产品运营/项目落地——如何通过内部运营打响新产品推动的第一枪

我觉得想要实现项目推进，让公司内部同学去支持你、帮助你，必须满足三个条件

产品认同感

即公司员工和产品使用者是否认同此产品，这里公司员工的认同又显得尤为重要，如果将产品的覆盖、使用各个环节看做一个漏斗，那么第一次在公司内部的传播就是一级漏斗，它决定了产品后续的流量引入到底有多大的量，举例说明，如果公司设计了一款美颜软件，结果员工觉得跟市场上大多的软件比起来没有任何亮点，效果也不甚喜人，那么他们继续传播的可能性有多大、力度有多大可想而知，但是只要大家对此产品是认同的，相信一句话：“情人眼里出西施”它的亮点一定不会被埋没，所以公司员工是否觉得自己公司产品“天下无敌”很重要!

团队认同感

即员工对公司对部门的认同，对公司的认同先不谈，对于大部门小部门的认同尤为重要，因为往往留住人心的不是这个企业多厉害，这个岗位多有前途，这个工资有多高，更多的是小团队很和谐，大多数人人往往都渴望一个稳定安逸的环境安置自己的灵魂和肉体，重点的是当大家产生了团队认同感往往愿意牺牲一步跟自己的利益来维护团队的利益，这个在项目推进的时候很重要，后续会做出说明。

一线同学利益保护

这个是要站在公司的角度去思考的一个课题。

一线指的是公司销售、增值、客服等奋斗在公司第一线的人，当然公司的变现及产品推进靠的也是这部分同学的努力，那么当你推出一个项目有一部分人因此奖金受损，你觉得这个项目会做到大范围覆盖吗？无论背景多强大，不要影响其他同学的根本利益。

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项目推进-培训方面

大家都需要思考一个问题，是不是PM对APP的优化迭代只有产品、设计、技术少数人了解，自己公司里面其他同学甚至都没有怎么用过自己的APP，对于产品的更新就更加不知道有些了，这方面的认知全部取决于公司如何去做相关的培训引导，不要指望每个人都主动地去思考自己公司的产品，去发现问题，每个人的KPI不同，每个人的时间也不同。

大部分公司培训中存在的问题

1、方式方法单一

一般就是运营的人或者PM攒个局，组个会叫上一部分人来听一下我们最近更新了哪些功能点，有些功能开发出来了，过程枯燥且无味，众人昏昏欲睡，其实并不知道发生了什么

2、PM/产品运营工作上远离一线同学，情感上得不到支持

一般有一定规模的公司一线的同学是不会见到传说中的PM和产品运营相关的人的，他们的传说一般都是来自于部门相对应的项目接口，口口相传，神龙见首不见尾，此刻问题来了，既然大家不熟我为什么要帮你去做项目覆盖，为什么我要帮你完成KPI呢，这件事我即使不做对我影响也不大，我觉得这个想法在全国各地远离总部的分公司同学身上愈加明显，所以如何从情感上进行对接尤为重要

3、项目推动未能进行深入推动，更多的只是对接项目接口

跟上面的问题有一丝相似，大公司一般在每个部门都会设置一个项目接口人即每次产品更新都会叫过来部门的或者大部门的接口人进行传达培训，问题来了他可能都没有学会，再向下传递一层两层那么结果可想而知，再加上每次都是他接受信息传递，是不是会有疲惫期，那效率不就更低了，我的经验告诉我一定会有这样的时期和问题

解决方案

1.培训需要娱乐性，必须嵌入欢乐的因素在里面，提起大家的兴致

2.可以由专业的培训部或市场部讲师进行产品培训

3.增加培训规模，不要每次产品培训针对的都是部门接口，他们已经麻木了，很多时候不会进行知识传达

4.筛选项目进度比较慢的部门，进行针对性培训，下到某个小部门或者大部门去做培训

5.总部给各代理商和分公司的人感觉是遥远和高冷，让他们在接受产品前先接受自己，PM和产品运营相关的人跟各个接口、分公司的人先做朋友，友谊的力量很多时候是大于利益的

6.把一线同学当做自己的用户去运营，站在他们的利益点去思考

正负任务制定

俗话说：无利不起早，纵观最近几年比较火的行业比如：打车、共享单车、外卖、支付等都是打的价格战，即用利益来吸引新老用户的关注及使用，那么学着去从利益的角度思考就显得尤为重要了。

正向任务制定

员工角度

1.不考核KPI，算增量

这句话很好理解，就是我们在推广一个平台新孵化的产品或者新增一个变现项目后，在前期急速扩张期不会要强行为难一线同学，他们制定相应的考核机制，正确的方法是，首先给大家做好培训，然后告诉大家：你们去放心做，能变现话的就给奖金且计入到个人本月总的业绩中，不能变现的话没有惩罚，这个时候大家就会考虑本月业绩有没有完成，是不是可以靠这个多挣一些钱，自然项目推进的速度大增。

