让运营新手能当副总监的一篇文章

韩利荐语：你应该是看了标题（党）进来的，证明你有当运营副总监的野心，有志向。本文摘自《精益创业》一书。如果有人问我：哪本书对你的互联网运营职业帮助最大，我会首推《精益创业》。这本书我看了不下四遍，一开始看不懂，支着眼皮往下撩。看到“三种增长引擎”的时候，忽然脑洞大开，一切豁然开朗。让我明白了各种运营试错的工作方法。基于本书，我写了「拿你说事，别不自在：网站运营四宗罪及解析之道」一文，5000余字，当天上了创业邦等网站头条。下文摘录部分，有上下文的衔接，但不影响你了解“互联网公司是怎么运作增长的”。如果你看的爽，可以留邮箱给我，我把全本书的PDF电子版发给你。另外，一定要看到底，然后阅读《如何投资互联网公司：商业模式篇》，那篇文章我认为是讲商业模式最浅显易懂的文章了，读了那篇就能直接做运营总监了。

—-三种增长引擎—-

在第二篇中，我们看到了新创企业使用正确的指标——可执行指标——来衡量进度的重要性。但是到底要衡量哪些数据，却有多种可能性。新创企业最大的潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论如何确定下一步工作的优先顺序。事实上，公司随时都可以把精力用在寻找新客户、更好服务已有顾客、提高整体质量，或压低成本之类的工作上。在我自己的经历中，这种确定优先顺序的争论会消耗公司相当多的时间。

增长引擎为新创企业提供了一套相对小范围的衡量指标，使企业可以集中精力。我的导师之一，创投资本投资家肖恩·卡罗兰（Shawn Carolan）曾这样说过，“新创企业不会饿死，而会饱死。”总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。新创企业必须关注能产生经证实的认知的重大实验。增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上。

黏着式增长引擎

让我们回到本章前面提到的两家新创企业。尽管两者处在完全不同的行业，但他们使用的增长引擎相同。这两种产品都需要吸引并长期保留顾客，而两者保留顾客的潜在机制不尽相同。对于经营动漫收藏品交易的企业而言，他们必须成为狂热收藏客的首选交易平台。因为这些收藏客们经常要搜寻哪里有最新藏品和最划算的交易。如果公司的网站能按设计运作，那么顾客就会经常使用它来查询信息，并且重复访问，看看是否有新藏品在售，同时也会售卖或交换自己的藏品。

而提供数据库服务的那家新创企业所依靠的重复使用，则出于截然不同的原因。数据库技术只是客户用来作为自己产品的一种基础系统，比如公司网站或销售端管理系统。一旦顾客在某个数据库技术之上建立开发了产品，要再换一种数据库软件是很困难的。从IT（信息技术）行业的角度说，顾客就这样被自己选择的数据库系统供应商绑定了。这类产品要想取得增长，必须提供有吸引力的新性能，使顾客甘愿在可能相当长的一段时期内，被一个专有供应商绑定。

因此，以上两个企业都需要有高的顾客保留率。他们希望一旦顾客开始使用其产品，就会接着用下去。这和电话服务供应商的情形是一样的：如果顾客取消了服务计划，通常意味着他极端不满，或换用了竞争对手的服务。这和另一类情况，比如在食品杂货店购物走道内发生的情况不同。在杂货零售业里，顾客的口味经常变化，本周买了百事可乐而没买可口可乐的事，并不一定有什么大不了。

因此，使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。

控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。就像银行户头赚取复利一样，高复合率将带来极快的增长，不需要依靠广告、病毒式增长或公关噱头。

不幸的是，这两家依靠黏着式增长引擎的新创企业使用了总顾客数这样的通用指标来追踪企业的发展进度。即便他们也用了可执行指标，比如激活率以及单客收入，但是，在黏着式增长引擎中，这些变量对增长的影响很小，因此也不是特别有帮助。（在黏着式增长引擎中，这些指标更适用于测试价值假设，这已在第五章中讨论过。）

在我们的会议之后，其中一家新创企业采纳了我的建议，比照黏着式增长引擎的样板，分析顾客行为，结果令人震惊：顾客保留率为61%，而新顾客增长率则为39%。也就是说，他们流失的老顾客和获取的新顾客比率几乎完全相互抵消了，所产生的复合增长率仅为0.02%，几乎为零。

