格鲁夫给经理人的第一课

序言

本书目前给我的启发：明确产出和活动的区别，管理好活动组合和每一项活动的杠杆率

思考：…全球化, 随着产品和服务的品质差别越来越小，什么是你的竞争优势？

时间、信息、数据、顺势、应变、行动

信念：你需要完成不可能的任务，并预测未知的未来。”让混沌丛生，然后掌控混沌“

认识你的组织

本书三个基本概念

• 产出导向管理
• 团队意识 ：一个经理人的产出直接管辖和影响力所及的组织产出的总和

• 团队中的每一个体都能各尽所能，这个团队才会有最高的产能

认清”无法预测未来“的事实，像训练消防员一样训练员工，随时整装待发

减少管理层级以加强应变能力

做好一对一谈话这个基本功课

经营你的职业生涯

没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。只有你是自己的主人

思考三个问题：

1. 你在公司是真有贡献还是个传话筒？唯有不断增加产能提高附加价值
2. 你的工作是否无关紧要？你是否是在等待别人安排任务？你是不是组织中的重要角色？

3. 你是否在不断追求新知或者尝试新技术

第一篇早餐店的生产线

第一章”生产“是什么

有序的步骤，按照预期交付给客户期望的结果

限制步骤

生产的步骤

复杂化-影响生产的因素是复杂的

找出最佳策略

-组合的流程是可以简化的——交付的速度、可能的低成本、预期的质量

-流程作业

测试与验货

-对流程化作业做质检

及早发现，及早解决——原料在流程中会变得越来越有价值，后期处理的成本高

联系：项目交付、日常任务、学习提升都可以类比为“生产”。需要较快交付质量好且符合客户预期的产品需要做好“流水线”管理，找出限制步骤，设置质检步骤。尽早发现问题(风险)，尽早解决。

第二章 从早餐店的库存谈起

设定指标

指标配对

指标运用对的原则：

1. 有总比没有好

1. 1. 任何管理都需要评估，一个有效的指标应该是评估产出，而不是产出之前的生产活动

2. 一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的

1. 1. 列出的指标是可量化的，和它们配对的指标应该强调质的方面。举例：评估清洁工的工作时，处理看他的清洁面积(活动——指标)，还要参考这座办公楼中的公司对清洁的质量做出评判(质量标准——指标配对)

黑箱理论

对未来的预测

[将黑箱理论应用在早餐店管理中]

通过在黑箱中挖几个洞，将能更清楚地了解生产流程的内部作业，进而更准确地预估未来的产出

1. 先行指标（leading indicator）：通过让你了解未来的状况来引导你注意黑箱中该注意的事情。早餐店的例子中先行指标可能是机器故障记录，也可能是客户满意度
2. 线性指标（linearity indicator）：黑箱上开的几个窗口就是线性指标

[便于早期预警，知道目标是否可以达成]

3. 趋势指标（trend indicator）：
4. 重复印证表（stagger chart）：每个月都更新资料重新预测，有助于调整预测、思考

[*表示实际销售数量]

控制产出

1. 接单生产-交付周期长的问题
2. 计划生产-很好解决交付周期长的问题，存在库存风险

….当然在实际工作中，这种理想状况少之又少。较常发生的情况是客户犹豫不决或改变主意。而且在制造流程上也可能发生错误或是延误交货时间，甚至还有其他种种不可预知的情况发生。由于不可能精确地预测业务或制造流程，因此我们应该在这个系统中加入一些“弹性空间”，保证一定的存货是最明智的做法。毋庸置疑，存货越多，我们应变的能力就越强。但存货的建立和保管都得花钱，因此必须小心控制。如我们之前所学到的，我们应该储备的是处在价值最低阶段的存货，就像早餐店厨房里的生鸡蛋。而且，在一定的存货成本限制下，存货的价值越低，我们的生产就越具弹性。

重复印证表应该同时用在制造和销售预测上。如前所述，此表可以显示出每月的预测以及和实际情况相比的变化趋势。观察重复印证表，你便可以找出预测错误的原因，设法提高你在制造以及销售预测上的准确性。

对未来做预测，然后调整管理工作，是提高产能的一个重要方法。预测通常只被运用在厂务或实体销售上，而非管理工作上——因为管理工作至今仍被认为比厂务更注重“质”的方面，且较缺乏业绩目标或者衡量的标准。

然而，如果我们能仔细选择管理工作的指标并密切观察，我们其实也能把工厂的那一套控制方法搬到管理工作中。

我们能从趋势资料中推论出既定标准，借以预测各种不同任务所需要的人数。严格应用这套预测的准则，你就可以更有效地运用人力资源，以应对管理活动可能的增加或缩减。但如果你只是交差了事而非严格应用准则，你将永远无法降低员工人数，而且根据帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。

