战略思维

何为战略思维

在当今的商业环境中,将注意力局限于日常工作固然能取得一定的成功,却不能为你和你的组织带来长远的发展,也就是日常说的专注做执行。所以,要在为组织贡献最大价值的同时推动自身事业的发展,从宏观和长远的角度去思考,为未来做准备,这就是战略思维的思考能力

战略思维其实是成长型思维的延伸,我们可以从以下几个特征来判断是否具备战略思维

战略思维特征

传统思维特征

积极主动:他们会主动预测变化并寻找机会

消极被动:他们很少有自己的想法,总是等着别人告诉他们要做什么

充满好奇:他们对本部门、本组织、本行业以及更大商业环境的变化充满兴趣

固步自封:他们工作时通常不关心别人的意见,或者不了解别人的目的和目标

高瞻远瞩:他们愿意为了未来获得更好的结果而投资当下

目光短浅:他们通常不考虑一项行动对长期目标的潜在影响

思想开朗:他们不受过去和现有思想的局限,愿意尝试新方法

谨小慎微:他们害怕改变或者挑战现状

主次分明:他们认为忙碌不等于高效,他们高度重视影响深远、潜在回报丰厚的项目

主次不分:他们通常眉毛胡子一把抓,不考虑影响

灵活多变:他们能够调整思路、改变方法

固执己见:他们可能不愿意改变计划,即使调整能带来更好的回报也不愿意

活到老学到老:他们主动学习新知识和新技能,且愿意传授给别人

满足现状:他们通常对学习新事物或新方法不感兴趣,并且满足于目前的能力

标新立异:他们总能迸发出奇思妙想

循规蹈矩:他们坚持走常规路线

战略思维是一种对待问题的思考方式,所以既是一个过程,也是一种练习,练习得越多,运用起来就越自如。所以,只有日常不断的练习,不断地提升,量变引起质变才能更灵活的掌握和应用战略思维

学会洞察关系-寻找机会

放眼全局

培养宏观和微观结合的思维

培养战略思维需要学会思考角度在退一步放眼全局和进一步观察细节之间交替变换,也就是需要宏观视角和微观视角兼备

  • 宏观视野: 研究当下及未来可能对组织和部门产生影响的变革趋势和动因,知道为了组织的整体愿景和共同目标,部门和员工之间如何沟通协作
  • 微观视野: 既能够退一步思考,了解背景,纵观全局,也能深入居中了解细节,保持灵活性,进退自如,对事态了若指掌

只关注微观视角容易出现只看眼前利益、对人不对事的情况,只关注宏观视角容易浮于表面,对战略的执行、可落定性等都会出现认知偏差,所以宏观和微观的视角兼顾是我们培养战略思维的基础

学会了解行业趋势、客户和竞争对手

俗话说知己知彼才能百战百胜,如果日常不去了解外界发生的变化,那很容易出现闭门造车将自己陷入到一个死胡同的情况,所以,时刻关注外部变化主动破圈很重要。整体来看,我们需要核心关注三个角色:

  • 行业趋势:需要时刻保持对行业趋势的敏感,学会分析哪些行业趋势(技术体系、政策等)的变化会对组织的形态发生影响。方式上可以多阅读资讯(行业报告等),多和其他的专业人士交流等。
  • 客户:客户是我们的衣食父母,保持对客户的关注,熟知客户的需求,识别客户的需求未来可能发生的变化对我们战略的制定尤为关键
  • 竞争对手:对手既是敌人也是战友,充分了解竞争对手在制定战略时能更好保持方向。在了解竞争对手时,我们需要了解有哪些竞争对手?他们各自的战略是什么?他们的优势以及我们能借鉴的是什么?他们的弱点以及能被我们利用的东西是什么?

洞察事物之间的关联

从外界和内部会获取到很多杂乱无章的信息,如果信息杂乱无章那就会失去他的价值,所以学会分析信息,从中寻找信息之间的关系从中挖取出价值是一个必须掌握的技能

一:关系可视化

战略思维

二:理清因果关系(探索背后why)

研究模式和趋势时很容易把两种行为之间的相关性(两种行为趋向于同时发生)因果关系(一种行为导致另一种行为的发生)相混淆。明确区分是因果关系还是相关性非常重要,因为依据两种关系得出的结论和做出的方案可能截然不同。要培养战略思维,核心还是需要从可视化的图中不断得去找到因果关系,然后不断深挖背后的原因,找到最核心的原因然后针对性的制定策略

