产品经理需要具备哪些核心能力？作者将其抽象成了一个能力模型公式——“3+1+1”，本文主要介绍能力模型中“3”的部分，其中包含了需求分析、战略分析以及运营分析三方面。
经常和一些职业转型做产品或者做了几年产品碰到瓶颈不知道该如何突破的朋友一起讨论一个话题“到底互联网产品这个职业需要具备什么样的核心能力才算是有竞争力”。
针对这个主题我想和大家说说我自己的一些理解，我觉得每个产品高手都有自己的一套产品心经，我说的不一定对，但是我觉得还是能够给产品新手或者瓶颈期的朋友一些帮助和参考吧，任何的方法论本身每没有对错，更多是提高思考和决策的效率。
“3+1+1”极简核心能力模型
我把产品经理需要具备的核心能力抽象了一个能力模型公式，3+1+1=5，一共是5个能力要素，3分别代表需求分析、战略分析、运营分析，两个1分别代表产品设计和项目管理。
真的要懂这么多吗，是的，因为产品经理是一个复合型人才，不会基本的分析工作，你怎么确保你能够设计的正确，至于说如何做正确的设计那是产品设计具体需要考虑的，如果只会做正确的设计不太关心设计是否正确，那顶多算是一名合格的交互设计师。
产品设计出来了需要技术实现，产品实现了需要保证被不同的利益相关方正确的使用发挥最大价值，期间涉及到大量的沟通协调，那具体的项目管理你说要不要懂，很多产品经理过于羞涩，这是不行的。接下来我分别阐述我自己对于这5个能力要素的理解和认知。
需求分析能力要素
说到需求必然离不开用户，2C业务不用多讲，有人说2B业务不需要，2B业务除了需要了解具体的业务活动逻辑，其实也是需要了解决策者行为背后的心理机制的。需求分析为什么要首先放在前面来讲，因为真实的商业竞争中，最终的战场其实就是用户心智。
所以关于用户心智的理解，沿着这条线索可以深入学习行为经济学、行为心理学，连金融学都分化出行为金融学这个分支了，这里推荐几本经典书籍：《思考快与慢》、《乌合之众》、《怪诞行为学》，这个或许就是传说中的用户思维吧，马化腾说他3秒就能变成用户，张小龙说要5秒，乔布斯1秒。你觉得你需要几秒？
需求分析阶段的任务和目标就是要捕捉和挖掘出有价值的用户需求。说到需求分析可能大家会立刻联想到马斯洛需求理论或者KANO模型对需求进行归类分析，这些工具有用，但是我个人觉得有效性还是不够。那如何去做？最直接有效的方法还是基于场景来进行需求的具体的分析，经常发现大家在讨论需求的过程中如果脱离了具体的需求场景就非常容易演变成抬杠过程。
比如说，一个人肚子饿了，吃饭是他的需求吗？有人说是，又有人说补充能量才是他的需求，不一定要吃饭……大家理解我的意思了吗？那基于具体的场景如何来做呢？你可以进行发问：一名高中生晚上10点钟上完晚自习回到家里复习功课时肚子饿了，他的需求是什么？提升和补充能量对不对，貌似这个需求比较容易达成共识，不一定是要吃饭。所以说基于场景的需求分析本质上是在识别某一个典型的场景下的约束条件，然后再进行需求定义和分析。
需求进行了有效的定义和捕捉，如何判断这个需求是不是有商业价值呢？当然还是不能离开场景，因为需求是依附于场景存在的，首先需要分析场景的通用性，如果这个场景覆盖的人群越广商业价值就越高。再次就是场景的复现频率，场景复现频率越高意味着需求的高频，商业价值也就越高。最后就是需求需要满足的迫切度，越迫切则商业价值越高。
迫切度从预防和补救这个维度来展开分析，就容易想的明白为什么预防型的需求迫切度没有补救型的需求迫切度高，比如美业分为生美和医美，生美领域的美白、补水、抗衰等等就属于预防型，更多在于保养，医美领域的需求就属于补救型，相关的手术做了立马见效果。
迫切度从人性这个维度来讲，尽量选取顺人性的需求，顺人性意味着容易让人上瘾，这也能够解释，为什么游戏产品容易让人沉迷。所以说“黄赌毒”型的需求满足迫切度是非常高的。
关于需求的优先级以及商业价值判断，最主要的就是这三点，个人觉得这就是最简单有效的方法。这里面有一个典型的误区是什么呢？
你的产品满足了高价值的需求，并不代表你的产品同样具有高价值。用户决定使用你的产品这里面有一个机会成本的考量，机会成本是经济学上的一个概念，可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者。什么意思？
就是用户对于现有的需求满足可能有一个产品解决方案了，除非使用你的产品所产生的价值比旧有的产品解决方案价值更高，要不然不会轻易的去尝试使用，当然这里面也要考虑到产品解决方案的本身切换的带来的成本和教育成本。
理解了经济学上的机会成本，就能够理解余军的产品价值公式：产品价值=(新体验-旧体验)-换用成本。产品价值涉及到产品具体设计的考量，此处不做过多阐述。
战略分析能力要素
说到战略问题，有些人估计有些犯怵，因为概念越抽象需要的理解能力就越强。产品经理为什么一定要有CEO视角，因为产品是所有商业的起点，你是需要和CEO直接对话和沟通的，所以对于战略分析的能力至关重要。我们先来看看几个版本的战略定义，再来阐述产品人对于战略该如何去把握。
全球最大的管理咨询公司麦肯锡对于战略的定义：
