09 | 紧盯产品需求的管理目标

课后分享

本阶段,你的产品的目标是什么?你是如何围绕目标,判断每个需求的价值的,又是如何制定Roadmap的?欢迎在课 后评论区与我们分享;关于产品你还有哪些问题,也欢迎向腾讯产品专家提问,主讲老师将回复你的问题。

你好,欢迎来到腾讯大学出品的《腾讯产品18讲》。

前面8讲,我们已经讲完了“找-比-试”三步法中的“找”和“比”,想必你已经学会了如何发现靠谱的需求,找到机 会;也学会了面对纷繁复杂的内外部竞争环境,认清自己,审时度势,确定产品的定位,制定周密长远的商业策略。

到这里,你就像一座大厦的总设计师,拿出了设计图;接下来,再完美的设计,也需要后期良好的项目实施,通过一 期一期的工程,把设计变为现实。

从这节课起,我们将进入“找-比-试”三步法中的“试”——做好产品需求规划与管理,落地执行是关键。

这一讲,我们就先聊聊需求规划的话题。

什么是需求规划?

什么是需求规划?如果我们把一款互联网产品比作一间大厦,那么产品需求就是这个大厦的每一砖每一瓦。试想一 下,现在我们要开工搭建大厦了,从哪里着手?先搭什么?后搭什么?进度怎么控制?解决这一系列问题的过程,对 于产品经理而言,就是需求规划的过程。

如何做好需求规划?

那怎样做好需求规划呢?我们认为核心在于回归到用户价值,围绕所定义的问题,展开三步法,步步为营,逐层构 建。接下来,我们围绕这个三步法,一一展开介绍。

需求规划第一步:锚定目标

锚定目标是做需求规划的核心准则。在具体的产品场景里,需求千千万,有大有小,有轻有重,每来一波,你都需要 做一次过滤和判断:做还是不做?做了会怎样?不做会怎样?先做什么,后做什么?而目标,就是你手上的筛子,滤 掉不该做或不该现在做的;再对留下的需求,按价值权重进行分类和排序。

既然目标这么重要,你肯定很想问,那目标究竟怎么定义呢?

这里还是要回归到你的产品本身,想清楚目标用户是谁、在什么场景下、要解决用户的什么问题,产品目标最终就是要把问题解决到极致

归纳一下互联网产品的目标,一般可以分为四类:

第一类,极致满足用户需求

在互联网产品的初生期,我们认为最重要的目标就是充分解决核心用户群的问题,持续挖掘极致的用户体验

以全民K歌这款产品为例,2014年酝酿诞生期,产品团队就希望通过像素级拆解竞品,了解其优劣势;并充分依托腾 讯的曲库和关系链优势,把用户“唱歌”这个核心需求做透,打磨出满足用户极致体验的功能,制定了两年做到200万 DAU、市场排名第2的小目标。

聚焦这个目标,团队集中有限资源,做好最重要的事。产品经理疯狂体验国内外各种竞品,去各个KTV体验K歌的过 程,挖掘用户K歌时的痛点,优化K歌的核心功能:比如,前奏太长,就做出了“跳过前奏”的功能;第一句老找不到 调,就做出了“首句辅唱”功能;给唱歌水平一般的用户,提供“演唱片段”以及“音调转换”等很多贴心、极致的 体验。这些核心功能需求优先上线后,取得了非常好的口碑,全民K歌得以快速破局。

互联网产品的第二类目标是——留住用户,落地生根

当产品能快速积累用户,接下来,怎样真正留住用户,也是非常重要的工作。这就要求产品团队能持续挖掘和快速满 足用户的需求,让用户离不开产品,让产品真正站稳脚跟。

前面的课程里,我们知道了腾讯会议于2019年12月才正式进入在线办公领域,团队当时希望稳扎稳打,打磨产品,在 2020年DAU能突破5万。

然而,新冠疫情突然爆发,彻底打乱了计划。为了助力抗疫,除夕夜,团队迅速做了决定,把对外收费的100方通话功 能免费开放。当发现政府机关、医院等的远程抗疫会议,100人是远远不够的,团队又将免费通话容量扩大到300方。 2月3号复工复产第一天,巨量线上办公需求涌入,各路竞品先后崩了,腾讯会议最开始以5万DAU设计的系统终于承 受不住,也崩了!