从事约定式业务的公司苦苦寻求增长的情况很常见。一位曾在PointCast工作的人士向我提过公司如何陷入相似的麻烦。PointCast在互联网时代名噪一时，它奋力追求增长，在获取新顾客方面无疑是相当成功的——就像前面那家每个周期都有39%增长率的新创企业一样。但是，这种增长被同等比率的流失率抵消了。如果企业是以黏着式增长引擎为模板，那么所谓的好消息显然就是有大量新顾客涌上门来。想要找到增长点，就要关注现有顾客，令产品能更加吸引他们。比如，公司可以集中精力提供更多更好的藏品目录，这样会激励顾客经常前来查询。或者，可以做些更直接的事，比如把限时促销或特别优惠的消息以短信形式发送给顾客。不管用什么方法，他们的焦点都必须放在提高顾客保留率上。通常，如果某家公司的增长不足，一般会增加销售和市场营销方面的投入，但提高保留率的做法恰恰和这个直觉相反。这种反直觉的结果很难从标准的虚荣衡量指标中推论得出。

病毒式增长引擎

社交网络和特百惠（Tupperware）都是由顾客推动大部分行销工作的产品实例。产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。它和前文论述的简单的口碑增长有明显区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在。

提供邮件服务系统的Hotmail公司是最成功的病毒式增长案例之一。1996年，沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）发布了一项新的基于网络的电邮服务，向顾客提供免费的电子邮件账号。起初业务的增长很缓慢，Hotmail团队只从风险投资公司德丰杰（Draper Fisher Jurvetson）处获得了少量种子期投资，无法承担大规模的营销活动。但当他们对产品作了一个小小的调整后，一切发生了改变。在每封电子邮件的底部，他们加了一条附言链接：“备注：获取免费Hotmail电邮账户”。

几周内，这个小小的产品改动产生了巨大的效应。6个月后，巴蒂亚和史密斯获得了超过100万个新用户，5周后达到200万，该服务推出18个月后，拥有了1 200万注册用户，他们以4亿美元的价格把公司卖给了微软。

同样现象也出现在家居用品直销商特百惠著名的“家庭聚会”上，顾客把产品卖给朋友或邻居可以赚取佣金。每次推销不仅卖出特百惠的产品，同时也说服了其他顾客成为特百惠的销售代表。特百惠聚会几十年来一直生意兴隆。很多其他的现代企业，比如厨房用品直销公司“欢乐厨妇”（Pampered Chef，现属沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司）、生活类直销公司 “南方生活”（Southern Living）和食品直销公司“简单美味”（Taste-fully Simple）都成功套用了相似的模式。

病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称做“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。这是一个数学术语，这个系数越高，产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。或者说，每个顾客会带来多少位他的朋友？既然每个朋友又是一位新顾客，他们就可能会再介绍更多朋友。

如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。试想有100位顾客注册，他们将带来10个朋友加入。这10个朋友再介绍1个人参加，循环就到此为止了。

反之，系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客。

要清楚具体地看清这种效果，请参考下图：

让运营新手能当副总监的一篇文章

依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变。

由此产生的结果是，很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍。否则会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难。

对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值。这种交换既可以是特百惠那样货币化的，也可以是像Facebook那样非货币化的，这种情况给人们造成了很多困惑。在病毒式增长引擎中，货币交换并不带动新的增长；它只不过显示了顾客认同产品价值，愿意为之付费。如果Facebook或Hotmail电邮服务在早期就开始向顾客收费，那就太笨了，这样做只会妨碍他们增长的能力。但是，如果说顾客没有给公司带来价值也不对：他们向产品投入了时间和关注，使该产品对广告商产生了价值。广告销售公司其实服务的是两组顾客人群，即消费者和广告商，并且和每组人交换不同货币形式的价值。

这一点和积极使用资金支持增长需求的企业非常不同，比如，零售连锁店可以凭借其在合适地点投资开店的速度，实现快速增长。这类公司使用的是完全不同的增长引擎。

付费式增长引擎

有这样两家企业。前者从每位注册顾客那里赚取1美元，后者从每位顾客那里赚10万美元。要预测哪家公司会成长得更快，你只需再多知道一件事：每得到一位新顾客的成本是多少。