2.员工及部门间的PK

PK的运营是各个公司最长用到的方案，我们从项目的不同维度去奖励前几名的员工，以此增加他们对推进项目的动力，部门间的PK需要的就是集体荣誉感了，此时就是牺牲小我成全集体的时刻，同时在部门PK的同时公司可以通过结果观察到那个部门更加和谐，执行力更强，leader的领导能力更强，可针对此进行调整

3.礼品赠送

礼品分两种：第一种：日常公司礼品（卡券、电子产品等）拿出来送员工，300块钱的礼品可以媲美1000元奖金的效果，第二种：公司周边，周边在员工的重要程度受企业文化，公司环境等等因素影响，正常情况下公司规模越大、时间越长员工对于周边的情怀越严重，尤其是限量版，这个不是金钱可以衡量的，所以善用周边、礼品是推进项目的一把利器

客户角度

1.行业案例

想要征服客户钱包不仅仅是合作的效果如何，还有其他重要因素是他的同行都在干什么，在我们新产品推出后先进行一部分用户A/B test是尤为关键的，一方面可以发现我们的产品存在哪些体验和交互的问题，可以做出全面上线全的修改，另一方面我们可以根据各个不同的行业做出针对性的行业性方案和案例，以此刺激我们的用户去做项目覆盖

2.奖励

对于客户的奖励我们分为两部分去做，一部分是公司的老板，另一部分是该项目负责人。

老板方面：对于老板我们的奖励应该是账户返点和增值服务，礼品为主，比如说开通新产品冲1W送1K，赠送3个月的全面优化服务，因为作为公司的老板在乎的更多是整个公司的利益

项目负责人：针对项目负责人我们应该送礼品、卡券、个人返点（慎用），这方面我更加支持礼品和卡券，涉及到钱的话后面还是有风险的，项目负责人相对来说各注重的是个人利益，在新产品没有问题重大缺陷的前提下，我们送甲方负责人一些小礼品他们是可以接受去做产品试验的，效果好当然就会持续投入

“负向”任务制定

简单说就是用一些简单暴力的方法让大家被动的去做覆盖，比如说增加KPI、考核等

员工方面

月考制度：新产品进行培训后新增考核制度，我们进行线上或现在的考核，本次考核就是测试员工的知识掌握程度，对于考核未合格部门和员工进行邮件通报，以此刺激大家的积极性，对于新产品的认识是决定了产品推动的重要环节，考核是有必要的

KPI：新产品可以作为员工总的KPI占比的20%等等，这样做一般会迫使一线同学最近大努力去做，但是无数次的经验告诉我们这样做的后果多多少少都有一些不良反应，虚假数据、过度承诺等等，为了完成不太熟悉的产品的kpi大家手段会尽出

内部强制培训：当我们无法直接给全员做培训的时候，我们要求各部门经理，项目接口对部门内部进行培训，过程中拍照或录小视频发送项目组，当然问题也很多，很多部门为了应付，拍完照片就散根本不培训

公开奖惩

公开奖励我就不详谈了，大部分公司都这么做了，主要是大板报、墙体海报、邮件通知等手段去通告大家，告诉我们那个部门优秀，那个领导，员工战绩辉煌

我们聊一下“公开惩戒”的方法

1.军令状

可以考虑在员工大会上让业绩比较低，产品项目比较落后的部门签军令状，全员面前经理或者总监签字领了军令状一般这个项目进度会在该部门加速很多，同时其他部门领导因为不想下个月自己站在讲台签下军令状，其他部门也会加速项目进度

2.龟速奖

有奖就有惩，又快就有慢，在颁发先锋奖的同时，我们对于进度慢的部门颁发龟速奖、项目鸭蛋奖，意志力稍微薄弱的领导就在台上泪流满面了，后续怎能不努力去做

3.全员通告

因为奖励的事情大家看的多了，都不太在意，但是批评的邮件公司还是很少发的，以免影响了员工的积极性，所以全员通告哪个部门，哪个经理在某些方面做得不好，这是非常让人难受的，大家为了不被通告会努力去做进度

其他小思考

1.优秀案例分享：我们让做的好的，做的快的部门和员工分享他们的经验，同时复盘做的慢的部门是什么原因影响了进度，所谓当局者迷旁观者清，有些事情不是大家不愿意去做，更多可能是方向有偏差导致结果收益较低

2.唯一性：产品是优化迭代还是新的功能点开发，百度两年前开发了新产品：霓裳，一个广告创意图片修改的工具，霓裳的推进当时面临的问题就是网盟后台本来就有一个叫做创意大师作图软件，霓裳属于创意大师的升级版，优化版，但推动前期霓裳使用率比较差，原因是霓裳功能强大的背后是使用难度增加，培训力度不够，大家对作图的质量要求低，并不是当时的刚性需求

3.用户体验：我们的产品无论对B端还是C端，或者是自己公司的同学一定要简单易懂或收益巨大，承接刚才霓裳产品的举例，这个产品本身在培训的时候感觉就很难，制作图片确实可以漂亮一点，但是一线需要更多是可以一键生成图片这样简单的操作