作为1999年就开业的单体“老百货”，汉光百货近年来却因为“新”持续出圈。用新平台、新渠道、新方法，汉光目前全渠道销售额突破30亿，店内近百个品牌取得全国或北京销售第一，疫情期间，汉光的线上业绩占70%，2022年小程序GMV增长超20%。
“老百货”的新成绩，离不开汉光的“居安思危”。
2014年，当很多百货购物中心还在享受最好的时光，汉光已经看到了线上电商兴起的危机，并成为最早一批谋求数字化转型的百货中心。2014年，做了一个H5，就把实体卡会员卡搬到了线上公众号。
2017年微信小程序发布不久，汉光快速把自己的H5换成了小程序版的会员中心，线上商城也顺利上线了，3个月就拿到了小程序榜单的第三。
3年之后，汉光再次一鸣惊人，2020年双十一期间，汉光的GMV达到了3400W，同比增长130%。
在旁人看来，汉光拿了最好的剧本，一路顺风顺水，仿佛没有痛苦。
但在高增长的销售额背后，在电子会员卡、线上购物、专柜动态、远程叫单这些功能的背后，是一系列的技术问题：云服务器架构、商品库存系统、物流系统、权限系统、搜索引擎等的架构，更是一系列私域运营的策略问题。
技术的问题现在可以通过产品和工具解决，运营的问题才是核心和关键。
白石互动咨询团队在直播中深扒了汉光日常闪购、免费申领、客户互动活动、大促活动等私域运营动作，挖出了汉光私域运营“日常聚势能，大促节点爆发”的关键策略，分享给大家
前文提到，会员线上化、商城货品线上化、商场资讯线上化，汉光早已搭好了一个线上的“场”，但是“人”在哪里？
从线下到线上，最难的不是建一个小程序的商城，难度在于，如何让顾客愿意去线上买。
汉光深知，“糖”不管大小，一次的“糖”只能吸引一次的人。所以尽管618、双十一这样的大促节点，折扣福利足够诱人，但也只能吸引一次的人去到线上购物，而且都到线上买了，线下怎么办？
1、闪购，每周一点”糖”
从小做起，先把线上的客户引到线上。
汉光每周一坚持在公众号上发布闪购活动，闪购折扣非常大，基本5折，甚至低至2折，这对汉光百货注重性价比的中端顾客来说很有吸引力。
借力于百货丰富的SKU，货品每周不同，限时限量，每周日前都可购买，周周如此。
如果都到线上购买了，顾客必须在每周周四到周日线下自提。线上公众号沉淀的粉丝通过文章到达线上商城，在非商场营业时间也可以下单了。
而通过“线下自提”，把客户引导到店购买，现场通过导购的引导，有效提高带单率，有数据显示，汉光的线下带单率能达到40%。
其实闪购商品折扣大、利润薄，如果单看销售额其实很不划算，但汉光做闪购不重在销售，而在于用每周闪购的“这颗糖”，让顾客养成线上逛汉光线下回商场逛的习惯，这笔账就划算了。相当于让出了这部分利润给自己的小程序做了广告。
2、免费申领，深化习惯
不只是超低折扣超划算的折扣品，还有免费申领。汉光百货有效地利用了自己的高化品牌资源，定期在周二推出新品免费申领试用。类似兰蔻、修丽可等化妆品新品价值在百元到千元，免费申领的确是有吸引力的“钩子”。
很多百货也有类似的活动，送的是小样，来的是羊毛党，最终的连带销售也不高，觉得效果不好。
但汉光并没有把免费申领活动的“效果”定位为销售，砸下重资源，一为把顾客引到线上，二为跟顾客的互动，提高品牌影响力和传播力的。
所以汉光的免费申领活动有2个要求，一是需要客户到店自提，二是客户必须写试用报告，同时，客户在申领试用处留言，可以增大获奖概率。
线上申领+传播，线下体验提货，汉光利用了两个不同场的特点让客户自由地在线上线下切换。
这样的动作，从2014年到2019年，汉光一直坚持。每周一闪购的巨惠和周二的免费申领小样（不定期），就像吸引客户去汉光的线上商城逛一逛的“糖”，定时定点，久而久之，汉光的顾客就形成了每周定时去汉光的线上线下逛的习惯。
3、疫情的变与不变
2020年初的疫情打破了这个节奏。
线下商场开店时间受影响，线上的“场”不得不更多地承担起主要责任。免费申领不得不暂停，闪购活动也开始改变形态，从支持线上自提到同时支持线上邮寄和线下自提。
线上的活动也更加丰富多元，增加了每天限时限量的折扣秒杀等活动，把每天都过成了闪购。
而这个转变的基础是2014-2019年经年的用户习惯养成，经过5年有意识的引导，汉光拥有了在汉光线上线下稳定逛购的顾客，这时候不再担心，反而催生出让顾客自由选择的底气。
这也拓宽了汉光百货的边界。顾客可以根据习惯自由选择线上线下提货，也让汉光作为区域百货的中心吸纳能力变强，影响力已经开始辐射到北京周边地区。
