来源 |混沌大学（ID:hundun-university）
26年时间，在四川简阳从8000元起家，一直到现在市值1804亿港元，增长近1700万倍。
大众认知里，它只是一个服务出奇好、味道还不错、段子没断过的火锅餐饮品牌。可在弱肉强食的商战丛林，它的成功秘诀绝不只是“服务”那么简单。
今天我们将用海底捞三个发展阶段的杠杆模型进行分析，看看在三个重要节点，海底捞分别做出了哪些抉择。
1994年3月，4个年轻人在四川简阳开了一家火锅店。转眼2019年，这家火锅店扩张成了768家店，10万员工遍布全球，营收超250亿。这就是海底捞。
阶段一：四川简阳期。这个时候它只有两家店，四个合伙人，张勇本人又是总经理又是服务员又是厨师，总体来看像个个体户。
阶段二：从西安开始连锁扩张期。这时候张勇不是服务员了，是来西安开店的外地人。
阶段三：上中下游产业链集团期。这时海底捞从单纯的火锅品牌开始裂变，在上下游产业链建立各个分公司，形成了一个集团。
这三个阶段的划分中，我想就第二个阶段的划分作一点解释。我发现我辅导的很多企业在走出原来的地方的时候会出问题，这说明从本地到外地对企业而言是一个质变；后续的扩张，例如海底捞从西安再往郑州、上海乃至全国扩张，都只是发展的量变。
划分一个品牌的发展阶段时，不要只看它门店的数量，关键在于它是否还是一个区域个体户，因此我把海底捞走出简阳作为第一和第二阶段的划分点。海底捞后来做外卖，做全球扩张，这些都只是衍生的服务，只是把已有的服务和产品的配送范围延长了，没有本质上的改变。
再介绍一下，今天用来分析海底捞的工具——战略杠杆。
战略杠杆的基本模型可以被可视化为上图，图中的横杆、圆圈、三角和箭头分别代表着战略杠杆四要素：
1. 横杆是杠杆本身，它的基础是创新红利，即能否抓住红利让杠杆产生10倍速的变化，为我所用；
2. 向下压的箭头代表核心能力，即能否舍九取一，打造最关键的压杠杆的力；
3. 圆圈代表着增长飞轮，即能否设计出一个合适的正反馈指标；
创新红利、核心能力、增长飞轮、战略支点，就是战略杠杆的四个基本要素。
企业在不同发展阶段的战略杠杆不一样，脱离发展谈杠杆是伪命题。下面，我们具体分析海底捞三个阶段分别做对了什么。
张勇24岁的时候，用4张桌子开始做麻辣烫，这家麻辣烫店就是海底捞的前身。他创业的时候是“四无”创业，没背景、没学历、没钱，外加没能力。
他自己曾说，他创业的时候连炒火锅底料都不会，只好买本书，左手拿着书，右手炒料，边炒边学。当时四川的火锅竞争很激烈，他家火锅的口味竞争不过别人，他只好转而和竞争对手比服务，通过特别殷勤的服务来吸引客人。后来张勇表示，海底捞靠服务上位是歪打正着，因为它最初做不好口味。
从理论分析，餐饮行业有五大成功要素，口味，价格，服务，地点，环境。在火锅行业中，各家口味其实差不了太多，价格也差不了太多，地点则有运气的成分，很难做到差异化；环境上，各家现在多少有些自己的特色了，但在90年代其实差别不大。
所以细分下来，火锅行业真正有可能做到差异是什么？就是服务。而海底捞也歪打正着地做了服务，好服务就这样成了它的核心能力。
那么海底捞赶上了什么创新红利？他的创新红利是抓住了那些对好服务有需要的客户。当时各种火锅店大同小异，总有一些客户是看中了服务好才来这里的。
好的增长飞轮会有正反馈特征，可以表达为“越……越……”的句式。一个要素好，接下来就越来越好，飞轮才能滚起来。
海底捞的飞轮是好服务带来的好口碑。客户间口耳相传，带来新的客户群，海底捞的销售就不断增长。销售增长后，他们开了第二家店，并且把服务得更加极致了，口碑传播也就更广，销售自然更多，如此达成一个良性循环，这就是一个增长飞轮。
飞轮能够飞起来，前提是你的核心能力竞争对手追不上，必须要打穿阈值。
海底捞在90年代的服务，就已经堪称极致乃至变态。下雨天，一个老客户从乡下回来，鞋子脏了，张勇当场就把他的鞋擦干净；一个客人吃饭的时候，前天晚上喝了酒，胃难受，张勇默默地给他熬了一锅小米粥；一个顾客说，你家辣椒酱好吃，张勇直接送了几罐辣椒酱给他带回家。
这种变态服务，使海底捞在简阳迅速打开名气，口碑越来越好，客户越来越多，这个飞轮就飞起来了。
要探究海底捞的支点是什么，需要思考一个问题，为什么有些人需要好服务呢？答案藏在人性原理之中。
好的服务是人的一种需要，英语叫want，但它的背后是人被尊重的需求，英文叫need。我的鞋你帮我擦，我不舒服你给我熬粥，我就能感受到被关怀，被尊重，我的需求被满足了，才会不断需要你的服务。