“我们崩了,用户怎么办?”那一刻,产品团队非常担心。这是一个绝对不能输的战斗,一旦输掉了,想要再追回用 户就很难了。这个时刻,腾讯TEG(技术工程事业群)的兄弟姐妹们火速支援,8天内扩容了10万台云主机,涉及超百 万核的计算资源投入,创造了中国云计算的历史记录。一番努力之后,腾讯会议几乎再也没有崩过。

产品一路突飞猛进的同时,还快速推出不少贴心的小功能,比如在5·20当天,为100位医护、警察等抗疫新人举办集体 在线婚礼,突破过去最多只能一屏25人在线的瓶颈,最终实现100对新人同时出现在大屏幕上。又比如,应用户的心 声,迅速上线共享屏幕、会议白板、在线文档、虚拟背景/背景虚化、低CPU占用率的美颜功能等等,100天内迭代了 20个版本。

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就这样,腾讯会议的用户访问量开始以亿作为单位。3月份,产品登上了App Store免费软件No.1,DAU超一千万, 已经是2019年年底目标的200倍。

互联网产品的第三类目标是——巩固商业模式

很大一部分互联网产品是营收驱动型,比如QQ会员增值服务、腾讯广告等。因此,发现付费用户的增值服务需求,快速跟进满足,巩固商业模式,是这类产品的重要核心目标。这些产品在制定KPI时,会把收入目标拆解得很细,并围绕 收入目标,来规划产品的总体需求节奏。因此,在保证核心用户体验的前提下,新增值服务上线、新广告位接入…..这 些能够直接拉动收入增长的需求,就会比某些一般功能性需求,具有更高的优先级。

互联网产品的第四类目标是——建设产品的影响力

当一款互联网产品能很好地满足用户需求,吸引并留住用户,产品就可以在影响力建设上发力了,放大品牌价值,让 产品说话,让市场回响。这是一个更高阶的目标。

比如天天P图这款产品,在市场同质化程度异常高的情况下,另辟蹊径,通过对政策方向、实事热点的敏锐把控,运营 反推产品演进,抓住建军节、儿童节、热剧播放等热点,策划变脸换装等创新产品玩法,还与故宫新文创合作口红变 装等等,都成为业内经典的运营爆款;同时,一个个快速上线的变脸功能需求,在短期内频繁收获广泛惊喜和好评, 也为产品积累了长期的口碑,获得了一批用户的忠诚度。

需求规划第二步:围绕目标,多角度判断需求价值

锚定目标后,你就可以初步过滤掉许多与目标不太相关的需求。这一步我们称之为“粗筛”;那剩下的需求如何进行 评估与筛选呢?我们就需要进到第二步:围绕目标,多角度判断需求的价值,也就是对每个需求进行价值评估,再次 确定做还是不做,先做哪个,后做哪个。这个过程叫做“精筛”。

我们一般会遵循“需求价值最大化”的原则进行排序。以腾讯视频会员产品为例,曾经有一个阶段,产品的目标是 “巩固商业模式”,所以团队评估需求价值,采用的标准即是看需求与收入核心KPI的关联度:每一部剧集上线的需 求,每一个会员功能的需求等等,都需要预测收入、评估价值。例如,如果《陈情令》的上线需求带来的广告收入, 显著高于某项会员特权功能上线带来的会员费增量,那么在这个阶段,《陈情令》上线的需求价值可能更大,就可以 胜出。

这个例子中,我们只是以单一因素进行了价值评估;在实际工作中,情况往往复杂得多,需求价值的评估,通常是基 于多个维度的。这里介绍两种常用而且快速的综合评估方法。

第一种需求价值评估方法——定性评估

定性评估,就是根据你的经验与常识,进行快速地主观判断,通常考虑三个维度就够了:用户价值、商业价值和社会价值。

我们来看腾讯游戏守护者平台的例子,被评估的需求是“防沉迷系统——未成年人每日22时-次日8时无法登陆游 戏”。对于这个需求,我们可以这样快速判断:

1.用户价值:这个需求的直接用户是未成年人,用户价值体现在降低了他们玩游戏的沉迷度,节省了时间,让用户有更 多学习和休息的机会;而对于间接用户——家长们而言。这个需求降低了他们的管教成本。

2.商业价值:对游戏在线时长进行限制,当然会有损游戏收入;但长期来看,一定程度上有利于提升公司的社会形象, 可以促进长期品牌价值的增值。

3.社会价值:这个需求践行了腾讯“科技向善”的价值观,履行了企业社会责任,减轻了全社会对游戏的焦虑。

第二种需求价值评估方法——定量评估

你可能会说,并不是所有需求都能很简单轻松地根据经验定性分析出来啊。比如要PK同一个功能的两种实现方案,又 该怎么做?

这种情况,我们可以进行需求价值的定量评估。这里又有两种方法。

第一种最经典的方法是A/B Test。我们在前面的课程里也介绍过。这里再帮你复习一下。A/B Test是一种用于在线测 试的常规方法,也叫分桶实验或对照实验,可以用来测试产品的新特性或新功能。一般来说,你需要设置两组用户, 其中一组用户为对照组,应用的是当前产品的特性或功能;另一组为实验组,应用的是产品的新特性或新功能。然后 统计分析实验数据,确认实验组是否更好,如果更好,就可以逐渐全量;否则需要调整新特性或新功能,开始新一轮 的实验,最终通过实验验证,寻找到最优解。

A/B Test 具有很多优势:首先能显著加快迭代速度;其次,因为是小流量实验,不会影响大盘整体的稳定性,能有效 降低新策略对线上用户的影响,从而降低系统风险;第三,实现优胜劣汰,如果不应用A/B Test,需求都要排队一个一个上,很多优秀的点子,可能连登上排期的机会都没有,而一些比较差的方案,却最终被发布到了线上。而有了 A/B Test,所有方案都需要经过实验验证,最终用数据说话,优秀方案会脱颖而出,而不够优秀的方案,会不断优化 调整,甚至被pass。最后,在AI时代,推荐算法、策略、模型的评测,验证起来非常复杂,虽然可以通过建立测试集 来验证,但成本昂贵,并且效果可能和线上真实效果存在偏差;而A/B Test维护简单,线上数据真实可靠,成本低且 效果好。

给你举个例子。天天P图这款产品的知名功能“变装玩法”,核心基础是AI算法,算法优劣直接决定了变装效果,继而 决定了用户的使用率和好评率。因此,一个新算法在所有变装模版上的应用上线需求,是一件非常谨慎的事。天天P图 在快速创新迭代的过程中,通常会面临多种算法上线的选择,需要快速验证效果,以决定最终选取哪种算法来大规模 应用。产品团队通过简单配置,给A、B组的用户应用不同的算法,然后看用户最终的使用反馈数据,最终决定后续上 线哪个算法需求。

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说完A/B Test,我们再来说说另一种方法——建立产品自身的价值评估模型

在许多成熟产品较长的生命中期中,经历了从0到1、1到100的长期优化和迭代,已经沉淀出一整套专属的价值评估体 系。通俗地讲,就是根据历史经验,总结出一个产品自己的需求价值评估模型,当一波需求过来,直接套用这个模 型,能快速评估出结果。

举个例子:对于QQ音乐这款产品,每一张数字专辑的发行,都需要提出发布需求,进入需求列表进行优先级排序,往 往很容易产生“抢跑道”现象。有一次,某天王巨星、某顶级实力派歌手、某当红流量小鲜肉都想在情人节发布新专 辑。这三位分别对应着庞大的粉丝群、强大的影响力和强有力的粉丝消费力,三者该如何取舍排序呢?