想象一下第一家公司使用谷歌关键字广告，从互联网上寻找新顾客，每获得一位新顾客平均支付80美分。第二家公司向大型企业销售重型货物，每次销售过程需要一名销售员投入大量时间，还需要现场销售工程人员帮助安装产品；每位新顾客的基础成本总额超过8万美元。这两家公司会以同样的速度增长。它们均有相同的收入比率（即20%）再投入于新顾客的开发。如果有一家公司企图提高其增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。

这就是付费式增长引擎的工作方式。

联系第三章里IMVU的故事，我曾谈到一开始我们在设定IMVU战略时犯的一个大错误。我们最终必须在增长引擎上转型。起初我们认为即时通信附加产品的战略会让产品实现病毒式增长。可悲的是，顾客就是不愿意按我们自以为聪明的战略行动。

我们错误地认为，顾客愿意使用附加在已有即时通信网络上的IMVU软件。我们相信产品会在这些网络中实现病毒式扩散，从一个顾客传到另一个。我们这个理论的问题在于，有些产品并不适合病毒式增长。

IMVU的顾客不想在现有朋友圈中使用这个产品。他们想用它来结交新朋友。这就意味着他们没有把产品介绍给新顾客的强烈动机，他们认为这是我们的工作。幸好IMVU可以通过做广告的方式取得增长。我们的顾客愿意为产品支付的费用，比我们用广告吸引到他们的成本要高。

付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。

假设一个广告花费100美元，吸引了50个新顾客注册使用某项服务，那么这条广告的“每取得成本”（CPA）为2美元。在这个例子中，如果产品的生命周期价值大于2美元，产品就会有增长。生命周期价值和每取得成本的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得多快。反过来，如果每取得成本还是2美元，但生命周期价值降到2美元以下，公司的增长就会放缓。投入资本或使用宣传噱头这种一次性的战术，可以暂时救急，但这些手段并没有持续性。这正是很多公司失败命运的症结所在，那些关门大吉的著名互联网公司曾错误地以为尽管在每个顾客身上亏本，但却想要以量取胜，这已经是个老笑话了。

虽然我从广告的角度解释了付费式增长引擎，但它的含义更广泛。使用对外销售团队的新创企业同样依靠这种引擎，就和依靠客流量的零售公司一样。所有这些成本都应计入每取得成本中。

比如，我曾经服务的一家新创企业为团队集体开发合作工具软件。这家公司经历了重大转型，其工具产品的主要客户从业余爱好者和小型俱乐部，转变为企业、非政府组织和其他超大型组织机构。然而，公司虽然进行了顾客细分市场的转型，却没有改换增长引擎。他们之前采取的是网页式直销战术，在网上开发顾客。我记得在早期，公司接到一家大型非政府组织的来电，想要购买他们的产品，并在组织内的众多部门中推广。这家新创企业提供的“无限量”定价计划，其最贵的价格也只是每月几百美元而已，以至于那家非政府组织无法购买，因为组织内部根本没有购买如此便宜的产品的相关流程。另外，该组织还要求公司大力协助推广并教育员工使用这个新的工具，并且跟踪调查新工具的使用所造成的影响；而公司完全没有配备这些服务。顾客细分市场的改变，要求公司相应雇用一定规模的对外销售人员参加各类大型会议，教育并培训执行主管人员，撰写白皮书。这些较高的成本会产生相应的回报：以前，公司从每位顾客那里赚几美元，现在转变为从每位庞大的顾客那里赚几万甚至几十万美元。他们新的增长引擎会带来可持续的成功。

很多获取顾客的来源取决于竞争。比如高级零售店面有更多的客流，因此更有价值。同样，针对较富裕的顾客做广告，通常比面向大众的广告成本要高。对任何特定顾客关注度进行竞争的企业，其总体赚取的平均价值决定了这些广告的价格。富裕消费者通常会成为利润更高的顾客，因而，吸引他们的成本费用也更高。

一段时间之后，任何一种顾客获取来源的“每取得成本”会因为竞争被推高。如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客的来源上。因此，使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化。以上这点可以用IMVU做例子。我们的顾客对其他网上服务公司来说，不是非常有利可图的客户群：他们中包括了很多青少年、低收入成人以及国外顾客。在其他服务中，可能会认为这些人不太会在网上购买东西。在IMVU，我们开发了一系列技术，从没有信用卡的顾客那里收取网上付款，比如让他们把费用计到手机账单上，或给我们邮汇现金。这样一来，我们就能比竞争者支付更多钱来争取这些顾客。