马斯洛五层需求模型里划分了生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。对于人而言，需要可能变化，但这五层需求千年不变。其中，尊重需求只有人进入小康阶段后才会产生。海底捞的好服务打中了当年的细分市场，也就是处于小康阶段的人群。
至此，我们完成了海底捞在创业初始阶段，也就是四川简阳期的战略杠杆分析，可以表达为下图。
曾有人对这张图提过疑问——在创业初始阶段到底应该从创新红利切入，还是从核心能力切入？
核心能力的杠杆，讲的是企业内部的能力；创新红利的杠杆，讲的是外部的趋势、风口、机会。
海底捞是从外部切入的。张勇最开始没有能力，只是首先看到了大家要吃饭，后来又发现大家需要好的服务，他的能力是后来修炼出来的，是一个动态的过程。
从内部能力出发，也有可能成功。张勇开始踏踏实实做餐饮，是因为看到隔壁邻居詹婆婆靠着祖传的熏鹅手艺在1990年成了万元户。1990年的万元户是什么概念？我是1993年大学毕业的，那时一个月工资25块钱。一万元在当时是一个天文数字，詹婆婆在那时绝对可以称得上成功人士。
但是这么多年过去了，我们也没听说过詹婆婆把熏鹅做成了全国连锁。这告诉我们，不管你在创业早期从内部切入还是从外部切入，更重要的在于切入之后，你能否持续地把杠杆和飞轮搞上去。
我有一个自己的体会，从核心能力内部切入的人是不太愿意冒险的人，从创新红利外部切入的人是敢于冒险的人。
从外部切入面临的风险大，比如你觉得区块链是个好机会，在什么都不懂的情况下急着冲进去，很可能被割韭菜；但如果你要想得完全明白才行动，那你可能不太适合创业，也许跟着胆大的人去当二把手对你来说更好。什么都要看明白，看明白还有机会吗？
1999年，一位来自西安的顾客被海底捞的服务给感动了，提议与张勇合伙到西安开店。于是，在对团队和服务进行极致打磨了五年之后，海底捞第一次走出简阳，来到西安。
海底捞在西安的这家店，头几个月连连亏损，眼看就把之前攒的老本赔光了。危机关头，坐镇简阳的张勇要求合伙人撤资，然后把自己的得力助手杨小丽派到西安，只干了一件事情——回归海底捞在简阳的看家本领：服务高于一切。
我们之前讲过，好服务是海底捞在前一个阶段的核心能力。西安店丢了自己的核心能力，它的杠杆不对了。杨小丽接手后，核心能力回归，短短两个月，海底捞的西安店奇迹般地扭亏为盈。
但海底捞要想走得更远，总不可能每个店都派一个杨小丽。因此，走出简阳后，张勇一直在琢磨，餐饮业的核心竞争力到底是什么？是环境，口味，食品安全，还是服务品质？后来他发现什么都不是，应该是人力资源体系。一个精心打造的人力资源体系，反而有可能成为餐饮企业的核心竞争力。
在餐饮行业，特别是火锅这个行业，人力资源体系中有两件最重要的事情，第一个是好的店长能否大量找到和复制，第二个是员工能否发自内心的服务。
海底捞的店长培训机制是师徒制，员工可以从初级员工一路往上升，到了一定层次之后由师傅带教，最终升到储备店长。
应用师徒制的企业大多面临两个问题：第一，如何让老人拼尽全力带新人，而不担心“教会徒弟，饿死师傅”；第二，如何让员工具备主动学习的“狼性”，以免“徒弟不学，累死师傅”。
海底捞设计出了一个绝妙的方案。它给店长提供两种薪酬选择，选择A是把你管的餐厅利润的2.8%给你；选择B则复杂很多——首先可以获得你自己餐厅利润的0.4%，再加上你徒弟所管理餐厅的利润的3.1%，还有徒弟的徒弟，也就是徒孙管理餐厅的利润的1.5%。
选择B意味着，你多培养一些徒弟，你的回报就可以指数型上升。所以店长往往拼命快速培养徒弟，恨不得3天把你培养好，你考试通过以后赶快落地扩张，这样我可以多拿提成；而且我还教你如何再给你的徒弟做培训，好让你尽快地培训别人，这样徒孙又开店，我的收入就又有增长。
但仔细看这个比例设计，店长从徒弟管理的餐厅中拿到的提成是3.1%，高于他自己管理的餐厅，这是一个明显的激励导向。到徒孙那一级下降到1.5%，因为毕竟徒孙是你的徒弟培养的。所以你也不认识你徒孙了，只认识你徒弟。因此，你一定会用心教你的徒弟。
现实中，大多数店长的选择也都是方案B。店长愿意倾尽全力培养徒弟，这就给海底捞高速扩张裂变到768家门店提供了保障。
好的人力资源体系，就是海底捞在第二阶段的核心能力。
这一时期，它的创新红利也有变化。其一在于，原本四川简阳的对好服务有需要的客户此时扩大为全国乃至全球的对好服务有需要的客户，其二在于，相较于前一阶段，它又抓住了劳动力红利，抓住了进入城市的千千万万梦想通过双手改变命运但学历不足的劳动者。
