如何成为高效运营组织?

关于这个问题我想用一则事例来跟大家分享。

先给大家讲讲我朋友的故事,我有一个朋友叫小伍(好吧,这个朋友就是我)。

2013年7月,小伍顺利入职A公司。毕业于大连理工大学的他,带着“天之骄子”的傲气,自信满满的投入到职场当中。入职之初,环视自己身边的同事,小伍是部门内少有的几个毕业于985大学的员工。为此,小伍对自己充满自信,觉得自己定将脱颖而出,成为部门甚至公司内的佼佼者。

A公司的岗位晋升机制主要是基于绩效评定开展的,绩效成绩主要来自小组同事的民主评价和部门管理层的领导打分两部分。通常当员工在本职级工作满两年即具备参与岗位晋升评价考核的条件,而每年的岗位晋升人数通常为当年具备岗位晋升条件人数的50%。此外,岗位序列内,每一职级的人数是固定,不能超编,即当高岗位编制被占满以后,即使低岗位的人员具备晋升条件,也无法晋升。而且无论你工作多长时间,如果上方的岗位已被占满,你都无法再晋升,除非高岗位的人员存在岗位流动。(看看,多么打消年轻人积极性的论资排辈)

小伍入职后,作为组内的年轻人,对于领导安排的工作均欣然接受,竭力完成,事无巨细。小伍带着新员工的激情,希望把一切安排给自己的工作做好,甚至是做成“标杆”。小伍习惯将自己做过的工作进行总结,生成模板和流程,以便在下一次遇到同样的工作时可以套用模板、借鉴流程,快速的完成工作。转眼入职近两年,小伍发现分配给自己的工作,通常是一些十分耗时但又没有什么实际业绩的工作,如文书整理,年报编写等内容,因此虽然自认为把这些工作做得很好,也投入了很大的精力,但在岗位晋升评价考核时,却又拿不出什么有分量的工作业绩。在入职第二年的岗位晋升评比时,小伍以一名之差,没能进入50%的晋升名单内,这一结果给以天之骄子自居的小伍以沉重的打击,甚至造成了他一段时间的情绪消沉(工作没啥成就感,心态还差点蹦了)。

A公司比较重视员工的技能培养,每年除了开展例行的技能培训、职业安全培训外,还经常开展诸如商务英语、办公软件使用、职场人际关系、领导力提升等有助于员工职业发展的培训。同时公司也很重视对员工的关怀,比如向员工提供针对员工及其配偶和子女的医疗保险服务,按国家标准向员工提供高比例的福利待遇,为员工提供EAP心理咨询等福利。(待遇要是不好点,根本就干不下去了)

随着工作年限的增加,小伍越发觉得分配给自己的工作缺乏挑战性,自己渐渐也没有了之前的工作热情,他深知自己需要找到一个新的爆发点,他想要申请调整工作,甚至想到了要离职。由于对公司的企业文化仍充满认同感,对企业所提供的待遇还算满意,以及对身边一些志同道合的同事还认可。小伍决定找领导沟通自己的情况,申请岗位调整。部门主管在了解到小伍的想法后,同意了小伍的请求,将小伍调整至另一部门,负责新媒体平台营销这一更加具体的工作。自此,小伍的工作由繁杂且低价值的文案工作转为更加具有挑战性和成就感的工作。用身边同事的话说,“小伍像是被激发了一样”,再次以高昂的热情投入到工作当中。同时小伍也渐渐的认识到了自己所存在的不足,可能并不是之前领导不给自己分配具有挑战性的工作,而是自己的能力还不足以让领导放心的将工作交给自己。(先调整岗位试试,要是还干不下去就只能离职了)

此外,小伍又发现了在新的工作岗位上所遇到的问题。工作中小伍主要负责新媒体平台营销,涉及在诸如抖音、快手等平台上进行宣传片的发布及维护。可是小伍发现为达到宣传片曝光量的流量购买成本越来越高,而且在多平台上通过多账号进行视频发布,也需要花费大量的时间,而且时不时点击每个平台查看消息列表里是否有咨询私信,使小伍感觉自己快神经质了。如此大量的投入时间和费用,换来的却是没有多少人观看宣传片。小伍意识到,以上种种必将影响所在部门的绩效,是时候寻求更高效的解决方案了。

在一次与校友的聚会上,小伍意外的发现几位校友正在开发和运营一款叫做 “壹传助手”的多媒体运营平台,其强大的功能刚好可以解决小伍目前所遇到的问题。经过与校友沟通,小伍得知,“壹传助手”正是专为多媒体运营开发的多平台多账号短视频一键分发工具,同时支持50+账号一键并行发布,可以很大程度上节约时间和费用。

