如何把一个项目做死？团队里出几个不靠谱的巨婴就够了。
项目经理与其说是在管项目，不如说是在管人。团队越给力，PM的“救火式加班”就越少。
关爱项目经理，人人有责。为了更好地守护大家的下班时间，今天环环为大家准备了六个管理工具，专门针对团队中那些不靠谱的巨婴，对症下药，各个击破~
巨婴一号：“反正不是我的错”
推卸责任型巨婴，出了问题从来不会怪一下自己，要么是怪环境，要么就是怪别人协作不利，堪称甩锅高手。
对付这种巨婴，明确权责很重要。首先我们可以通过SMART原则，量化并明确其工作考核的绩效指标，让他们深刻意识到工作做不好或完不成，是自己的事儿。
▋SMART原则
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Specific 具体的
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Measurable 可测量的
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Attainable 可达到的
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Relevant 相关的
-
Time based 时间的
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统
-
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的
-
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标
-
R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察
-
T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
第二个办法，就是通过WBS工作分解法，将大的任务尽可能地拆解成成最小单位的任务，并将这些任务指定到每个个人身上。
谁负责哪摊儿，清清楚楚，就没有任何推卸的余地。
▋任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：
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至上而下与至下而上的充分沟通
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一对一个别交流
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小组讨论
WBS分解的标准：
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分解后的活动结构清晰
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逻辑上形成一个大的活动
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集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点
-
所有活动全部定义清楚
巨婴二号：“事情好多啊我忙不过来了”
低效型巨婴，他们的问题既不是出在工作能力上，也不是出在工作态度上，而是出在工作方式和时间管理上。
对付这种巨婴，项目经理可以通过时间管理工具中的“四象限法”，为其确认各项工作的优先级，分为四类：A重要且紧急、B重要不紧急、C紧急不重要、D不重要不紧急。
以四象限为指标指导工作，能让低效型巨婴优先完成最紧急最重要的任务，避免因为琐事造成进一步拖延。
▋四象限法
A、重要且紧急
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紧急状况
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迫切的问题
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限期完成的工作
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你不做其他人也不能做
B、重要不紧急
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准备工作
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预防措施
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价值观的澄清
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计划
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人际关系的建立
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真正的再创造
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增进自己的能力
C、紧急不重要
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造成干扰的事、电话
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信件、报告
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会议
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许多迫在眉捷的急事
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符合别人期望的事
D、不重要不紧急
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忙碌琐碎的事
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广告函件
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电话
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逃避性活动
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等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性
第二个工具，是二八法则。项目经理可以通过反复强调最重要事项的方式（说白了就是不断洗脑），督促低效型巨婴把最多的时间和精力用在关键目标上。
▋二八法则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
巨婴三号：“我在闷声做大事”
最危险的一种巨婴。
安排工作的时候，他们收到指令不回复，遇到问题不反馈，提前终止不报告……一旦过程中出了什么岔子，项目经理没有马上了解到，很有可能会给项目结果造成毁灭性的打击。
对付闷声型巨婴，督促其汇报，并且经常执行复盘，是非常有效的。
推荐的工具有两个：团队会成员汇报用6W2H法，保证工作中的闭环和不断复盘，就用PDCA法则。
▋6W2H法
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What：工作的内容和达成的目标
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Why：做这项工作的原因
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Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
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When：在什么时间、什么时间段进行工作
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Where：工作发生的地点
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Which：哪一种方法或途径
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How：用什么方法进行
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How much：需要多少成本
▋PDCA法则
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Plan：制定目标与计划
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Do：任务展开，组织实施
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Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
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Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划
◆◆◆ ◆◆
管理的本质，其实就是管人。碰到不靠谱的团队成员，往往骂也不是，开也不是办法，所以，利用工具，从程序上避免人带来的风险，是非常有效的。
原文始发于微信公众号（PM圈子）
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