为的企业很多，从华为的管理到绩效，都有人学习，甚至外界还有很多培训机构在拆解华为的模式。
但是对于大部分公司来说，能够学习到的也只是其中一部分，更多的是学习之后和自己的公司水土不服，而最终被放弃。
理想汽车在2023年3月高调“像素级学华为”后，因为PBC的半年周期、强制271分布及“军令状”式承诺，在销售一线诱发跨区抢单、内部返佣、压缩成本等短期行为，员工焦虑指数攀升，与理想原本倡导的“高七原则”自我驱动文化明显冲突。2024年MEGA上市失利、净利润下滑31%，进一步放大了强结果导向的副作用。
理想汽车的创始人李想在答疑会上承认，“学华为”让组织效率提升，但也导致创新冗余度下降，“纯电战略窗口期不允许再错一次”。
所以理想宣布放弃学习了2年的PBC绩效考核机制，转而使用OKR。这个转化也意味着理想用了2年时间，并且花费了巨额成本学习的东西价值情空。
而华为的PBC模式也并不是华为自创，华为的 PBC来源于 IBM，但经过自己的改良，已经形成了自己独具特色的管理工具。
1.业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；
2.管理目标（权重20%）；
3.个人发展目标（参考指标）。
每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下一个一年期的“军令状“制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以是个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。
PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分,下属也会对直属经理的PBC打分。
要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。
所以华为的PBC内容就包含了：目标计划(个人计划或团队计划)、能力评估、发展规划
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