在“壹传助手”这一利器的加持下,小伍轻松的完成领导交给的媒体运营的工作。当季度部门的绩效有了很大的提高,这一成绩在令领导感到满意的同时,也令小伍身边的同事对他刮目相看。高效地完成此前繁重且耗时的工作后,沉下心来的小伍,将精力更多地投入到学习自己的业务领域知识,并发挥自己的优势,将学习到的内容进行归纳梳理,便于自己后续的使用和参考。在第二年的岗位晋升评比中,不出各位看官的所料,小伍顺利的晋升了。

故事讲完了,我们来分析以下几个问题:

问题一、小伍的工作满意度

影响员工工作满意度的因素有“具有心理挑战性的工作,公平的报酬,良好的工作环境,融洽的同事关系,人格与工作的匹配,支持性的上级管理。”而刚刚入职时的小伍渐渐感到失去工作热情,其原因就和以上因素有关,随着对所从事的工作的熟练而缺少了挑战性,没能晋升也使其感到缺少了公平。幸运的是小伍能够及时的认识到自己存在的问题,进行调整,通过及时与管理层沟通自己存在的困难,选择适合自己的岗位,从而寻求解决方法。因此,一个良好的组织应该为员工提供一系列有效的学习和个人发展机会,委派给员工适合的、同时具有一定挑战性和趣味性的工作,提升员工的工作成就感与自我效能感。而一个好的管理者应该与员工展开更深入的沟通,了解员工在心理层面上的想法和主观体验,积极倡导互帮互助与感恩的精神。另外,基于自我效能感的影响与作用理论,对员工个体而言,发展自我效能,获得成就感、满意度的最有力的手段是完成一项具有挑战性的任务。

问题二、小伍的达克效应与维纳归因

“能力越低的人,越容易高估自己的能力”这是达克效应的观点,同时这一点在小伍身上也是有所体现的,刚入职的他以天之骄子自居,认为自己肯定比别人强,这恰恰是阻碍他没能尽快提升技能获得认可的原因。因此对自己能有一个正确的认识,对于职场的新人是很重要的。另一方面,在面对工作不顺利时,小伍存在将失败归因于机遇和任务本身这些外部情境因素,同时高估自己的智力和能力等个人因素的情况。因此能够正确认识自己是对获得高绩效很有帮助。

问题三、公司的组织支持

组织支持和组织支持感理论认为“组织的支持能够满足员工的社会情感需求,如果员工感受到组织意愿并且能够对他们的工作努力进行回报,员工就会为组织的利益付出努力。”A公司为员工提供的技能培养、医疗保障、福利待遇、心理咨询等方面的支持,也为公司赢得了员工希望为组织进行回报的意愿。但是值得思考的是,公司现有的岗位晋升机制是否公平?是否能够满足员工的需求?一个良好的晋升途径将为员工带来希望和高绩效工作的动力。当高岗位人员满编之后,由于晋升通道被堵死,新进员工的工作积极性势必会受到影响。

为疏通岗位晋升渠道,2021年A公司寻求改革,试行“能上能下”的岗位晋升评比机制,当高岗位满编后,满足条件的低岗位人员可以与高岗位人员通过绩效评比来进行PK,实现“能者上,平者让,庸者下”。根据权变理论,在组织管理中,没有一成不变的和普遍适应的管理理论和方法,“最好”的方法就是根据组织内外环境的变化,随机应变、因地制宜的管理方法。因此,这一“能上能下”的岗位晋升评比机制的有效性还需要时间来试行和调整。

结论

如何成为一个高绩效组织?

在员工层面,重视员工个性,尊重员工想法,加强管理层与员工的沟通;为员工分配适合而又略带挑战性的工作;避免员工的情绪资源被耗尽;平衡好员工在工作与生活上的冲突,从而提升员工工作幸福感;寻求合理高效的工作工具,不断提升个人技能,做好总结归纳。

在组织层面,解决组织与资源之间矛盾,创造更多的高级岗位,疏通员工晋升途径;做到知人善用,将合适的人放在合适的位置上;采用工作扩大化和丰富化等合适的员工激励策略。

为成为高绩效组织,这些都是值得我们思考和借鉴的。

鸣谢

感谢能看到结尾的你,如果我没猜错,你是来搜索小论文或大作业的吧,欢迎借鉴交流。

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