三:关注全局而不是局部

在理解战略时需要跳出来站在更高的角度来看,确保团队工作可以支撑整个组织而不仅仅是所在的部门,需要做到几个关键点

  • 清楚组织的总目标,团队一定是为公司或者更大的组织服务的,只有很好的清楚总目标才不至于背离大目标
  • 学会质疑和大目标不一致的任务,不然容易被额外的小事分担经历,或者出现做的越多偏的越多的情况
  • 将精力和资源集中在一起完成目标,但也要保障对客户有益的事情有合理的优先级

摒除偏见、拓宽视野

克服认知偏差

由于生活环境、思维方式等原因,我们会更倾向于按照经验、知识和喜好的信息解读方式,这种方式可以帮助我们在很多场景下做出好的决策,但是在很多场景里也会可能会因此思维受限,不能找到突破,出现认知偏差。整体来看认知偏差有三种:

证实性认知偏差

  • 表现:更倾向于接受能够强化自身现有想法的信息(eg: 几天前,我跟以为认为我们价格偏高的客户沟通,几个月来,我一直在说我们只能降低价格才能竞争)
  • 问题:阻碍通盘了解局势 客户认为价格偏高未必真的是价格偏高,可能是没有跟客户讲清楚价格对应的服务

后见之明偏差

  • 表现:尽管没有证据支撑也倾向于相信结果可预测(eg:过去的营销活动效果不佳,直接确定后续我们不能做营销活动)
  • 问题:阻碍从过去的经验中吸取教训 营销活动不佳的原因可能是多方面的,这里面能取长补短的地方更需要找出来

趋同思维

  • 表现:团队成员倾向与认可彼此的观点 (eg: 评审中大部分成员都倾向于认可一种方案,内心有不赞成的人也投了赞成票)
  • 问题:影响收集真实反馈的能力,会影响团队的创新

打破固有思维

我们所面对的商业环境是一个动态的系统,这就要求思维方式也不能是固有不变的。对所在组织或行业的固有行事方式进行挑战和质疑,产生有价值的新思想的能力也会随之提升,将可能发现全新的可能性。打破固有思维,可以从如下几步练习:

  • 请团队列出假设:让团队成员能各抒己见表达自己的观点是破除趋同思维的核心,也是打破团队固有思维的起点,在这里需要用肯定陈述代替否定陈述(比如业务数据不好,大家需要充分表达可能是哪些情况导致)
  • 逐一破除假设:针对前面提出的每一种假设,大家充分思考有没有对应的解法,形成 假设-解法 的闭环
  • 聚焦提炼:针对前面发散的各种假设进行一一论证,去除不合理的假设,聚焦合理的假设并进一步找出更优的解法,这里需要考虑行业差异及原因(对于更优的解法我们需要准备至少两套以上方案,有备选才能有空间 — 德鲁克关于决策的要素)
  • 为落地做好计划:思考每种新方法对组织成员、客户、利益相关方等可能造成的影响,找出需要协同的合作方以及需要注意的问题,快速推动落地

激发创造力

具备高创造力的团队能给组织带来更多的可能性,但是激发团队的创造力往往是一件比较困难的事情,要从传统思维中跳脱出来,可以参考以下方法:

  • 保持乐观:将问题视作挑战和机会,乐于接受新想法即使目前看起来可能很荒谬,这里本质是培养成长型思维
  • 改变习惯:改变现有的习惯,打破现有的惯性思维,有助于发现问题的其他处理方式
  • 寻找灵感:走出舒适圈,增加信息和环境的丰富度,获取更多维度更多样化的信息
  • 触发洞察力:从多样的信息中抽一点时间沉浸下来思考,很可能就会洞察到不一样的机会
  • 学会倾听不一样的想法:学会质疑,不要随便受别人话术的影响,培养出自己的独立思考体系
  • 塑造创新思维标杆:通过和其他人探讨,树立榜样,吸引更多的人参与和成长,从而让团队更多的人具备创造力

学会战略性提问

工作的尽职尽责不应该是简单的处理好上司的问询和下属的汇报,学会战略性提问,可以绕开陈旧的问题解决流程,转而发起积极活跃的讨论,促进沟通,促进为问题找到更好的解法

战略性提问包含六个要素:简单明了引发思考和讨论激发能量侧重询问提出假设探索新的可能性

战略思维

  • 澄清式问题:针对已知问题的聚焦讨论,需要采用澄清式问题的提问方式,这样有助于更好理解对方所说的内容,避免做出错误假设(eg:能不能告诉我更多的一些信息,为什么你会怎么说?)
  • 相邻式问题:针对探索尚未引起关注的方面,需要花一些时间提出探索性的问题,防止因为过度关注于当前任务而忽略大局(eg:如果我们去做这件事,对现有的业务会造成什么影响,我们需要额外注意哪些东西?)
  • 漏斗式问题:用于深度挖掘信息,提出这类问题用来理解答案的推导过程,质疑假设并了解问题产生的根源(eg:导致这个问题的原因是什么,一层层往前看的根因是什么?)
  • 拔高式问题:用于从宏观视角看待难题,可以帮助我们从更高的层面、更全面地看待各个问题之间的联系,主要用于列出假设(eg:营销业务预算少了还需要有比较好的效果,大家有什么想法呢?)