当然，策略还是有意识向线下倾斜，不像京东或淘宝商家的一件包邮/免运费，大部分商品（特别是500以下的商品）都需要支付快递费，类似的政策还是会让部分人会选择线下商场逛一逛。
4、购物券的妙用
不仅是通过提货方式的杠杆引导，随着线上线下数据的打通，汉光也越来越善用购物券，引导顾客在线上线下来回切换。
汉光百货电商部产品总监董有良曾分享过：“假设汉光百货店内有一个满1000元返100元券的活动，客人线下买了一双800元鞋子，回家发现再买200元可以拿100元券，这时在手机上再购买200元的商品，其账户依然可以获得优惠券，线上线下均可使用。”
这样线上线下互通的体验，极大地提升了用户的体验感，让用户省心地体验了超值，汉光终于拥有了一波自己的“双栖客户”。
百货1.0阶段，商场只需搭好台，卖货就好了，这个时候百货注“场”和“货”。
在汉光数字化转型的初期，线上也依然在营造这样的货场。当然，汉光早期的业绩也证明了这种方式对于转型初期的时尚百货的可行性。
对于客群更为广泛的时尚百货来说，与单品类品牌受货品特点局限不同，货品多、高中低客单、高中低频的货物是其主要优势，所以闪购、免费申领、购物券这样的每周折扣促销活动才得以长期延续，以活动串联搭起各种流量场，撑起一整年的业绩增长。
但是，2.0阶段是否与原来一样，“场”只是促成品牌之间买卖交易就够了？
汉光意识到，好像不够，还要关注“人”，所以尽管“卖货”仍是主导，但汉光也开始尝试更加关注场内的“人”。
那么，当品牌和商场同时开始关注场内的“人”的时候，如何平衡好三者的关系？
汉光做了会员体验活动，在“卖货”和“养成”的同时，也增加了与顾客的互动，体验活动汉光也做得很出彩。
今年5月，汉光举办了大牌跑团的活动，北京站联合品牌安踏，组织了故宫晨跑活动，顾客报名，通过筛选就可以参加。
活动的奖品看起来并不是“锦鲤”大奖，除了第一名的奖品是直接赠送的安踏，其他等级的奖品都是安踏的优惠券。但是活动的参与度还是很高。
深究原因，有主题的巧妙性。
在现在健康的主流趋势下，运动是一件值得秀的事。而且对客户来说，清晨，绕故宫跑步又是一种新奇的体验，顺便还能认识新朋友，几个因素加持，活动参与度很高，而且参加完顾客也很愿意分享自己的运动照片/视频，汉光就此做了一波品牌和商场的曝光。
对安踏来说，客户穿着安踏赞助的运动服在街上跑的时候就已经是活动的“KOC”了，普通人的种草才最有效。
另外，参与的都是爱运动的目标客户，虽然获得的奖品可能不是直接的实物商品，但对于本身有运动需求的人来说，在本来就有购买运动商品的需求，又有优惠券加持，购买的可能性还是很大的。在品牌曝光的同时又引导了一波品牌消费。
而对商场来说，拉近了跟会员之间的关系，为商场的品牌做了曝光和宣传，同时也可以为商场里其他运动品牌的曝光和销售做准备，一举三得。
一次活动，顾客、品牌、商场三赢。
汉光利用每周的免费申领、闪购和直播，成功让用户养成了逛线上线下商场的习惯，同时通过不定期用户互动拉近了和顾客之间的距离，聚足了势能，最终才形成了大促时的千万GMV。
和大多数百货一样，汉光也做春化、秋化、周年庆、618和双十一。但如果大促活动没有成功承接好，前期积累的势能就不能转化成爆发的销售额。
以汉光在大促时为了前期预热，吸引更多人关注，策划了蜜享盒活动。其实就是利用高化品牌资源给客户赠送小样。
但为了避免羊毛党，有效吸引到目标客户，汉光百货在小样设定和规则设置上花了很多心思。
汉光没有选小样单品，而是精心挑选了品牌化妆品的中样，组成了价值百元的蜜享盒，从产品价值上就具有很强的吸引力。
同时为了避免羊毛党，汉光百货设置了付费门槛，必须支付20-200元才能获得。
门槛一提高会不会导致客户流失，达不成预热曝光的效果？所以汉光为了让更多顾客参加，设置了关键一环。
虽然小样需要付费，但是付费买小样汉光会赠送大促等额回购券，且每人限购一份。也就是顾客买了200的蜜享盒，就可以获得200元的大促优惠券，让客户有得了便宜的超值感，瞬间提升了参与度。
又因为优惠券的赠送，有效提高了之后大促时客户的购买概率。
一个预热的蜜享盒的活动做得环环相扣，为大促做了充分准备。
当然，预热曝光只是大促活动的其中一环，要做好大促活动还要在拉新期做好老带新裂变和锁客，活动期做好上新和福利叠加，返场期做好战报和晒单，晒单期持续晒单传播。
汉光通过9年坚持不懈的私域运营，终于屡次突破自己增长的天花板，不仅在增长而且成倍在增长。
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