8张图表理清华为战略规划与执行的关键逻辑

任正非说,只有计划做好了,后面的预算才有依据,才可以通过核算来修正、考核计划与预算。

战略和经营计划是企业的龙头,是集成的“作战计划”。华为将SP作为“主轮”,牵引公司关注长期战略,定期进行战略审视,同时,提高业务单元(BU)、市场单元(MU)、功能单元(FU)等的中长期战略规划能力,加强区域、产品线和各部门的战略协同性,保障战略对标,以及战略与行动的一致性,确保战略从公司规划,到组织目标,到部门和岗位目标,到个人目标,实现体系的贯通和衔接,另外,这一体系的循环管理机制要实现与财务计划的衔接与落地。

华为战略分解流程如图1所示。

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图1:华为战略分解流程示意图

在华为,除了SP、BP之外,还有一个很重要的计划内容,就是项目计划(PP)。华为的核心业务是运营商业务,其运作方式以项目为单位,因此,经营计划下沉至代表处,其表现为日常PP。

SP、BP、PP都包含“计划—预算—核算”的闭环管理,从而形成PDCA的管理运作过程。这三个关键业务环节的流程、组织与管理体系、工具及IT支撑的详细内容如图3-2所示。

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图2:SP、BP、PP关系矩阵

在华为区域组织或代表处,“计划—预算—核算”的经营管理体系贯穿于五个业务循环中(见图3):第一循环为规划预算环,主要包括从SP到BP,再到预算签署PBC,这是一个中长期规划到年度规划的流程;年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理、月度预测更新等;第二循环为预测运营环,主要由综合运营会议、销售运营会议和交付运营会议三个关键会议构成;第三循环为计划集成环,主要包括代表处的计划流程,从滚动订货到滚动要货,到生产采购,到运输发货,到滚动到货,到工程安装计划;第四循环为项目管理环,从项目机会到投标,到交付,到回款,到决算整个项目流程;第五循环为绩效基线环,主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两项工作。

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图3:“区域计划预算核算”业务循环

华为各组织、各层级都会参与到SP/BP的制订和分解过程中,以确保让每个执行者都能明白目标、意图、方法、标准和措施等。各组织参与SP/BP分工,如图4所示。

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图4:SP/BP各组织的角色分工

SP确定后,BP如何制订、分解和落实呢?图5是经营目标制定与分解的流程,分别界定了业务负责人(如代表处的代表)与财经人员在此流程中的具体分工。

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图5:代表处预算与经营目标制定分解流程

具体来讲,完成年度经营目标可以分解为以下10个步骤。

第一步:审视机会,根据历史产出,确定产出目标(主要是订货)。

第二步:细分目标,做出目标测算。

第三步:分析全流程的成本问题,找出要因;建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线,编制原型预算,根据利润目标,倒挤成本和费用。

第四步:定义成本费用控制的目标和责任,进行相应测算。

第五步:按人均效益提升水平确定人员规划,定义人员规模。

第六步:确定回款及运营资产管理目标,进行财务测算。

第七步:综合平衡(以现金流目标平衡为例)。

第八步:汇报评审,确定规划和预算。

第九步:确定并分解预算。

第十步:制订行动计划和目标跟踪机制。

KPI既是战略落地的抓手,也是年度业务计划的具体表现,结合平衡记分卡的四个维度,即财务、客户、内部运营、学习与成长四个部分,组织的KPI可设置成如表1(样表,非实际)所示。

表1 基于平衡计分卡的KPI设置

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不管是SP还是BP,始终要围绕企业价值创造展开。从战略洞察到业务设计的过程中,必然要分解到关键财务指标、财务预算、组织KPI和个人PBC等相对微观的落地方案。因此,SP至BP可简化理解为如图6所示。

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图6 战略规划的财务分解

从财经驱动企业价值创造来看,驱动因素包含两个方面,即运营利润的产生(多收入,少成本)和资本成本的控制(投资成本和资本成本),利润的创造在于收入的提升和成本的控制(见图7)。从这两个驱动因素再反过来解读战略和业务设计的各个要素,如客户和市场的选择、产品价值定位和竞争力、市场拓展策略、定价策略、客户和产品组合、劳动生产率分析、采购策略、控制获取客户的成本、管理信贷和客户应收账款、供应商选择、优化设备资本等,形成企业价值的循环观察。

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图7 价值创造的驱动因素

来源:本文节选自《华为财经密码》杨爱国、高正贤著

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