创新红利其实有三个维度，供给、需求、链接，任何一个维度都可以诞生一个伟大的公司。海底捞的好服务抓住的是需求端的红利，劳动力红利抓住的是供给端，这是一个双杠杆。也有公司抓住了链接端，比如阿里巴巴，它让天下没有难做的生意，同样获得巨大成功。
张勇有一个观点，他认为餐饮业过分强调硬指标KPI会造成制度变形，原因在于店长其实负责不了盈利，因为供应链、定价都不归他管。过度强调盈利的后果是，店长为了盈利降低客户体验，反而损伤了海底捞的核心能力。
所以海底捞实行柔性考核，主要考察三件事：客户满意度，员工积极性，干部培养。通过种种神秘嘉宾，乃至张勇亲自到店里去做评估。
基于这三项考察，海底捞将门店分为ABC三类，其中A类餐厅晋升店长的名额多，开店速度快。这就导致店长极其想让自己的餐厅变成A类，由此实现裂变，带来更高的投入回报和薪酬指数级；员工也希望餐厅成为A类，这样自己更有可能成为新店长候选人。其结果是，一方面员工会与店长一同努力拼A类、开新店，另一方面店长作为师父认真培养员工，员工和店长命运一体，再次形成一个飞轮。
这一时期，海底捞的支点没有变化，仍然是客户被尊重的需求。
至此，海底捞第二阶段的战略杠杆模型可以总结如下图。
需要注意，战略杠杆的四个要素存在内部匹配和逻辑关联关系，在每一个阶段都要相互匹配，进行适当调整。海底捞最初在西安不成功，就是因为它没有好体系，只有亲自做的好服务；但是杠杆下方的需求已经不再是简阳的需求了，而是全国的需求，能力和创新红利出现了不匹配。
2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，向他学习“阿米巴经营”的理念。阿米巴的本质是各个部门独立核算，同时实施量化授权，让每个人、每个部门都具备经营意识，通过内部自主定价和交易，在企业内部打造一个市场经济。
张勇分两个阶段推进阿米巴运营：第一个阶段是门店的组织结构变革，但是中后台没有太多的变化；第二阶段是一个大的生态阿米巴，将中后台的职能部门转变为独立经营的公司。
我们看一下餐饮业的产业链，从种植业、畜牧业、加工业开始，到采购、物流、保鲜，然后到了生产产品的粗加工，最后到销售，包括消费指导，商店的装潢，人员培训等等。这是一个完整的链条。
所谓的生态阿米巴，就是让中后台的职能部门独立经营，成为一个利润中心，然后内部交易核算，形成裂变式增长。
现在的海底捞已经不止是火锅品牌了，下面这张图就是它在各个领域裂变出的公司。
要抓住一个企业的核心能力，最简单的方式就是看它的CEO董事长天天在研究什么。进入产业链集团期后，张勇已经不再研究人力资源体系了，天天研究机制，所以海底捞现在的核心能力变成了好机制。
海底捞在2015年成立了微海咨询，进行对外培训。只要你是做2C服务的，连锁经营的，都是它的客户。现在它有100多家客户，100多个竞品课程，已经形成了一个私群概念。这个面向连锁服务行业中小端的2B服务，就是海底捞在产业链集团期的创新红利。
它此时的增长飞轮，我认为是企业的愿景。因为此时的海底捞已经无法用单独的杠杆概括了，它的每一个子公司都有自己的杠杆，其上还有集团的总战略杠杆。整个集团想要飞起来，需要一个良好的总体愿景。
但是海底捞的官网上没有写愿景，只写了使命，它在官网上写的是“通过精心挑选的产品和创新的服务，创造欢乐火锅时光，向世界各国美食爱好者传递健康火锅饮食文化”。我个人认为这个使命还是延续了它以前2C的思路，也许它内部有一个涵盖海底捞整个产业链集团的使命，把2B也包括进去；如果没有的话，这就是我给海底捞的建议。
海底捞的使命也是这个阶段的战略支点。在第一和第二阶段，海底捞的战略支点没有变化，都是被尊重，但在这个时期，当一个初创企业已经裂变到如此大的规模，没有整体的集团使命就很难继续增长了。
使命和愿景是什么关系？使命是利他，愿景是利己，利他是最好的利己，这是最好的商业模式。如果只利他不利己，意味着你在做慈善。真正的商业里，只有利他和利己相匹配，才能做到利他是最好的利己。
至此，海底捞三个阶段的杠杆模型分析全部完成。海底捞26年时间里从8000元人民币起家，到现在市值1685亿港元，增长了近1700万倍，上面这张总的战略杠杆图正是它的发展逻辑路线所在
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