战略就是围绕一个目标采取的协调一致的行动。
大名鼎鼎的管理学领域的战略之父波特对于战略的定义：
战略就是用协调一致的行动来创建一个价值独特的定位。
波特教授这个版本把麦肯锡对于战略定义中的一个目标演绎成一个价值独特的定位。好，那我们对于战略的理解就从波特的战略定义这个切入点进行演绎和解释。
战略问题首先会体现为一个长远的目标的选择问题，这个目标就是一个价值独特的定位。提到了定位，那我们就不得不说说艾·里斯 ，杰克·特劳特两人的定位理论。定位是定位理论中最核心、最基础和最早的概念和观点，正是定位这个概念和观点奠定了定位理论的基础，以至于人们把这种视心智为最终战场、打造品牌就是要在这场用户心智战争中取得主导地位的理论称为定位理论。
特劳特对于战略的定义：
战略就是让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同。
特劳特的战略版本对于一个价值独特的定位演绎成让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同。到这里我觉得算是真正把战略中一个长远的目标这个解释清楚了。
战略第二个需要研究的问题就是围绕这个长远的目标所需要配套执行业务运营活动。用波特教授的话来讲，“配套执行业务运营活动”就叫做“配称”。
脱离了配称，战略所有达成的目标就会变成空想和假设。所以特劳特的对于战略的定义似乎少了一半，结合一下波特教授的定义似乎就更完整了“战略就是用协调一致的行动来让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同”。
记得听小罐茶杜总有一个对创业方向的一句话总结：“对于未来要做什么，做出科学合理的选择。做对趋势，用足优势”。
听起来像是废话，但是其中真的是蕴含大智慧，一般人没有仔细去分析，还真的悟不透其中的含义。“对于未来要做什么，做出科学合理的选择”就是让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同，“做对趋势，用足优势”就是协调一致的行动的进一步演绎和解释。
围绕配称这个切入点来进行知识和概念延展的话，那知识就多了去了。所列了一些关键词：趋势判断、用户心智、竞争分析、差异化、商业模式设计、资源和能力、……每个关键词貌似都可以详细的展开来讲，本文的目的主要是阐述产品经理的能力模型，后面大家感兴趣，再展开对应主题详细来讲。
运营分析能力要素
既然战略把方向行的目标和配称都做了具体的描述和分析。那么运营分析能力就是要考虑如何进行落地以及提升运营效率。有人可能会觉得奇怪，搞产品的难道要懂运营吗？
我的答案回答很明确。产品经理必须要懂运营，和运营相互协同，这样才能知道产品如何优化以及让运营去发挥出足够的产品价值。从产品角度来看，我对于运营的定义有一句话来总结就是“健康的、持续的让不同类型的用户更充分的使用产品价值，从而达到产品的商业目的”。定义看上去总像一句废话，如何去理解呢？
第一个关键词“健康的”，这是是MVP验证相关的问题，如果是从0到1的产品或者新功能上线，一定是要拿到市场上去拿到反馈，验证产品设计是否有效，验证通过了就证明目标以及配套的执行的运营动作是健康的，这里推荐两本书给大家《精益创业》、《精益数据分析》。
第二个关键词“持续的”，这个本质上是增长相关的问题，你要考虑如何持续的去开拓渠道以及获取用户。
第三个关键词“不同类型的用户”，这个说的是用户的分类分群的问题。互联网公司相对于实体公司而言，在数据积累层面意味着你可以进行更加多维的数据积累和数据分析。结合业务把不同类型的用户做切割进行精细化的管理和运营，能够最大化的提高运营目标的达成率。
第四个关键词“更充分”，这个是研究运营效率的问题，产品的核心业务流程如何才能更快、更好以及更有效率的去体验，不断的分析用户行为数据以及业务数据，来使得产品设计保持更优。
第五个关键词“产品价值”，这个讲的是运营资源的投入问题，对于交易性的平台而言，你需要考虑产品上实现某一个具体的功能，需要投入多少资源才能够实现冷启动，要不然产品就不能够得到有效的运营。
第六个关键词“产品的商业目的”，这个讲的是产品如何变现的问题，经常将互联网产品免费使用，并不意味着没有商业变现的渠道，当然广告带来的收益还是主要。不管是国内还是国外的互联网巨头。
总结
“3+1+1”能力模型到此就粗略阐述完了“3”：需求分析、战略分析、运营分析，完成了基本的产品分析，接下来就可以着手考虑具体的产品设计以及设计后续的项目迭代实现了，关于“1+1”的能力元素阐述，到时候会放在下一篇文章中。
需求分析、战略分析以及运营分析的能力真的是太重要了，和老板讨论以及在产品评审会上，PM经常会被问到产品设计背后的WHY，你能否是不是带领整个团队突破已有的认知从而有效的去说服老板和协同的伙伴？这背后直接体现为一个PM的核心价值。希望大家百尺竿头更进一步，不断精进自己！
作者：肖虎
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