OKR 工作法
荐语
我们在《高效能人士的七个习惯》中重温了时间管理矩阵，知道要重视第二象限那些重要但不紧急的事情，但不紧急的事情就是容易被我们忽略啊，怎么办呢？
办法就是——把它们变得紧急。
而OKR就是一个能实现这一点的工具——帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。
作者简介
克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）
全球最大的职业社交网站领英前首席产品经理。曾任雅虎高级设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的世界权威，也是全球信息架构组织The Information ArchitectureInstitute的创办人和首任总裁，以及著名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。
前言：阿塔兰忒的故事
阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他决定举办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。
比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。
而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是有很大的可能以实力取胜，依旧保持自由之身。
一、什么是OKR工作法？
OKR的名词解释：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。
OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。
二、如何设定一个好的OKR？
1. 一个好的OKR是什么样的？
- 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。
- 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
- 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
2. 如何设定OKR？
- 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
- 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。
- 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
- 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
- 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。
- 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
- 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
3. 设定OKR目标的3个原则
目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。
- 目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。
- 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
- 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
不要把关键成果当成目标。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。量化指标一般是关键成果。
三、如何运行你的OKR？
1. 执行前的心理建设
- 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。
- 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。
- 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。
- 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。
- 不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。
- OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。
2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
每周一，团队一起开会盘点OKR
来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：（示例）
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本周关注的任务 P1：和谷歌签合同 P1：完成订单系统新版本 P1：三个销售人员的面试 P2：完成客服岗位描述 |
OKR 当前状态 目标：向餐厅供应商证明我们提供的优质茶叶的价值 关键结果1：客户重复订购率达85%（50%） 关键结果2：完成25万美元的交易（50%） 关键结果3：20%的重复订购客户能自助完成（50%） |
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未来四周的计划 提升客户重复订购率 优化订单系统 餐厅供应商的售茶指标 招聘售前人员 |
状态指标（好中差） 餐厅供应商的满意度 团队氛围 团队努力的方向一致 |
- 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。
- 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。
- OKR 当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？
- 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。
每周五，召开“胜利会议”
让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。
每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。
简单概括
- 首先设定有挑战性、可衡量的目标；
- 其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；
- 最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。
3. 易造成目标无法达成的5个因素
- 设置多个目标但没有给目标设定优先级。——设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
- 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。——当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳
- 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大
- 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。——重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔
- 轻易放弃。——而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试
结语
漫长的时间过去，有的人还在原地。
下决心去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别。
你愿意真的改变吗？
思考
OKR 跟 KPI 最大的区别是什么？
OKR 关注的是目标；KPI 关注的是指标。
OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了是一个Plan-Do-Review（计划—执行—评估）的周期，并不冲突，互不妖化。
它存在的主要不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。
对于硅谷的那些高bigger公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。
与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。
OKR 需要更加透明
一方面，这自然产生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。
在了解了不同人的OKR后，同事间更容易互相获得认同感。
OKR评估，分数不是越高越好
高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
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