OKR 很简单，但是也有些学问在里面

就标题而言，这篇文章是为了讲些深入的东西，而不是平铺直叙OKR(s) 是什么，因为关于OKR的介绍现在在网上很容易就能找到，并且基本也都大同小异，多是来源于Rick Klau 在 Google Ventures 的Startup Lab Workshop上分享的《How Google sets goals: OKRs》，还多以John Doerr 和超级碗夺冠作为举例……这个我们就不再赘述，有很多食之无味的感觉了。不过，我们也可能很难完全绕开这部分，因为对于不太了解OKR 的人来说，需要有一个接受的过程；而我们略显深度的解析也会建立在基础的概念之上。对于可能很通识的部分，下面已经做了标注，熟悉的同学可以跳过，而其他部分，还是建议可以探究一下，应该可以提供一些不同的视角。

OKR 是什么

（注：以下这部分历史，大家都可以通过网上的资料查阅到，放在这里有兴趣的可以阅读，已经了解的，可以略过。）

OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。1999年Intel 公司发明了这种方法，后来由谷歌投资人John Doerr 带到了Google。由于OKR在Google 成功实施，并且随着Google 的影响力逐渐扩大，OKR方法也被其它知名IT企业借鉴，包括Linkedin、Zynga等。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

如果再上溯，OKR 的起源可以追溯德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了目标管理，Management By Objectives，即MBO。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。

OKR 对于企业的意义

为企业建立一种科学而简单的管理方法。现在通行的管理方法都是基于西方的管理思想而来，我们不得不承认的一点是，国内的公司大部分不懂得何为“管理”，尤其是无数年轻的创业公司雨后春笋般涌现，科学管理方法的介入对何种体量的公司而言都是很有意义的。而系统繁杂流派众多的管理学的灌输非一朝一夕可以完成，OKR 的一大特点就是简单易用，在理解和使用上成本非常低，所以，能够帮助企业快速地形成管理规范。
建立更加高效的交流渠道。这一点下面其实会深入提到，OKR 本身其实就是一个高效的沟通机制，尤其是当现在大家越来越依赖工具沟通的情况下，OKR 提供了更多面对面沟通的机会，这有助于信息更好的传达和共识的形成。
建立量化可评价的指标，让进度数据化的呈现。 OKR 中对于Key Results有着明确的量化要求，不能模糊的设立，量化的数字可以清晰地呈现出进度；而可量化还有第二层意义，就是可评价，评分在OKR 中是一个很重要的环节，是为了对一个实施周期进行总结性的回顾，但是这和绩效是不同的，后面也会做详细的说明。
确保个人和企业方向一致，并且个人释放生产力。 OKR 不是由上而下层层拆分，层层传达的，而是鼓励大部分来源于底层，由下而上的来协商确立目标，这就让个人的意愿和企业的方向相结合，从而激发出员工的战斗力。

OKR 实施的前提

因为Google 的光环，相信很多人可能都对OKR 有所耳闻或者感兴趣，但还是要先泼上一盆冷水，那就是，OKR 不是万能的，也不是适用所有的公司或者团队的，所以，在开始正式介绍之前，不妨先看看能否满足以下几个前提：

直观意义上来说，OKR 是一种很简单的管理工具，没有太多的教条，没有太多需要深入挖掘、需要专人指导的东西，关键在于两点：（1）是否能够落地；（2）怎样落地。
能否落地看土壤和环境是否适合：
（1）有没有较为扁平、宽松的氛围支持自下而上的设立目标，有通畅的沟通渠道支持讨论的存在；这一点说的是企业整体，就犹如栽培植物先要看土壤。
（2）有没有合适（自我驱动、自主思考、自主完善）的人来参与；这一点说的是个人。如果氛围有了，可沟通的渠道也有，但是团队成员不主动的思考，没有自我驱动的意识，那么OKR 的实施也会缺少动力。
OKR 不是绩效考核工具，不要尝试将OKR与绩效挂钩，有了OKR 不一定要抛弃绩效。