设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提高并维持产能。

这段很概括，具备实践指导，摘录下来

品质保证

设置检查点

需要考虑成本和对流程的干预 ——> 需要在检验并提高品质以及介绍干扰两者间找到平衡点。

两种方法：

1. 海关与监视器

海关：实现设定关卡，不通过不让流入下一个环节——成本高

监视器：原料中取样，并标记，计算瑕疵率。允许流入下一个环节，但超过设定质量下线时(如流水线中连续检测到三件瑕疵品)，下线整条流水线。

2. 随机检验

随机检验应用在管理中好处

• 不需要事必躬亲
• 节省时间

• 增强员工责任心，降低依赖性

产能在释义

基于黑箱理论对产能做定义：

产能= 黑箱中不同部门的产出 / 此项产出所需的人力

提高产能的方法：

• 加速生产
• 改变工作的本质。

• • 谈”我们该做什么“，而不是”怎么才能更快“ -方向对
  • ”我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作“ – 效率高

• 找出高杆杆率的生产或管理活动

杆杆率

• 自动化
• 将工作简化 – 将工作简单化的第一回合通常可以将工作步骤减掉30%~50%

第二篇 打好团体战

第三章 管理杆杆率

第四章 管理的必经之路：开会

过程导向会议

有规律的召开，会议功能以信息交流为主

• 一对一会议

下属是一对一会议的负责人，由下属起草会议纲要，在会议进行中下属和经理都应该做会议纪要

• 部门会议

• 运营总结会议

任务导向会议

随时召开，必须产生决策

第五章 不挥舞权杖的决策

决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来指定的。

• 对基层授权
• 统计群体综合征

• 不想和别人意见不同

了解“犯错难免”，建议自信

• 怕人家觉得自己笨

规划是为了明天

在你规划行动之前，一定记得问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少不会更糟。

第三篇 推动组织的巧手

第七章 当早餐店开始繁衍

第八章 混合型组织

功能型组织和任务导向型组织

目标管理

第九章双重报告

双重报告以及同级群体想要发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键

第十章每个人都听命于三个“长官”

自由市场-交易

契约义务-红灯停绿灯行

文化价值观-大我先于小我

CUA指标(complexity、uncertainty、ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性、指令的模糊性。

第四篇某事在人

第十一章 激励下属参加比赛

将办公室变为竞技场能培养下属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队不断前进的主要动力

员工没有做好他该做的事的两个原因及解决方法

“不能” —— 培训

“不为” —— 激励

第十三章再难也得做绩效评估

最基本的目的：提高下属未来的绩效

分两部分：

评估下属的绩效和将评估结果告诉下属

评估下属的绩效

• 产出流程和流程评估
• 长期和短期的绩效

• • 运用财务管理中”现值“观念：这项长期的活动到底最后能帮我们赚多少钱？

• 时间的因素
• 个人、部门两者兼顾(这里指评估经理人了)

• 避免落入潜力陷阱

• • 评估实质的产出而不是表面现象

• 晋升

• • 晋升和绩效挂钩

告知评估的结果

三个原则：坦诚、倾听、忘我

• 正反两面据陈

• • 一个人一定时间内只能处理一定数量的信息，绩效评估关注的点应该在3-7点
  • 如何把焦点放在主要项目上
• • 各种角度评估下属绩效
  • 记录所有你觉得与评估他的绩效相关的事情
  • 从这些项目中找出他们的关系（归纳、总结）
  • 得出结论(需要传达给下属的信息(优缺点))和论据（支持这些结论的事实）

突破性评估

最棘手的绩效问题来自某个冥顽不灵的下属

图

[”解决问题“的各个阶段都涉及非常多的情绪转变]

不要混淆了情绪问题和工作的需要。你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案，至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。

评估”明日巨星“

很容易忽略对表现的好的被评估人提出改进意见，对表现较差的会有很多建议。但前者杠杆率更高，更值得花心思。

必须牢记：不管一个明星下属表现的多好，他总还是会有改进的余地。即使对一个”明日巨星“，我们还是能通过”后见之明“来敦促他进步。

第十四章 招人与留人

面试的目的：

1、找到一个具备能力和潜力的人

2、让他认识并了解这个公司

3、确认此人的能力和这份工作是否相符

4、想办法把他招进公司

营造成功的互动

做一个积极的聆听者，面试由经理人掌控

• 提出问题
• 收集信息

信息大致分类

1、应聘者的专业知识如何

2、应聘者在之前的工作中运用其专业知识和技能的能力

3、了解他”懂的“和”用的“之间的差异 —— 他的能力和绩效之间的差异

4、他在工作上的价值观

从面试管关注角度看，一个好的简历应该传递一下信息

【专业知识/技能】

• 描述以往负责的项目
• 你的弱点或短处有哪些

【运用专业知识和技能的能力】

• 以往的成就
• 遭受的挫折或失败

【知与行之间的差异】

• 从以往的失败中吸取了什么教训
• 目前职务中碰到了哪些问题

【工作价值观】

• 为什么你觉得能胜任此项工作
• 为什么我们公司应该录用你

• 为什么我们要聘用有参与过工程背景的人担任营销经理一职

面试充满风险

假设性提问进一了解面试者

面者试提问

与推荐人谈谈

附录

1. 人物或者书籍推荐

1. 1. 德鲁克 – 管理大师
   2. 威廉·怀特 —— 《组织人》