打破团队群体思维

战略思维的培养光靠自己的力量是很难的,所以,邀请他人来拓展和质疑观点对战略思维的提升有巨大帮助,切记不可一言堂。为了更有见地、更灵活地进行战略性思考,需要注重四个基本要求:

  • 将提出异议列入岗位职责:让团队成员知道勇于发言是他们工作的重要组成部分,从而使他们自在地提供重要意见
  • 平易近人:营造一个能够让大家自在的坦诚交流的环境,让人们可以自由分享无需担心会受到批评
  • 树立坦诚的榜样:以身作则,敢说真话,确保团队知道我们自己在意并且愿意向管理者提出哪些问题
  • 建立主人翁意识:让成员知道他们在促进组织成功上扮演重要角色,他们的想法会影响组织的发展

训练思维方式

想要在工作中取得成功,需要在日常工作和制定未来战略之间做平衡,既需要为未来考虑预见新的机遇,也需要立足当下识别到风险和危机。所以,思维方式的建立有助于在两者之间达到更好的平衡

发散思维和收敛思维

在开始寻找不断变化的机遇时,先运用发散思维探索多种不同的可能性,然后利用收敛思维汇总结论。大多数管理者比较擅长收敛思维(分析抽象以及逻辑处理,找出最佳方案),不是很擅长发散思维,两者就像油门和刹车的关系,缺一不可

  • 收敛思维:通过分析和逻辑推理处理信息,找出最佳方案,比较适合执行落地

提问句式:A 提出问题 -> B 是的,但是 -> A 是的,但是

  • 发散思维:以寻找创新解决方案为目的,产出众多不同的想法,比较适合提出更多假设,寻找新机遇

提问句式:A 提出问题 -> B 是的,而且 -> A 是的,而且

促进定向和预防定向

要提升发现机遇的能力,核心是在促进定向(拥有识别有利机遇的能力)和预防定向(拥有预防损失风险的能力)上更多提升促进定向的能力,拥有促进定向思维模式能提出更多且更具创意的解决方案

促进定向

预防定向

创造力

精心规划

思想开朗

精确可靠

自信满满

疑虑重重

憧憬进步、成就和回报

规避损失和风险、维持现状

要锻炼促进定向的思维模式,需要养成 PDCA 的习惯,学会寻找多种可能,并养成思考多种备选方案的习惯

以假修真

任何组织都不能坐等变化发生后才被动应对,面向未来我们需要比竞争对手先行一步,所以,可以通过场景模拟的方式提前制定未来可能发生的变化以及相应的策略,做到先行一步

场景模拟需要包含一些关键要素:

  • 定义想要探索的情况
  • 限定时间范围,是未来的几年
  • 列出目前对该情况掌握的信息(驱动力)
  • 确定尚未掌握的情况(关键的不确定性)
  • 进行头脑风暴,讨论其他可能的结果(发散思维)
  • 确定三到四个合理且感兴趣的相关场景,并确保最终设想的情况涵盖各种可能性(收敛思维)
  • 给每个场景命名并在场景中测试我们定义的策略,从测试中寻找机会

场景模拟不是现实状况,所以在场景模拟时也需要避免几个陷井

  • 将情景模拟当作预测手段:情景模拟用于激发思考和对话,而非作为数据驱动型分析的基础
  • 因可能性太多而不知所措:保持流程的简洁性,不要试图捕捉每个细节,发散思维后一定要收敛思维
  • 认为必须选择一个特定场景:情景模拟思考的目的是针对不同的未来可能性测试我们的策略,只有更多的场景才能更好的检测不同的策略
  • 假设未来与现在相差无几:场景是不断变化的,模拟的未必是真实发生的,核心还是在于以假修真

总结

战略思维

  • 要锻炼战略思维,需要不断对自己的思考方式进行训练,只有思维方式改变了创造力也才有可能
  • 个人的思考是有限的,需要激发团队的创造力,避免群同思维,让团队能产生源源不断的创造力
  • 对外界保持好奇心,不断破除信息茧房,这是战略思维的输入,也是战略思维锻炼的起点
  • 学会从繁杂的信息中挖掘关键信息,保持好奇心,学会从中找到机会点
  • 再好的理论也离不开不断的训练,做好 PDCA 训练不断改进不断提升,量变引起质变

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