OKR 的实施过程

（注：关于这部分，依照了一些OKR 的基础原则，网上同样有很多可查的资料，已经了解过的，建议跳过。）

关于实施过程，我们先要看一些要素：

以及一些注意事项：

这里面我们要强调几个地方：

目标可以不切实际，甚至有些激进。从个人理解来说，Objective 更像是方向，而非具体的可见的目标。之所以这样，是因为一旦天花板确定，跳跃的高度基本也就无法超越天花板了，而足够高的的Objective，也就可以各大程度地激发战斗力。
KRs 要明确的量化。这点在前面也有提到，可量化有两方面的目的，一是为了可以检视，一是为了可以评价。也许你会说你的工作不是写代码，不是搬砖，是设计之类成果价值的较为抽象的工作，但是变相的找到可衡量的维度，或者以时间为限来进行衡量，也是需要的。
KRs 是可以调整的。不同于我们既定的计划要严格执行，KRs 确立的是一些数字化的结果。如果在实施周期内，发现Objective 的实现可能性越来越小，KRs 不能支撑，就需要根据实际的情况进行调整，然后继续推进。
不要贪多，无论是整体OKR 的内容，还是Objective 和KRs的数量，都要有限制，因为人的精力毕竟是有限的，团队的资源也是有限的。
沟通协商是确立OKR 的基础，绝不是命令形式的。OKR 制定过程中，建议有60% 的Objectives 是来源于底部，这样个人意愿和公司方向是高度一致的。并且在实施的过程中，鼓励定期的review和调整，这样可以保证节奏步伐的一致。
公司的OKR、CEO 的OKR、每个人的OKR 都是公开透明的。
评分是一个OKR 实施周期结束之后，进行回顾的环节。1分制来说，如果评分是在0.6~0.7 是不错的得分。如果分数太高，说明当初拟定的Objective 并不具有挑战性；如果分数比较低，比如0.4，那也不算差，这其实是具有价值的反馈，说明在实施周期内，对于KRs的制定和调整并不到位，可以作为接下来一个周期的参考。
评分环节其实也是双向的，不是单纯的领导评分，而是领导和自己共同打分。
OKR 并不是绩效考核的参考和工具，这点下面有详细说到。

OKR 的实施案例

有了上面这些前提，我们可以来看一个例子。以一个餐厅为例：

从上面这个OKR 的流程，我们可以看到，总经理的KRs 成为了行政主厨和大堂经理的Objective，然后他们两人的KRs 又成为了厨师长、HR、服务员领班等人的Objective。

虽然结构看起来是层层的拆分，但是这是为了便于大家理解，其实实际的情况应该是大部分顶层的Objectives 来自于底层。

OKR 的标准流程

那么一个OKR 的标准流程应该是怎样的？

这个流程就很形象地说明了整个制定过程其实是自下而上反馈和自上而下传达并存的互动，而保证互动通常的保障则是一对一的会议和员工会议。

会议的存在有三重意义，一是协商制定，二是监督调整，三是总结回顾。无论是一对一的会议还是员工会议都是为了这三点而存在。其实这也是沟通的过程。

OKR 的标准周期

以季度性OKR 为例，下面就是实施周期和一些节点的示意图：

借助工具实现的话，一个产品研发向的互联网公司的OKR 可能是这样的：

关于OKR 的实施，我们就介绍这么多，其实也废了不少笔墨，希望没有浪费大家时间。还是强调一下，上面这些，通过一些简单的搜索查找，都能找到大同小异的内容，如果已经了解过，就不用花时间看了，但是下面这些内容，值得探究一下，应该能帮助大家解决一些疑惑，并且带给大家一些不同的视角。

再来看，OKR 到底是什么

看过了上面OKR 的整体介绍和实施过程，我们再来看看OKR 是什么。“重新定义”这个词汇已经被做互联网营销的人玩儿坏了，我们在这里不是要重新定义，而是回归本质：相比于相比管理工具的定义，OKR 更多的是一种沟通机制和生产力促进方法。

我们可以回溯上述OKR 的要素、制定过程和实施周期，里面被各种“沟通”占据：公司整体的OKR 中的60% 的Objectives 是来源于底层，40% 属于上层传达，并且所有的Objectives 都是协商制定的，都需要双方的同意；开始实施的时候需要通过员工会议来讨论；实施的中期需要一对一的review 实施效果，讨论是否需要调整KRs；一个实施周期结束之后，评分也是需要个人打分以及领导打分的，这其实也是在进行效果实施的沟通……

所以，沟通是OKR 中非常重要的环节，它串联推动了OKR 的实施过程，所以，抽丝剥茧的来看，OKR 其实就是一种高效的沟通机制。

再来说生产力促进这个层面。OKR 虽然会提出Objectives 和Key Results，但是这不同于计划。我们制定计划的时候，首先考虑的是可行性以及一些计划的执行细节，这本身没有问题，但是我们不妨回想验证一下，一旦计划制定，我们很少能够做出超出计划的成绩。这种局限性来源于，其一，保证计划成果的可实现就已经是最高的“追求”，不会有超出的想法；其二，计划的细节往往是确定的的，很难变更的，尤其是当组织越大的时候，对于变更计划会是一种“不负责任”的表现。而OKR 在这两点上恰恰是有针对性的破除了局限性。首先，Objective 的制定就鼓励大胆和激进，并且与其将其称之为“目标”不若称之为“方向”，而方向是没有尽头的；其次，方向虽然是确定的，但是目标是模糊的，KRs是可以调整的，为了能够尽量支撑Objective 的可实现性，在OKR 的实施周期中，会鼓励根据实际的进展和现状做出调整。如前所述，就像一个透明的沙盒一样，所有人可见，但是又处在动态调整中，控制权在自己手里。这样，就最大限度的释放了因为计划限制本身和权责的干扰而打折的生产力。