这样的问题,在QQ音乐团队很容易解决,因为经过多年实践,数字专辑产品团队沉淀了自己的独门利器——那就是 “五维价值评估模型”。这五维分别是:第一是用户价值,第二是内容价值,第三是歌手影响力,第四是粉丝驱动 力,第五是商业价值。

套用这个价值模型进行评估,产品经理能很快得出结论——优先上线天王巨星的专辑。具体推演过程,你可以点开音 频文稿看看下方的表格。

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需求规划第三步:基于目标,制定Roadmap

到这里,我们以目标为筛子,粗筛了一波需求,又通过价值评估,精筛了一批价值靠前的需求;接下来,应该如何寻 找恰到好处的需求切入点与路径呢?我们进入需求规划的第三步:基于目标,制定Roadmap。

请注意。这里我们依然要锚定产品的目标。产品的总目标,是由一个个分阶段的小目标所组成的,而服务于这些阶段 目标的N个需求集合,就形成了产品的Milestone,N个Milestone连在一起,就形成了Roadmap。相应的,每一个 Milestone,基本上就形成了产品的版本。因此,合理有序地把需求安排在各个版本的里程碑里,就非常关键了。

那怎样才算是好的版本规划呢?我们的思考是:理性取舍,让版本规划简单、直接、有效

腾讯联合创始人、前CTO张志东(Tony)曾说过一句话:“每个产品,均有自己的边界,一个产品应对一个核心诉求, 解决一个核心问题。” 同理,每个版本,只发布一个核心功能,解决一个核心问题,实现一个阶段目标。产品经理要 保持每个版本都只包含一个最简需求核心集,让每一个里程碑,变得敏捷灵活、低成本、低风险。

课程的最后,我们一起来看看微信早期的版本规划,你会更容易理解上面这段话。

2011年,微信诞生时,面临巨大挑战,彼时友商已经利用先发优势,拥有了比较完善的核心能力,也积累了百万级的 种子用户,并且还在稳步快速增长。经过分析,产品团队认为留给微信的时间窗口非常有限,需要尽全力快速投入竞 争,毕其功于一役。团队通过严密的策略分析后,希望能迅速打磨产品功能,提升用户体验,满足连竞争对手都无法 满足的用户需求,最大可能地吸引并留住用户。

进入需求规划阶段,微信产品经理们锚定目标,开始沿着以下思路进行策略的拆解:

第一步,围绕核心大目标,拆分版本子目标:优先补全沟通能力、尽快构建关系链、逐步展开社交能力,根据这些甄 选出了10大核心需求。

第二步,围绕子目标,拆细需求,按基础通讯、关系链、社交拓展3个维度,进行模块归类,就此搭出了版本框架。

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第三步,根据竞争策略,规划出阶段小目标优先级,也就是:补全基础能力>拓展关系链>社交拉活,相应的版本里程 碑也就自然而然定好了。

第四步,将各模块需求集合,对应放入各版本中,最终完成了版本规划。

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你可以点开文稿,看看微信版本规划的图解。科学、严谨、高效、灵活的需求规划,很好地服务了整体的产品策略与 目标。微信在几个月内超越竞品、后发先至,成为了互联网产品闪电战的经典案例

我们可以看到,需求规划就像在创作一部交响曲,产品总目标是乐曲的主题,每个版本就像一首乐曲的不同乐章,每 个阶段的子目标,都有一个主旋律,而每一个需求,都是围绕这个主旋律跳动的音符。因此,可以说,需求规划是严 谨、动态、艺术的创造过程。

总结

好了,以上就是今天的课程。总结一下,我们认为:做好需求规划的核心,在于回归到用户价值,围绕所定义的问 题,展开三步法,步步为营,逐层构建产品的规划。

第一步,锚定目标——想清楚目标用户是谁、在什么场景下、要解决用户的什么问题,产品目标最终就是要把问题解 决到极致。

第二步,围绕目标,多角度判断需求的价值,从而确定需求是做还是不做。这里我们推荐了定性和定量两种评估方 法:定性方法一般基于用户价值、商业价值和社会价值做判断;而定量方法,我们介绍了A/B test和建立产品自身的价 值评估模型这两种。

最后一步,基于目标,制定Roadmap,从而确定先做什么需求、再做什么需求。

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