OKR 与绩效（KPI）

一句话，OKR 不等于绩效，不要尝试将OKR 与绩效挂钩，甚至不要让OKR 与绩效产生交集，但是有了OKR 不一定要抛弃绩效。这句话信息量有些大，一点点来说。

OKR 不等于KPI。先亮出一个前提，这并非贬低KPI，虽然很多时候它被大家所痛恨。一个工具能够通行许久，就能说明其价值性。整个KPI 其实是一套完整的企业绩效管理体系，但是因为我们过于放大了“I（indicator）”，很多中间的调整、沟通环节都被忽视或抛弃了，所以，剩下的就变味了，导致整个KPI 变成了一个纯考核体系。回归到完整的KPI 体系下，和OKR 也有本质不同。前者的作用是衡量你的工作指标对组织目标的贡献，后者的作用是释放个人生产力。释放生产力就要鼓励尝试，敢于突破，给予团队成员一定的自主权，并且不以最终的成果作为评定其尝试的依据，因为大胆尝试就要给予容错的空间；而KPI 则是以目标层层拆分体系下员工的职责履行情况作为考核的主要依据，所以，为了保证整体目标的实现，就要让每个人都履行好自己的职责，最终的情况就是会以保守的策略来完全按照职责行事，而不考虑更加大胆高效的方式。所以，从某种程度上来说，KPI 其实限制了生产力。尤其是在今天这样一个商业环境快速变化的时代，保证方向正确的前提下，动态快速地调整策略，才是更加明智的选择，OKR 在这个层面上来说，是极为合适的。

不要尝试将OKR 与绩效挂钩，甚至不要让OKR 与绩效产生交集。那么这时候就有人会跳出来说：“不以绩效评定其表现，怎么分出优劣？怎么激励？”那我们就要回到上面的分析，OKR 本身是为了释放生产力，而KPI 在释放生产力上有一定的阻力性质。所以，如果让OKR 为KPI 提供考核依据，本身OKR 也就成为了KPI 的一部分，失去了独立性，也就失去了积极的促进意义。为了能够释放生产力，同时可以做出绩效评定与激励，其实可以让OKR 与KPI 并行，这点也就是我们下面要说的。

OKR 可以和绩效共存，并且如果OKR 实施的不错，最终的绩效考核的数字也不会差。我们到一个OKR 的实施过程去看，整个公司的OKR 都是公开透明的，大家相互监督，共同努力实现目标。在这样的高度透明的环境下，谁的表现如何非常清楚，这样为绩效管理中的peer-review提供了良好的基础。这是从团队来说，那么对个人而言，其实也要考虑自己的绩效与OKR 的结合。有哪些事情从公司整体的角度来说是值得做的，有哪些事情是个人想做的，然后从中找出交集的部分作为OKR 的主要部分。这样既保证了个人和公司方向的一致，又可以释放生产力，而且对做出漂亮的绩效也有很大的贡献。

总结

很多时候，我们经常听到“管理是门艺术”这样的表述，但是“艺术”更加强调主观感受和经验体会，可操作性、可复制性会比较差；而“管理是门科学”则是更加符合现实的表述，从企业的业务出发，从内部流程管理出发，找到一些关键的节点和要素，然后加以梳理，借用成熟的管理方法并付诸实践，观测效果并加以改善，这才是带领企业发展，走向成熟的管理之道。

当然，这过程中如果有工具的辅助则会达到事半功倍的效果，推荐大家使用Worktile 来进行企业内部的协作和管理，不但能够帮助企业更加顺畅地沟通，还能够解决一些基础的办公需求，更重要的在于，通过项目式的组织，和任务驱动的方式，提高企业整体的协作效率，更接入了超过100家各类专业服务，提供了面向众多行业的解决方案，实现一站式的协作管理。Worktile 扁平透明的特质与OKR 极为契合，更加保证了OKR 流程的可实现性。如果您有任何OKR实施、协作、管理方面的需求，都可以尝试使用。